2013年10月，星巴克在紐約開(kāi)了首家專門銷售茶飲的新式茶吧Teavana Tea Bar，一度被茶界看作是時(shí)尚茶飲的風(fēng)向標(biāo)。結(jié)果兩年過(guò)去，星巴克近期宣布：將關(guān)閉已開(kāi)五家Teavana Tea Bar中的四家，僅在西雅圖保留一家“實(shí)驗(yàn)店”。

　　作為全球咖啡連鎖第一品牌的星巴克，去開(kāi)拓茶飲連鎖品牌，聽(tīng)起來(lái)屬于典型的“相關(guān)性多元化”。連星巴克創(chuàng)始人霍華德都曾經(jīng)表示：茶飲市場(chǎng)有900億美元的潛在空間，做茶飲是一個(gè)“千載難逢的好機(jī)會(huì)”。

　　但為何這樣一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，星巴克卻沒(méi)有把握住？星巴克把握不住，其他企業(yè)能把握住嗎？帶著這樣的疑問(wèn)，《中外管理》專訪了定位理論大師勞拉里斯。

　　星巴克誤判茶飲連鎖

　　《中外管理》：您認(rèn)為Teavana Tea Bar目前的失利，是霍華德錯(cuò)估了茶飲市場(chǎng)的空間，還是這個(gè)品類沒(méi)有問(wèn)題，只是具體的開(kāi)拓方法出了問(wèn)題？

　　勞拉里斯：霍華德犯了個(gè)錯(cuò)，將茶與咖啡等同起來(lái)。僅僅因?yàn)槊绹?guó)有很多成功的咖啡連鎖（星巴克、唐恩都樂(lè)、Seattle's Best, Caribou, Peet's等），但咖啡連鎖能夠成功，并不意味著茶飲連鎖也會(huì)成功。

　　在美國(guó)，咖啡被認(rèn)知為一種“重度”飲品，而茶則相對(duì)清淡。此外，每盎司咖啡的咖啡因含量是同量茶所含咖啡因的三倍或四倍。這也是為什么咖啡連鎖店上午生意比較好的原因之一，上班族需要一劑咖啡因來(lái)保持清醒。

　　作為一種“重度”飲品，咖啡常常是單獨(dú)購(gòu)買的。美國(guó)很多人會(huì)有“出去喝一杯咖啡”的習(xí)慣。因此，你經(jīng)常能看到人們坐在星巴克餐廳里只喝一杯咖啡。

　　而清淡的茶則常伴隨其他食物一起被消費(fèi)。在美國(guó)很少有人會(huì)有出去“喝一杯茶”的想法，并不是人們不喝茶，而是茶飲通常不是被單獨(dú)消費(fèi)的。

　　因此聚焦于喝杯咖啡的咖啡連鎖品牌是有意義的，但聚焦于喝杯茶的茶飲連鎖，在美國(guó)就意義不大。

　　《中外管理》：茶飲市場(chǎng)是否就不值得開(kāi)辟？如果進(jìn)行茶飲市場(chǎng)的開(kāi)辟，您認(rèn)為在營(yíng)銷戰(zhàn)略上有哪些需要特別注意的地方？

　　勞拉里斯：我認(rèn)為星巴克不應(yīng)該做茶。但如果它想要做一個(gè)茶飲連鎖，或許應(yīng)該聚焦于食物，而不是茶飲。

　　也許甜品連鎖更有意義。星巴克可以在甜品連鎖中聚焦于派、蛋糕和點(diǎn)心。點(diǎn)甜點(diǎn)的消費(fèi)者通常還會(huì)點(diǎn)茶。

　　《中外管理》：回過(guò)頭來(lái)看星巴克品牌，其實(shí)還可能面臨另一個(gè)問(wèn)題，就是假設(shè)它真的將茶飲品牌做好了，是否會(huì)對(duì)星巴克品牌造成損害？

　　勞拉里斯：并不會(huì)。即使一家典型的星巴克餐廳將其所有茶業(yè)務(wù)都輸送給Teavana Tea Bar，那么這個(gè)損失也是很小的。我不是很清楚一家典型星巴克餐廳的銷售額，但其茶飲的銷售額只占很小的一部分。

　　你很少看到消費(fèi)者在一家咖啡店里喝茶。

　　社交因素是星巴克成功的其中一個(gè)原因?；羧A德曾將星巴克稱為“第三個(gè)空間”。家是第一空間，工作場(chǎng)所是第二空間，結(jié)束工作之后，人們會(huì)去星巴克社交。

　　由于美國(guó)的咖啡消費(fèi)量是茶的三倍，看來(lái)絕大多數(shù)上班族在下班之后會(huì)選擇到星巴克而不是Teavana Tea Bar社交，即使這兩個(gè)連鎖都同時(shí)出售咖啡和茶。

　　　Teavana的中國(guó)路線圖

　　《中外管理》：星巴克發(fā)言人表示，Teavana將在2016年進(jìn)入中國(guó)星巴克門店銷售的計(jì)劃依然沒(méi)有改變，“咖啡+茶飲”的復(fù)合型門店或?qū)⒊蔀樾碌闹髁魃鷳B(tài)。您看好這一舉措嗎？

　　勞拉里斯：我們對(duì)此持保留意見(jiàn)。我們認(rèn)為星巴克如果能在中國(guó)市場(chǎng)保持聚焦于咖啡店連鎖，它會(huì)做得更好。Teavana Tea Bar與星巴克聯(lián)合起來(lái)，只會(huì)讓消費(fèi)者對(duì)于這一連鎖品牌的認(rèn)知更為模糊。

　　另一方面，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)有可能以Teavana Tea Bar的名字成功推出一個(gè)茶飲連鎖品牌。但我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解還不足以知悉它將如何操作。

　　但我們對(duì)于“聚焦”確信無(wú)疑。品牌之所以取得成功，常常是因?yàn)榫劢褂谀硞€(gè)單一的概念。

　　星巴克聚焦于咖啡。Teavana Tea Bar聚焦于茶。在中國(guó)，兩個(gè)品牌都有可能成功。但將兩者放在一起，就違反了營(yíng)銷最基本的一個(gè)原則——保持品牌聚焦。

　　《中外管理》：看起來(lái)星巴克的決策者是考慮到中國(guó)的茶飲文化發(fā)達(dá)，希望Teavana Tea Bar能在中國(guó)獲得市場(chǎng)，您對(duì)這一營(yíng)銷決策怎么看？

　　勞拉里斯：星巴克接下來(lái)要做的，就是分析中國(guó)市場(chǎng)。在中國(guó)有哪些成功的茶飲連鎖品牌？它們?yōu)槭裁闯晒Γ?/p>

　　然后，星巴克要做的就是做出與既有茶飲連鎖的差別。

　　“咖啡+茶飲”復(fù)合門店也許是個(gè)夢(mèng)想

　　《中外管理》：“咖啡+茶飲”的復(fù)合型門店會(huì)成為新的主流生態(tài)嗎？

　　勞拉里斯：不太可能?？纯唇裉斓娜蚴袌?chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些國(guó)家是重度咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，一些國(guó)家是重度茶飲消費(fèi)市場(chǎng)。

　　但幾乎沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家對(duì)咖啡和茶飲的消費(fèi)是相當(dāng)?shù)?。兩者之一更可能主?dǎo)一個(gè)地域市場(chǎng)。

　　因此，對(duì)一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)，被認(rèn)知為“兩者各半”也是沒(méi)有意義的。更有意義的是聚焦于咖啡與茶的其中一種。

　　當(dāng)然，像星巴克一樣，一個(gè)品牌也可以聚焦于咖啡，但仍然在其間將茶出售給少數(shù)更喜愛(ài)茶飲的消費(fèi)者。

　　《中外管理》：很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，會(huì)像霍華德一樣，產(chǎn)生創(chuàng)造新品牌的沖動(dòng)，這時(shí)您一般會(huì)給這類企業(yè)家怎樣的忠告？

　　勞拉里斯：從縮窄焦點(diǎn)開(kāi)始。

　　美國(guó)的每個(gè)餐廳在賣咖啡的同時(shí)還出售很多食物。因此霍華德開(kāi)設(shè)了一家只賣咖啡的餐廳（當(dāng)然，一個(gè)典型的星巴克餐廳也會(huì)出售一些食物，但整個(gè)連鎖品牌非常明顯地聚焦于咖啡，其咖啡業(yè)務(wù)的銷售額占整體連鎖營(yíng)業(yè)收入的90%）。

　　隨后，問(wèn)問(wèn)自己，如何將我的新焦點(diǎn)變得更為重要？我能做點(diǎn)什么來(lái)創(chuàng)造一個(gè)認(rèn)知——我的新概念將給這個(gè)品類帶來(lái)革命性的改變是什么？

　　星巴克做的就是提升了價(jià)格。一杯星巴克咖啡的售價(jià)是傳統(tǒng)餐廳的兩至三倍。

　　Zappos是一家網(wǎng)上服飾店，聚焦于鞋子。為了突出這一焦點(diǎn)業(yè)務(wù)，它為消費(fèi)者提供了退換貨免郵費(fèi)的服務(wù)。品牌口號(hào)就是“雙向包郵”。這就意味著消費(fèi)者在Zappos購(gòu)買一雙鞋，可以在家里試穿，如果不合腳或不喜歡，還能退換貨。而往返的物流費(fèi)用則由Zappos承擔(dān)。

　　Zappos非常成功，被亞馬遜以12億美元的價(jià)格收購(gòu)。

　　在任何一個(gè)成功的品牌策劃中，第一步就是“縮窄焦點(diǎn)”。因?yàn)槟銦o(wú)法建立一個(gè)代表所有事物的品牌。你只能建立一個(gè)代表某一事物的品牌。