來源：華映資本

　　“失敗的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)各有各的不幸，但成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)似乎總是相似的……”

　　在分析了Uber，Airbnb，Dropbox以及Twitter等30+獨(dú)角獸創(chuàng)業(yè)公司后，科技專欄作家Joanna Glasner與創(chuàng)業(yè)者Andrew James Walls發(fā)現(xiàn)了這些被市場視為“最有價值的公司”背后公式化的成功秘笈：

　　虧錢是必經(jīng)的過程，關(guān)鍵是要在虧錢過程中征服市場，踢飛對手；

　　“懂”你的投資人可能比給予高估值的投資人更可靠；

　　找到親戚朋友們都能理解的商業(yè)模式；

　　從內(nèi)而外系統(tǒng)化，是規(guī)模發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　當(dāng)然，如果缺少了天賦、驅(qū)動力、人脈和時機(jī)，成功并不是那么容易復(fù)制。但是，如果你已經(jīng)具備了這些先決條件，那么遵循這4條原則，或許可以助你一臂之力。

　　虧錢并不可怕

　　可怕的是虧了錢還丟了市場

　　虧錢不是一個錯誤，而是必經(jīng)的過程。在大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者把對手甩在身后之前，都要賠錢。這是商業(yè)中一條幾乎未變的規(guī)律。

　　Uber去年虧損了45億美元；

　　Dropbox連續(xù)三年分別虧損了3億+、2億+和1億+美元；

　　即使Airbnb的獲利模式聽起來很容易獲得回報(bào)，它也花了9年的時間才宣布實(shí)現(xiàn)盈利。

　　眾所周知，全球大部分最有價值的互聯(lián)網(wǎng)和科技公司都曾虧損了大量的資金，或者只獲得了相對于估值而言微乎其微的盈利，即便是行業(yè)中領(lǐng)頭羊也在虧損：

　　擁有880億美元市值的Salesforce，在其經(jīng)營歷史中頻頻出現(xiàn)虧損；

　　價值近200億美元的Square在GAAP（一般公認(rèn)會計(jì)原則）的標(biāo)準(zhǔn)下從未盈利；

　　DocuSign，這個在電子簽名領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的新上市公司，上一財(cái)年虧損超過5000萬美元……

　　當(dāng)然，商業(yè)的本質(zhì)是要獲得回報(bào)。雖然這些公司的財(cái)報(bào)顯示持續(xù)虧損，但沒有收入增長不代表沒有業(yè)務(wù)增長。并且在這些公司支出的分配中，同步在增加收入方面做了大量投資，也因此吸引了那些“志同道合”的投資者。

　　所以，虧錢并不可怕，創(chuàng)業(yè)者需要記住的基本要點(diǎn)是：虧錢不是一個錯誤，它是創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中的階段性特征，如果你能負(fù)擔(dān)得起，不賺錢可能成為你最終的競爭優(yōu)勢。因?yàn)槟愕某鮿?chuàng)企業(yè)占領(lǐng)了越來越大的市場份額，從而阻止了其他人進(jìn)入這個領(lǐng)域。而后，當(dāng)競爭者出局時，你就有可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)盈利。

　　同樣值得注意的是，也有許多初創(chuàng)企業(yè)的出現(xiàn)看起來是對現(xiàn)有的、盈利的行業(yè)造成影響，例如Uber的出現(xiàn)改變了出租車行業(yè)的商業(yè)模式，但其本身并沒有創(chuàng)造利潤，這時候，選擇“懂”你的投資人，才是進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　找到“懂”你的投資人

　　拿錢之前也要懂得盡調(diào)

　　那些給了更高估值的投資機(jī)構(gòu)真的更適合選擇嗎？他們能否“容忍”你的創(chuàng)業(yè)模式經(jīng)歷“長久”的虧損？除了錢之外，他們還能夠提供怎樣的資源？選擇與誰為伍，是你需要作出的最重要決定之一。

　　美劇《硅谷》中曾有這樣一個情節(jié)，一家創(chuàng)業(yè)公司在經(jīng)歷多輪融資后，因發(fā)展難以匹配其高速成長的估值，最終無法獲得下一輪投資。創(chuàng)始人在公司倒閉后，才醒悟“當(dāng)初為什么不選擇拿少一點(diǎn)的錢，可能他們更懂我……”

　　的確，創(chuàng)業(yè)初期的虧損讓人承受巨大壓力，但是否錢越多越好，值得深思?；蛟S正如《硅谷》中展現(xiàn)的那樣，在同一輪給予公司更高估值的投資機(jī)構(gòu)，并不代表他們更“懂”你，或許正是那些看起來有些“苛刻”的機(jī)構(gòu)，才是看清了公司的問題所在，并且是愿意給你成長的空間的最優(yōu)選擇。

　　所以，在拿錢之前對投資機(jī)構(gòu)盡調(diào)也十分必要。這并不困難，去尋找在你涉足的領(lǐng)域有成功投資案例的機(jī)構(gòu)，他們的投資組合將為你帶來天然的資源。并且，越早找到理解你的人越好。

　　如果親戚朋友無法理解你的商業(yè)模式

　　請認(rèn)真思考是否應(yīng)該繼續(xù)

　　一般來說，即便你不了解關(guān)于半導(dǎo)體技術(shù)或網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的知識，你仍然可以解釋一家高估值公司的價值所在，比如“他們做了一個APP，可以從陌生人那里搭車”，或者“他們有一個APP可以將房屋租給陌生人”。

　　第一秒聽到這樣的描述時，人們可能覺得奇怪，因?yàn)檫@是此前從未出現(xiàn)過的模式，但也正是這些勾起了人們的好奇心，他們可能會問“這是如何實(shí)現(xiàn)的”？

　　Pinterest、Instagram、Uber、Airbnb在內(nèi)眾多獨(dú)角獸以及準(zhǔn)獨(dú)角獸企業(yè)，成立之初正是擁有這樣的優(yōu)勢。他們以新穎的模式改變了人們的傳統(tǒng)認(rèn)知，但重要的是，人們雖然不懂，但并不是漠然無視，而是想要了解這到底是怎樣實(shí)現(xiàn)的。這些公司大部分都擁有廣泛的品牌認(rèn)知度和認(rèn)可度。

　　當(dāng)然，也有一些鮮為人知的技術(shù)公司獲得巨大的成功，但這里的“鮮為人知”的目標(biāo)代表大眾，它們在垂直行業(yè)掀起的“波瀾”絲毫不亞于那些你所知道的“獨(dú)角獸們”。

　　因此，初創(chuàng)公司的商業(yè)邏輯不需要太復(fù)雜，關(guān)鍵是要瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶或用戶的需求，能夠解決明確的問題，并能與他們建立持久的聯(lián)系。

　　從內(nèi)而外的系統(tǒng)化

　　是規(guī)模發(fā)展的重要基礎(chǔ)

　　以上三個方面確定之后，接下來就是要全力加速，“踢飛”競爭對手實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的時刻，這里有四點(diǎn)參考：

　　1、記錄一切才能連接一切，建立交互式系統(tǒng)

　　在企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；倪^程中，內(nèi)部流程優(yōu)化環(huán)節(jié)至關(guān)重要。擁有一個可以讓成員們緊密合作形成信息分享和分工合作的系統(tǒng)，是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵指標(biāo)。

　　為了提升信息溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效率，從你創(chuàng)業(yè)的那一刻開始，就要做好各種記錄：各項(xiàng)任務(wù)是如何完成的，使用了哪些工具，以及聯(lián)系人、客戶、資金流動等等。每一個數(shù)據(jù)點(diǎn)都是大多數(shù)組織錯失的學(xué)習(xí)機(jī)會。做好記錄，讓內(nèi)部增長的速度成為你的競爭優(yōu)勢。

　　2、創(chuàng)業(yè)不是你一個人的事，授權(quán)制有助于團(tuán)隊(duì)發(fā)展

　　記住，最簡單的啟發(fā)式方法是給出建議而不是命令，并根據(jù)增長和學(xué)習(xí)而不是懲罰或控制來給予反饋。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)部門會越來越多，如何在沒有直接參與的情況下讓不同部門更多了解彼此的工作，需要建立一種授權(quán)文化。

　　當(dāng)員工們不是“打工”而是將公司發(fā)展當(dāng)成“自己的事”時，他們會更多思考該怎么做、成長機(jī)會在哪里。

　　3、流程系統(tǒng)化，才能更好地解決各種“絆腳石”

　　大多數(shù)創(chuàng)始人在開始的時候，總是在最緊迫的想法或問題上沖刺。于是，很多團(tuán)隊(duì)成為了被動的消防員，而不是調(diào)動一切資源的指揮官。解決這些問題當(dāng)然重要，但是記得將這些經(jīng)驗(yàn)留存，建立解決問題的系統(tǒng)化流程，指導(dǎo)創(chuàng)業(yè)過程。

　　當(dāng)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)時，就可以發(fā)展屬于你們自己的結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)，讓新員工能夠很快上手，從而提高創(chuàng)新公司所需的靈活性。

　　4、聰明的創(chuàng)業(yè)者，會讓每個人堅(jiān)信企業(yè)的價值觀

　　人們過往很容易認(rèn)為創(chuàng)始人的個性定義了一個組織的文化，但其實(shí)只有當(dāng)創(chuàng)始人將其價值觀滲入公司的流程和結(jié)構(gòu)時，才是如此。

　　例如，如果你重視創(chuàng)新，但預(yù)算和時間都很緊張，沒有靈活性，你會發(fā)現(xiàn)人們會因?yàn)榉N種限制而僅僅滿足最低要求。如果你沒有在一開始就將你的價值觀、愿景和使命融入到公司的運(yùn)作方式中，它就會漸行漸遠(yuǎn)。

　　想想杰夫·貝索斯的做法，他會讓新上任的管理人員觀看他談?wù)搧嗰R遜運(yùn)作方式以及首要任務(wù)的視頻，讓他們懂得亞馬遜為什么如此運(yùn)作。創(chuàng)造一致且深厚的企業(yè)文化，才能讓員工避免“無意義”的工作，當(dāng)團(tuán)隊(duì)擁有共同的夢想時，才能激發(fā)更強(qiáng)大的力量。