對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō),再完美的設(shè)計(jì)如果沒有組織配套和執(zhí)行力,都會(huì)成為空中樓閣。

　　“A股童裝第一股”安奈兒經(jīng)過(guò)二十多年的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,已經(jīng)成為消費(fèi)者最喜愛的童裝品牌之一。其數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路,同樣一路“披荊斬棘”。在數(shù)字化席卷零售業(yè)的浪潮中,安奈兒于2015年開啟了數(shù)字化新征程,陸續(xù)升級(jí)銷售端系統(tǒng),快速適應(yīng)市場(chǎng)變化,并于2017年底著手搭建中臺(tái)體系。2019年,安奈兒與微盟達(dá)成合作,1000家直營(yíng)店于微盟商城中全面上線;2020年伊始,安奈兒開始面向加盟商推廣微盟小程序,并同步成立新零售中心,賦能終端。

　　公私域聯(lián)合和精細(xì)化運(yùn)營(yíng),成為安奈兒開啟智慧零售新征程的左膀右臂。譬如在推進(jìn)導(dǎo)購(gòu)數(shù)字化時(shí),安奈兒今年7月和微盟助跑團(tuán)隊(duì)制定了一套門店和導(dǎo)購(gòu)的激勵(lì)方案,除了有業(yè)績(jī)提成,還設(shè)定了拉新激勵(lì)獎(jiǎng),并以日、周、月為單位,進(jìn)行店鋪內(nèi)分組PK,勝者有獎(jiǎng)勵(lì)。助跑期間,參與門店銷售同比提升9.1%,目標(biāo)達(dá)成率109%,區(qū)域?qū)з?gòu)100%破冰。精細(xì)化運(yùn)營(yíng)私域流量時(shí),安奈兒也借助商業(yè)廣告、公域引流等擴(kuò)大用戶獲取矩陣。較早之前,于今年5月開啟的2020無(wú)畏公主裙“云發(fā)布”,即朋友圈廣告率先“出征”收割關(guān)注,精準(zhǔn)觸達(dá)26-35歲寶媽群體,同時(shí)在廣告落地頁(yè)增加轉(zhuǎn)化按鈕,構(gòu)建“公域觸達(dá)+私域沉淀”的營(yíng)銷閉環(huán)。據(jù)了解,有數(shù)百萬(wàn)用戶成功播放了品牌視頻;作為微信支付后再營(yíng)銷的首批嘗試者,安奈兒還通過(guò)“微信代金券”營(yíng)銷工具,將公域流量轉(zhuǎn)化為自有流量,以支付有禮、支付即會(huì)員、支付連接導(dǎo)購(gòu)等促成二次營(yíng)銷,短短2周新增上千筆訂單。

　　關(guān)于智慧零售,安奈兒有自己的一套心法。近日,在由微盟主辦,騰訊智慧零售、騰訊廣告協(xié)辦的微盟WeimobDay智慧零售增長(zhǎng)峰會(huì)廣州站峰會(huì)上,安奈兒股份有限公司新零售負(fù)責(zé)人吳瑞濱做了干貨分享,以下是其核心觀點(diǎn)整理:

　　賦能是搞定與人相關(guān)的事

　　在信息爆炸時(shí)代,產(chǎn)品供過(guò)于求,導(dǎo)致用戶普遍對(duì)品牌的信任度不像之前那么高,商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)逐漸取代單純產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。以核心產(chǎn)品作為品牌的入口,以生活理念與生活方式作為經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品主體的企業(yè)將會(huì)越來(lái)越多。隨著類似阿里、騰訊等平臺(tái)方開始整合各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游,在金融,設(shè)計(jì),生產(chǎn),供應(yīng)鏈,保險(xiǎn),社交,系統(tǒng)等環(huán)節(jié),都開始對(duì)外輸出標(biāo)準(zhǔn)化能力,個(gè)人品牌及小眾品牌逐漸得以更廉價(jià)的方式獲得整個(gè)鏈條的能力,傳統(tǒng)品牌企業(yè)將被這些小眾品牌倒逼,去聚焦自己的核心產(chǎn)品與客戶群。這兩點(diǎn)對(duì)企業(yè)的布局能力是個(gè)挑戰(zhàn),對(duì)轉(zhuǎn)型中的零售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行能力是個(gè)考驗(yàn)。

　　從賦能的角度來(lái)看,新零售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人需要有相當(dāng)?shù)脑捳Z(yǔ)權(quán),需要把企業(yè)內(nèi)部的組織、責(zé)權(quán)、考核都理順,并且能夠統(tǒng)御管理內(nèi)部多方利益競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。特別是定位以賦能為主的新零售團(tuán)隊(duì),其負(fù)責(zé)人建議放入總裁辦,否則,缺乏終端行政管理權(quán),商品分配定價(jià)權(quán),以及制度決策權(quán),就意味著沒有辦法建立快速反應(yīng)與試錯(cuò)的機(jī)制,機(jī)會(huì)出現(xiàn)也無(wú)法快速跟進(jìn)。這也是為什么說(shuō)新零售項(xiàng)目是“一把手工程”的原因。

　　在做智慧零售終端賦能的企業(yè),一般都是以導(dǎo)購(gòu)為主的實(shí)體店企業(yè)。終端作為營(yíng)銷一線的主力,從管理者到導(dǎo)購(gòu)都需要先從心理上,認(rèn)同數(shù)字化過(guò)程中銷售習(xí)慣與行為所產(chǎn)生的改變;然后,需要具備使用數(shù)字化工具產(chǎn)生業(yè)績(jī)的能力,使用信息發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會(huì)、利用工具拉新、維護(hù)與成交等。管理團(tuán)隊(duì)的配置中,需要配備專職講師,也可以是企業(yè)商學(xué)院的講師,或者由終端零售培訓(xùn)講師兼任。比較適合采取逐個(gè)區(qū)域突破的形式,集中人力連續(xù)培訓(xùn),讓導(dǎo)購(gòu)打出標(biāo)桿總結(jié)SOP(工作標(biāo)準(zhǔn)操作程序)后復(fù)制推廣。管理團(tuán)隊(duì)需要解決的問(wèn)題,主要在導(dǎo)購(gòu)業(yè)績(jī)核算改革,推動(dòng)終端KPI的優(yōu)化,制定激勵(lì)方案,以及沉淀成果并且復(fù)制等。

　　提升銷售的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

　　當(dāng)賦能階段度過(guò),企業(yè)建立起快速反應(yīng)體系,大家對(duì)一些理念已經(jīng)達(dá)成共識(shí),能力得到提升,數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的零售團(tuán)隊(duì)就可以開始將更多的人力投入到運(yùn)營(yíng)中。可以成立一個(gè)中心,除了該零售團(tuán)隊(duì)以外,把銷售相關(guān)的一些職能部門適當(dāng)整合至中心內(nèi),補(bǔ)足能力短板。

　　做好銷售有幾個(gè)點(diǎn),第一是貨品,在沒有理清楚貨品歸屬與折扣定價(jià)歸屬的責(zé)權(quán)關(guān)系之前,就開始追求新零售團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī),非常容易把電商與線下這個(gè)楚河漢界做成三足鼎立。這種局面下,新零售團(tuán)隊(duì)由于是新生隊(duì)伍,往往沒有貨權(quán)以及完整的銷售渠道編制,將處于被動(dòng)局面;

　　第二,就是需要厘清異業(yè)合作的業(yè)績(jī)、核算規(guī)則與模式。異業(yè)合作不僅僅是簡(jiǎn)單的互相拉群甩廣告,也不只是積分商城換禮品。更多時(shí)候會(huì)以同時(shí)做活動(dòng)的形式進(jìn)行聯(lián)合推廣,互相引流會(huì)員,或在對(duì)方的商城體系內(nèi)以分銷供貨方式售賣。

　　這里拋開系統(tǒng)對(duì)接不談,還需要注意兩個(gè)問(wèn)題,一是如何保證雙方推廣效果對(duì)等或接近;二是需要在活動(dòng)期間有穩(wěn)定的庫(kù)存保證不超賣?，F(xiàn)在有一些團(tuán)隊(duì)開始以第三方的身份組織匹配的商家進(jìn)行異業(yè)合作,在過(guò)程中深度參與雙方的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行,相對(duì)公平的保證雙方利益,在項(xiàng)目結(jié)束后以抽點(diǎn)的形式結(jié)算傭金。

　　搭建平臺(tái)的三種形式

　　搭建平臺(tái)有三種形式,怎么選擇取決于企業(yè)當(dāng)前的能力。一是在集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部,可以把新零售的銷售團(tuán)隊(duì)當(dāng)作獨(dú)立的第三方,對(duì)集團(tuán)內(nèi)品牌統(tǒng)一提供代銷代運(yùn)營(yíng),以扣點(diǎn)形式進(jìn)行盈利核算;二是除了賣本品牌的貨品,還兼賣其他企業(yè)的貨品,俗稱“全品類商城”。企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)購(gòu)也要賣全品類商城里的所有貨品,并計(jì)算業(yè)績(jī)。這里需要控制好分寸,否則容易做成雜貨鋪或四不像。一般而言,傾向于銷售與自己主營(yíng)產(chǎn)品有關(guān)的異業(yè)品類,以主打生活方式與場(chǎng)景的形式會(huì)比較可取;第三是平臺(tái)化的終極版本——企業(yè)平臺(tái)化。這有點(diǎn)超出新零售的范疇,已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略制定級(jí)別。企業(yè)平臺(tái)化是指把企業(yè)自身的各項(xiàng)能力標(biāo)準(zhǔn)化,同時(shí)整合行業(yè)的上下游合作廠商,利用企業(yè)在該業(yè)態(tài)下積累的優(yōu)勢(shì),為行業(yè)提供完整的鏈路服務(wù),并以此獲得資金與數(shù)據(jù)上的收益。這對(duì)企業(yè)自身能力是一個(gè)非常高的要求,需要每一個(gè)對(duì)外的組織單元都有獨(dú)立運(yùn)作的能力,只有少數(shù)企業(yè)能完成。

　　新零售部門的負(fù)責(zé)人,作為企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程中最大的踐行者之一,除了背負(fù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)增長(zhǎng)的使命,更重要的,是要比其他人更懂得,如何在企業(yè)內(nèi)部定位自己和團(tuán)隊(duì)