現(xiàn)代企業(yè)的快速發(fā)展越來越依賴并購，利用并購作為迅速擴大規(guī)模的手段的好處是顯而易見的，軟件巨頭微軟旗下的MSN和Hotmail業(yè)務(wù)也被收購，思科與中興并購20多年后，中興通訊市值只有490億人民幣，思科市值達(dá)到900億美元，業(yè)內(nèi)很多人把思科的快速增長歸功于公司歷史上的174個并購。此外接下來咱們就一起看看大寶被強生收購的原因是什么呢？大寶被強生收購事情的始末發(fā)展。

　　這符合他們一貫的謹(jǐn)慎作風(fēng)，強生特別注重事前研究。這種風(fēng)格來自于長期從事與人體健康相關(guān)的行業(yè)。當(dāng)強生第一次進入中國時，只能先從美國引進東西，像當(dāng)時的任何一家跨國公司一樣。20世紀(jì)90年代末，跨國公司開始普遍發(fā)現(xiàn)，中國基于金字塔的消費市場實際上更廣闊，他們銷售的商品直接接觸到上層金字塔的20% ~ 40%的人群。強生爽身粉在民眾之間很出名。

　　“強生也遇到了同樣的挑戰(zhàn)或機遇?？鐕窘鉀Q這個問題一般只有兩種方法。第一種方式是為更廣闊的市場打造新品牌，因為覆蓋更廣闊的市場，無法用原來的高端品牌。不知道這個品牌是什么，消費者這樣一來就會很困惑。”周敏濤說，“另一種方法是獲得一個有增長的本地品牌。”

　　醫(yī)療器械行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)的主要成本在研發(fā)，而最大的成是本打造新品牌的成本，高于品牌建設(shè)，通過廣告、營銷等流程，一個公司要建立一個知名的消費品品牌，可能需要幾年的時間。一些跨國公司利用他們現(xiàn)有的品牌來衍生低價產(chǎn)品，但后來他們開始發(fā)現(xiàn)這樣做有問題，前提是你的產(chǎn)品質(zhì)量首先要過硬，因為中當(dāng)?shù)氐牡投讼M者不確定品牌是便宜還是貴，一旦進入中國，的三四線城市，跨國品牌的親和力就不如地區(qū)本地品牌。

　　對于強生來說第二種解決方案顯然更有優(yōu)勢，即在市場上獲得一個成熟的本地品牌。事實上，大寶和強生在中國的增長軌跡是一致的：出生于1985年的大寶，那一年強生進入中國投資建廠的一年。90年代初，大寶進入高速發(fā)展，強生制藥業(yè)務(wù)在中國成立第一家合資企業(yè)西安楊森制藥有限公司，1999年改制為北京大寶化妝品有限公司；20世紀(jì)90年代，強生在中國開始迅速發(fā)展.

　　90年代末，他們通過名人代言和強調(diào)高科技創(chuàng)新，大寶憑借“大寶，天天見”的電視廣告深入人心，成功樹立了大眾護膚品的形象，希望進入高端化妝品市場。一方面中國的市場環(huán)境在2000年前后發(fā)生了巨大的變化；另一方面大寶自身的研發(fā)后勁和營銷能力有限。國際一線護膚品牌來到中國， 搶灘，為消費者重新定義高端概念。正是從這個時候起，逐漸失去了原有的國產(chǎn)化妝品品牌所具有的市場優(yōu)勢和份額。

　　大寶被強生收購之前，在2000年前后，大寶從一線城市和中高端市場退出后，遇到了嚴(yán)重的增長瓶頸，年業(yè)務(wù)增長率開始下降到10%以下。但由于原材料成本上漲，凈利潤逐漸開始萎縮。要知道當(dāng)時國內(nèi)護膚品市場正處于快速上升期。在被經(jīng)濟學(xué)家稱為“十年”的經(jīng)濟快速發(fā)展時期，強生在中國的年均增長率接近30%。自2003年以來，大寶的銷售一直停滯不前，但在2006年，它呈現(xiàn)出下降趨勢，其凈利潤也大幅下降。