5年前，薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)接任微軟首席執(zhí)行官一職，之后他在微軟做出的每項決定，幾乎都取得了巨大的成功。人們普遍認為，微軟的股價是納德拉任期的決定性的衡量指標，但股價的上漲是由于更根本、更難以衡量的東西：他是如何改變整個組織的文化的。

　　筆者之前寫過一篇文章，談到了在一個像微軟那么大的組織內(nèi)，實質(zhì)性的變革有多么困難。而在我們?nèi)温毜脑缙?，我意識到一種微妙的轉(zhuǎn)變正在發(fā)生，其中之一就是服務——而微軟先前在史蒂夫·鮑爾默和比爾·蓋茨的領導下，還沒有人知道這一點。

　　5年時間，納德拉改變的不僅僅是微軟的股價

　　但在納德拉的就職的時候，技術本身已經(jīng)開始發(fā)生變化：從單一的模式，即IT主要在一個供應商(微軟商店、甲骨文商店或IBM商店)購買整套產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)橛嗛喸品眨⑶夷軌蜻x擇最好的版本。

　　這也是在IT消費化的背景下發(fā)生的，權(quán)力正在從大型管理部門轉(zhuǎn)移到用戶和團隊。

　　納德拉似乎完全理解了這一切。

　　正如我所寫的，微軟公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變可能早在納德拉接管首席執(zhí)行官辦公室之前就開始了，但也許是像納德拉這樣的領導者，帶領微軟這艘戰(zhàn)艦找到了正確的方向。每個公司都有自己的政治和偏見，我相信微軟也是這樣，但納德拉似乎在設法管理這些，隨著時間的推移重組公司，改變優(yōu)先事項。但隨之而來的也有裁員的痛苦，包括2017年上千人被解雇。像當時的首席運營官Kevin Turner，Windows和設備部門執(zhí)行副總裁Terry Myerson這樣的長期高管也離開了公司。

　　但微軟從一家試圖強迫客戶購買全微軟、永久的產(chǎn)品的公司，逐漸認識到在不同平臺之間工作和廣泛合作是很重要的。納德拉認真地對待這件事，在他任職一年后，微軟擱置了與Marc Benioff和Salesforce的分歧，并出席了Salesforce的大型客戶會議Dreamforce大會。這具有很大的象征意義，因為這兩家公司多年來一直在打官司；但這表明了微軟態(tài)度的轉(zhuǎn)變，而納德拉也在證明這一點。

　　我在過去幾年的文章里多次引用到，納德拉提出了新的合作愿景。當然，在他準備激烈競爭的時候，他也會在繼續(xù)進行有意義的合作，因為客戶需要它——在納德拉的領導下，一切都是客戶至上的。

　　納德拉當時表示：“我們有責任，尤其是我們這些平臺供應商，能夠廣泛合作，解決我們客戶的真正痛點?！彼麤]有放棄市場，也沒有在重要的時候放棄競爭，但他也意識到，為了讓客戶滿意，他必須在有意義的時候進行合作。

　　在納德拉就任微軟CEO前的日子里，微軟的合作伙伴和開發(fā)人員所處的是一個更加充滿敵意的環(huán)境——很難完成任務，很難獲得他們需要的資源，公司的態(tài)度不是合作，而是近乎敵意。在納德拉的領導下，情況發(fā)生了變化，這都歸功于他。

　　這一切都很重要，是因為在云計算時代，納德拉提出的愿景是完全正確的?？蛻粝Ｍ踢M行合作。他們期待開放的API。他們希望這個平臺對開發(fā)者是友好的——在納德拉的領導下，所有這些都已經(jīng)實現(xiàn)。

　　此外，微軟公司還密切關注可訪問性等問題，包括實時字幕和新的Xbox自適應控制器等功能。微軟已經(jīng)在納德拉的領導下推出了使用人工智能來提高可訪問性的項目，他還經(jīng)常談到“負責任的”人工智能開發(fā)。

　　納德拉還領導了一項激進的收購戰(zhàn)略，利用公司的現(xiàn)金收購大大小小的公司。最大規(guī)模的收購是在2016年以262億美元收購領英(Linkedln)和去年以75億美元收購GitHub。當然也有很多小型的收購，其中大部分都少于10億美元，這些都填補了該公司安全、開發(fā)者生產(chǎn)力、游戲和各種云服務的漏洞。

　　在一個大的組織中成功地駕馭這些廣泛的文化變革是非常困難的，雖然這一過程可能仍在進行中，但納德拉在這一點上基本上是成功的。微軟的股票價格發(fā)生了很大的變化，但更重要的是一個大型組織內(nèi)部的領導和變革管理。

　　(文章來源：IT時代網(wǎng))