豐田式管理一般指豐田生產(chǎn)管理。由日本豐田汽車公司副總裁大野奈伊創(chuàng)建，是豐田公司獨特的現(xiàn)代化生產(chǎn)模式。隨著時代的發(fā)展和市場的變化，它經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐步形成和發(fā)展成較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)和方法體系。

　　豐田式管理的主要原則

　　一、建立看板體系是對流程的重新改革，改變由前端運營商主導的傳統(tǒng)生產(chǎn)數(shù)量，關(guān)注后端客戶需求。后來的工程師通過廣告牌告訴以前的工程人員的需求，比如需要多少零件，什么時候補充，也就是供應鏈模式的“逆向”來控制生產(chǎn)數(shù)量。這種方式不僅使能節(jié)省庫存的成本為零，而且使整個過程更加高效。

　　二、強調(diào)實時存貨根據(jù)客戶需求，生產(chǎn)必要的東西，必要時，生產(chǎn)必要的數(shù)量。豐田這種獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理理念在20世紀80年代給美國企業(yè)帶來了思維上的改變，被許多企業(yè)所采用，并有成功的案例。

　　三、標準作業(yè)徹底化。他們?yōu)槊總€生產(chǎn)活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果制定了嚴格的規(guī)范，例如，安裝輪胎和發(fā)動機需要幾分鐘和幾秒鐘。然而，這并不是說標準是不可變的。只要員工找到更好更有效的方法，他們就可以改變標準操作，以提高生產(chǎn)效率。

　　四、排除浪費、不平及模糊等。也就是說，消除了生產(chǎn)現(xiàn)場各種不正常和不必要的工作或行動時間和人力的浪費。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

　　五、重復問五次為什么。要求每個員工在每個操作環(huán)節(jié)反復問為什么，然后思考如何去做，以嚴謹?shù)膽B(tài)度創(chuàng)造完美的制造任務。

　　六、生產(chǎn)平衡化。豐田所謂均衡是指“取平均值”。如果項目后生產(chǎn)作業(yè)的數(shù)量變化很大，則必須為項目前作業(yè)準備最高的數(shù)量，導致高庫存的浪費。因此，豐田要求每個生產(chǎn)項目的數(shù)量應盡可能平均，即一致，以平衡供需，減少庫存和生產(chǎn)浪費。豐田式管理。

　　七、充分運用“活人和活空間”。在持續(xù)改進過程中，豐田發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量沒有變化，但生產(chǎn)空間可以簡化很多，這些剩余空間可以靈活使用；同樣的人員也是如此。例如，如果一條生產(chǎn)線上有六個人被組裝，一個人被移走，那個人的工作空間將自動縮小，空間將被騰空，工作將從六個人變成五個人。那個人的原作將被另外五個人代替。這種靈活的工作制度，豐田稱之為“生活和居住空間”，豐田式管理鼓勵員工成為“多才多藝的工人”，以創(chuàng)造最高的價值。

　　八、養(yǎng)成自動化習慣。自動化還包括人的自動化，也就是說，培養(yǎng)良好的工作習慣，不斷學習和創(chuàng)新是企業(yè)的責任。這一點正如松下幸之助所說：“做東做西，等于做人。”通過對生產(chǎn)現(xiàn)場教育和培訓的不斷改進和鼓勵，學苑的建立使得人員素質(zhì)越來越高，反應也越來越快和準確。

　　九、彈性改變生產(chǎn)方式。曾經(jīng)是生產(chǎn)線上，的操作模式，它是一步接一步組裝的，但是現(xiàn)在它有時被調(diào)整，因為可能有幾個員工同時在一個單元上工作。參觀了NEC的手機制造廠，因為需要同時生產(chǎn)20多種型號的手機，所以激活機器人效率不高。他們采用了上面的方法，大約三四個員工坐在一張桌子上解決現(xiàn)場生產(chǎn)問題。綜上所述，不難理解，豐田的成功不是領(lǐng)導者口頭青睞的結(jié)果，而是其企業(yè)文化長期以來完全解決問題的能力的結(jié)果！

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