01

　　田濤：您好，約翰先生。我們先聊聊您的經(jīng)歷吧，您是何時(shí)加入華為的？

　　約翰·薩?？耍何业谋尘笆巧虡I(yè)，我是個(gè)商人，在銀行業(yè)待了20 年，管理過零售銀行和房屋抵押貸款協(xié)會(huì)。離開零售銀行業(yè)后，我開了一家咨詢公司，然后加入英國政府，擔(dān)任刑事司法改革總監(jiān)，隨后成為英國政府首席信息官和高級(jí)信息風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)人。

　　我在政府機(jī)構(gòu)工作了8 年，決定離開的時(shí)候，我想了想下一步要做什么。技術(shù)在不斷改變著人們的生活，我對(duì)這種改變懷有極大興趣，同時(shí)也擔(dān)心網(wǎng)絡(luò)安全問題成為阻礙。因此我的理想工作是促進(jìn)東西方共同解決網(wǎng)絡(luò)安全問題。我認(rèn)為最好的方法就是跨越東方和西方。

　　我在政府工作期間處理過與華為相關(guān)的事務(wù)。后來華為邀請(qǐng)我加入時(shí)，我就想，加入華為是幫助華為提高能力的最好方法，更重要的是能夠促進(jìn)東西方加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全問題對(duì)話。但我要先澄清一點(diǎn)，我不是網(wǎng)絡(luò)安全專家，而是轉(zhuǎn)型專家。我擅長讓一家公司從A點(diǎn)轉(zhuǎn)變到Z點(diǎn)，不管是企業(yè)業(yè)務(wù)還是文化或者其他方面。所以我?guī)椭髽I(yè)解決問題，但我并不是安全技術(shù)方面的專家。

　　這一點(diǎn)很重要，因?yàn)樵S多有待解決的問題都不是技術(shù)問題，包括網(wǎng)絡(luò)安全和東西方的差異問題，這些問題涉及的是政治、法律和文化問題。解決這類問題需要技巧和方法，而不僅僅是技術(shù)。技術(shù)問題比較容易解決。最難的是如何讓人們尊重各自的歷史、文化、法律和價(jià)值觀。

　　說實(shí)話，在我宣布加入華為的時(shí)候，很多人都驚訝于一個(gè)曾在政府機(jī)構(gòu)處理安全問題的英國人為何要加入一家中國公司。所以并非所有人都覺得這是一個(gè)明智的選擇。但是我有自己的想法，從來不在意別人對(duì)我的決定有什么看法。

　　田濤：在您加入華為之前，頭腦中的華為是一個(gè)什么樣的形象？

　　約翰·薩?？耍禾拱渍f，離開政府機(jī)構(gòu)的時(shí)候，我當(dāng)時(shí)并不是很了解華為，只知道華為是一家中國的技術(shù)公司。我也聽過有關(guān)華為的傳言，華為相關(guān)的報(bào)道也看過，了解美國和其他人對(duì)華為的看法。其他的就一無所知了。

　　我在英國和華為共同解決一個(gè)問題的時(shí)候接觸過華為的員工，他們給我的感覺是非常專業(yè)且客戶至上。對(duì)我而言，他們非常開放、誠實(shí)和正直。

　　其實(shí)我是在一個(gè)多元文化的社會(huì)中長大的，成長過程中遇到的人來自不同國家，他們說著不同的語言，信仰不同宗教，有著不同膚色。也許是這個(gè)原因，我從未覺得多元化是一個(gè)問題。

　　因此，我關(guān)注的是一個(gè)人的價(jià)值觀以及是否誠實(shí)和正直。我覺得我當(dāng)時(shí)接觸的華為人都很優(yōu)秀。

　　田濤：聽說您在政府做首席信息官和安全官的時(shí)候，推動(dòng)英國政府的相關(guān)人士到華為來考察過，那么他們當(dāng)時(shí)對(duì)華為得出了一個(gè)什么樣的考察結(jié)論呢？

　　約翰·薩?？耍哼@得從我在英國政府工作時(shí)為華為所做的事說起。與其他政府不同，英國政府使用的很多技術(shù)都是由世界各地的私營供應(yīng)商提供。

　　有一次我給企業(yè)做宣講，宣講結(jié)束后，一位來自華為的代表問我能不能安排華為與英國政府進(jìn)行一次會(huì)談，我當(dāng)時(shí)就拒絕了，說你們是新的供應(yīng)商，政府對(duì)你們的情況不是很了解。

　　后來我召集英國國家安全、貿(mào)易、投資、外交和情報(bào)等部門的政府官員與華為進(jìn)行了一次會(huì)談，討論合作事宜，那次會(huì)議是我主持的。前面已經(jīng)提到我是善于解決問題的人，當(dāng)時(shí)政府對(duì)華為想做的事情不太確定，我們?cè)谀谴螘?huì)議上解決了這個(gè)問題，辦法就是華為在英國建立網(wǎng)絡(luò)安全評(píng)估中心。

　　后來我在評(píng)估中心啟動(dòng)前宣布將從政府機(jī)構(gòu)離職。陳總（陳黎芳）邀請(qǐng)我和政府官員一起參觀華為。我答應(yīng)她會(huì)推動(dòng)政府相關(guān)人士到華為參觀，但我不同行，陳總堅(jiān)持說：“如果您不忙的話，請(qǐng)您一起來華為參觀吧?！?/p>

　　那次參觀結(jié)束后，我對(duì)華為有了很多認(rèn)識(shí)。首先，人們表面認(rèn)識(shí)的華為并不是真正的華為，參觀之后才能感受到它的規(guī)模、專業(yè)性和成熟度。華為給我的印象是開放、透明的，它愿意真誠地與客戶和政府合作。

　　但是，我也感覺到，華為員工不太懂得如何與政府打交道。三四年前他們還不太懂得如何跟政府交涉、對(duì)話并質(zhì)疑政府錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。我認(rèn)為他們當(dāng)時(shí)并不具備相關(guān)的技能。

　　田濤：您是說三四年前華為員工沒有這些技能嗎？

　　約翰·薩?？耍菏堑?。我當(dāng)時(shí)還是以政府官員的身份參加了那次參觀。如果我問華為你們?yōu)槭裁催@么做，他們不會(huì)跟我說這么做的原因是什么，然后說我的模式不太妥。華為會(huì)保持沉默，因?yàn)樗麄儾欢萌绾瓮裎乙粯拥恼賳T打交道，我覺得他們不認(rèn)為他們不能反駁我的話。但那次參觀結(jié)束之后，我清楚地知道華為就是我想要加入的公司。

　　02

　　田濤：您在做英國首席信息官的時(shí)候，有沒有懷疑過華為和中國政府、中國軍方的背景？您現(xiàn)在加入華為這么幾年了，在您的頭腦中，您覺得華為和中國政府還有關(guān)系嗎？

　　約翰·薩福克：我對(duì)這個(gè)問題的看法跟大部分人不一樣。我對(duì)華為與中國政府或者其他任何國家的政府是否有關(guān)系并不感興趣。我覺得這一點(diǎn)都不值得拿來討論。所有大公司都會(huì)與政府有著某種程度或某種形式的關(guān)系。

　　不論人們是否稱華為為國家龍頭企業(yè)，華為都是一家全球領(lǐng)先同時(shí)也是中國領(lǐng)先的技術(shù)公司。所以它與中國政府有關(guān)系也是很自然的，我覺得這并不是一個(gè)問題。

　　我關(guān)心的問題是，這種關(guān)系是否給華為所做的事情造成了消極的影響，以及有沒有證據(jù)證明中國政府對(duì)華為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)和運(yùn)營產(chǎn)生了影響。我從未見到過任何相關(guān)證據(jù)。我在英國政府工作期間沒有收到過這種證據(jù)，在華為工作的時(shí)候也沒有看到。這并不意味著我們可以不遵守中國的法律或不執(zhí)行中國的標(biāo)準(zhǔn)，就像我們要遵守英國或法國的法律，執(zhí)行它們的標(biāo)準(zhǔn)一樣。這并不是問題所在，重要的是我是否相信或有證據(jù)證明華為是中國政府的一部分。我從來沒有見過也沒有察覺到這樣的證據(jù)。

　　我要澄清一點(diǎn)，我的本職工作是阻止包括中國政府、美國政府、任總和研發(fā)工程師在內(nèi)的任何人在產(chǎn)品或服務(wù)上動(dòng)手腳，做出傷害客戶的舉動(dòng)。

　　首先，我要把這件事去個(gè)人化，既不針對(duì)中國也不針對(duì)美國。我只關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的來源并阻止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

　　舉個(gè)例子，以前有媒體報(bào)道稱（雖然現(xiàn)在已經(jīng)沒有這樣的報(bào)道了）中國政府可以指揮任總怎么做。我說不要逃避這個(gè)問題，讓我們心平氣和地把這個(gè)問題當(dāng)作風(fēng)險(xiǎn)來處理。我昨天吃午飯的時(shí)候跟一家臺(tái)灣媒體討論了這個(gè)問題，因?yàn)槲矣X得要讓別人知道我們并不害怕討論這些問題，這一點(diǎn)很重要。

　　我說，如果中國政府能指揮任總做事，那他接下來應(yīng)該要怎么做呢？他要讓誰去做這些事呢？因?yàn)樗约鹤霾涣诉@些事，他必須得讓研發(fā)人員去做。華為產(chǎn)品中有70% 的組件來自全球各地的其他公司。我們把問題從頭到尾梳理了一遍，得出了符合邏輯的結(jié)論。這個(gè)問題解決之后，我說，有沒有更加便捷的方法使中國政府、美國政府或者其他國家的政府達(dá)到自己的目的呢？當(dāng)然有，賄賂呀，這種方法更加行之有效。所以風(fēng)險(xiǎn)不是不存在，只是我們不能用情緒化的方法來處理，你要分析，并找出風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因，是否可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)以及有沒有其他更加低成本或有效的方法。如此一來，大家會(huì)覺得之前的問題已經(jīng)不再是問題了。運(yùn)用一些常識(shí)就可以把問題化解。

　　在美國，人們覺得能為軍方工作是很光榮的事。他們覺得美國公民為軍方提供支持或在軍隊(duì)工作是為所應(yīng)為，他們退役后通常都會(huì)在美國的大型技術(shù)公司工作。那么美國、中國和其他國家之間有何不同呢？為自己的國家服務(wù)都是值得引以為榮的事，美國人能以此為榮，為什么中國人不可以呢？

　　所以在思考或解釋這些問題的時(shí)候，我會(huì)從兩個(gè)方面切入。我會(huì)從邏輯上梳理問題，同時(shí)也從情感上切入華為在網(wǎng)絡(luò)安全方面的努力。因?yàn)檫@是個(gè)非常情感化的問題，你無法用一個(gè)切實(shí)的答案來回答。你必須從情感和理智兩方面進(jìn)行溝通。如此一來，大多數(shù)人會(huì)對(duì)這個(gè)問題表示理解。

　　田濤：那么我想再問一個(gè)問題，英國可以通過安全評(píng)估中心這樣的方式來歡迎華為去英國投資，華為的產(chǎn)品可以賣到英國的網(wǎng)絡(luò)，為什么美國不能采用同樣的方式呢？或者換一個(gè)方式說，為什么不管華為用什么方式，美國都要排斥華為呢？您怎么看這樣一個(gè)問題？

　　約翰·薩?？耍何艺J(rèn)為世界上沒有完全相同的兩個(gè)國家。每個(gè)國家都有自己的歷史、文化和價(jià)值觀，以及各自的國際地位、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)排名，所以沒有哪個(gè)國家的模式可以復(fù)制到所有其他國家。因?yàn)橐陨弦蛩氐牟煌环N模式可能利于這個(gè)國家，也可能適得其反。

　　政府做決策涉及很多復(fù)雜的因素，比如在決定是否允許外國設(shè)備制造商進(jìn)入本國市場(chǎng)時(shí)，往往會(huì)涉及外來投資、本國公司的出口機(jī)會(huì)等許多其他政策決策、安全和創(chuàng)新問題，以上所有因素都會(huì)影響政府的決策。

　　美國對(duì)華為的立場(chǎng)涉及非常復(fù)雜的地緣政治之爭。中美都是大國，雖然中國無意爭第一，但排名也在快速上升。中美兩國有著不同的政治體制和價(jià)值體系。我認(rèn)為這些因素都產(chǎn)生了一定的影響。

　　如果一個(gè)國家不了解中國，不想被中國超越，不想讓中國擁有最好的技術(shù)，不想讓中國在技術(shù)行業(yè)超越自己或與自己爭奪就業(yè)機(jī)會(huì)，那么它不會(huì)歡迎中國或任何一個(gè)像中國一樣的國家。這個(gè)問題本身并不是安全問題。

　　所以我們必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，斯諾登泄密事件暴露了美國的監(jiān)聽行為，美國很清楚他們對(duì)其他政府和包括華為在內(nèi)的公司做了什么。所以他們會(huì)以為，包括中國政府在內(nèi)的其他政府也會(huì)監(jiān)聽美國政府，他們也會(huì)收集一些相關(guān)證據(jù)。因此，他們會(huì)做出各種假設(shè)（雖然有些假設(shè)是錯(cuò)誤的）。

　　我認(rèn)為他們關(guān)于華為的假設(shè)就是華為是中國政府的一部分，所以他們不允許華為進(jìn)入美國市場(chǎng)。因?yàn)槊绹宄麄兒兔绹脑O(shè)備制造商對(duì)世界其他國家政府的所作所為。

　　另外，美國很不同的一點(diǎn)是，美國的企業(yè)文化注重增長和利潤以及高管可獲得巨額薪酬和獎(jiǎng)金。他們不想讓外國公司進(jìn)入美國市場(chǎng)，給他們?cè)斐删薮蟮母偁帀毫?。這一點(diǎn)上差別很大，他們不想要競爭。

　　我記得我最近一次查看的數(shù)據(jù)顯示，美國83% 的財(cái)富掌握在5% 的人手中。這是一種不均衡的財(cái)富分配方式，美國大公司的利潤分配造成了這種不均衡，這些高管在經(jīng)營上取得了巨大成功，但同時(shí)也拿走了大部分利潤。他們不想失去所擁有的這一切。

　　第二點(diǎn)不同在于美國的民主政治體制。我個(gè)人認(rèn)為這種民主更多的是聚焦個(gè)人，讓別人遵從自己。美國有國會(huì)和參議院，兩大政黨似乎更多的是在互相拆臺(tái)，而不是共同制定惠民政策。比如說，國會(huì)總是在爭論不休，遲遲做不了預(yù)算決策。他們應(yīng)該想辦法停止政治爭論，制定對(duì)美國人民有利的政策。

　　我認(rèn)為這樣的體制已經(jīng)陷入了僵局，這對(duì)于美國是不好的、不健康的。他們關(guān)于華為的決策事實(shí)上只是少數(shù)幾個(gè)人做出的，可能只有兩三個(gè)國會(huì)成員。我覺得任何其他國家都不會(huì)出現(xiàn)這種情況。其他國家的決策層更加結(jié)構(gòu)化，他們通過議會(huì)或國會(huì)更多地基于證據(jù)做出決策，有更多的人參與決策過程，根據(jù)證據(jù)評(píng)估該決策是否有利于整個(gè)國家。所以美國的政治體制似乎是由少數(shù)擁有強(qiáng)大權(quán)力的人在推動(dòng)。

　　田濤：所以，您的意思是美國通常是由少數(shù)幾個(gè)人來做決策，但是其他國家的決策更加結(jié)構(gòu)化并基于證據(jù)，對(duì)嗎？

　　約翰·薩?？耍菏堑模渌麌业臎Q策層會(huì)更加結(jié)構(gòu)化，一兩個(gè)人不可能做出抵制某個(gè)國家或某家公司這樣重大的決定。

　　田濤：假如華為是一家英國公司，美國對(duì)華為還會(huì)像今天這樣排斥嗎？

　　約翰·薩福克：不會(huì)。

　　田濤：為什么？

　　約翰·薩?？耍阂?yàn)槊绹⒉慌懦庥?。它只是跟中國過不去，而且把華為當(dāng)成了中國，就這么簡單。美國跟中國過不去，但對(duì)其他國家沒意見。如果華為是一家伊朗、巴基斯坦或古巴公司，也會(huì)遭到美國排斥。反正只要不是來自美國盟國的公司，它都會(huì)敵視對(duì)待。

　　田濤：所以這還是一個(gè)國家意識(shí)形態(tài)在背后起作用？

　　約翰·薩?？耍簩?duì)，因?yàn)閹资暌詠?，美國的意識(shí)形態(tài)與共產(chǎn)主義制度是對(duì)立的。無關(guān)乎對(duì)與錯(cuò)，只是價(jià)值觀的問題。不管我們是否承認(rèn)，美國在經(jīng)濟(jì)、政治和軍事方面都把中國當(dāng)作威脅。它認(rèn)為華為是中國政府的一部分。綜合上述原因，從美國的角度我們的工作肯定很難展開。

　　我給你舉個(gè)例子，看看這些觀念在美國文化中究竟有多根深蒂固。有一次我從墨西哥飛回英國，因?yàn)轱w機(jī)故障，航班被延誤，所以我在得克薩斯州待了一個(gè)晚上。我在酒店用餐的時(shí)候遇到了同樣因?yàn)楹桨嘌诱`而滯留的人。我和一對(duì)美國父子聊了一會(huì)兒，那位父親問我：“您在哪兒高就？”我說：“華為。”他又問：“哪兒？”我說：“華為，是一家中國公司?！彼麅鹤哟蟾?2 歲，說：“中國公司嗎？我們不喜歡中國，我們覺得應(yīng)該在中國扔原子彈?！蹦俏桓赣H并沒有糾正兒子的這種錯(cuò)誤想法。

　　我當(dāng)時(shí)覺得，這就是一個(gè)普通美國人的觀念，很多美國人視中國為威脅，這并不只是某一代美國人的想法，而是整個(gè)美國的文化。但這不是對(duì)或錯(cuò)的問題，這就是他們的想法，或者說至少是某些人的想法。聽到這些我們可能會(huì)很激動(dòng)，但同樣的事情每天都在全球各地發(fā)生。

　　不僅美國和中國之間存在這種問題，英國和愛爾蘭也一樣。英國人和愛爾蘭人因?yàn)樽诮痰葐栴}抗?fàn)幜藥装倌??；仡櫴澜鐨v史不難發(fā)現(xiàn)，幾千年來宗教問題引發(fā)的戰(zhàn)爭從未間斷，歷史和世界充斥著這些沖突。我認(rèn)為中美問題并不是個(gè)別問題。這是我們生活的世界和生活的常態(tài)。

　　這又回到您提出的第一個(gè)問題——我為什么加入華為。因?yàn)橄嗷ブ肛?zé)無濟(jì)于事，我們要把人們團(tuán)結(jié)起來，讓大家意識(shí)到我們對(duì)生活有著同樣的憧憬。

　　我們都希望自己的孩子可以過上更好的生活，希望享受更好的醫(yī)療條件和教育，希望過得幸福，希望吃飽穿暖。這些是所有國家、所有文化和所有政治體制共同擁有的價(jià)值觀。因此我們可以聯(lián)合更多人，讓人們意識(shí)到我們有著同樣的愿望。我覺得這一點(diǎn)也是我努力的方向。

　　03

　　田濤：您現(xiàn)在是華為的首席安全官，站在您的立場(chǎng)或視角，您覺得華為的技術(shù)和安全性是不是真的會(huì)對(duì)美國的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成威脅？或者對(duì)其他國家的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成威脅？

　　約翰·薩?？耍和{可以分為兩種：一種是惡意的，故意在技術(shù)上動(dòng)手腳，損害客戶或某個(gè)國家的利益；另一種則是事故性的，因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)很復(fù)雜，出現(xiàn)問題也在所難免。

　　首先說惡意威脅。我從未見過、聽到或接觸任何事情，讓我覺得華為目前或曾經(jīng)針對(duì)客戶或其他政府做出惡意攻擊。其次，關(guān)于我們產(chǎn)品的安全性，世界上任何一家公司都面臨安全挑戰(zhàn)，包括華為。因?yàn)槲迥昵坝行У陌踩到y(tǒng)或技術(shù)現(xiàn)在未必仍然有效。

　　所以，世界上任何一家公司，包括華為，都在基于產(chǎn)品面臨的威脅不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量和安全性。我由衷地為華為過去三年在各方面取得的進(jìn)步感到高興。我們的政策、流程、技能和資源都在不斷地改善，這些改善都融入了產(chǎn)品的質(zhì)量中。過去三年，我們?nèi)〉昧碎L足的發(fā)展。

　　但我們還有更多的事情要做，因?yàn)槲覀兪且患胰驗(yàn)閿?shù)不多的技術(shù)創(chuàng)新公司之一。我們發(fā)明的技術(shù)本身會(huì)不斷地提出新的安全挑戰(zhàn)。安全工作永無止境，我們現(xiàn)在的產(chǎn)品還有很多有待改善的地方，同時(shí)我們還要有計(jì)劃地開展工作，認(rèn)真考慮未來創(chuàng)新產(chǎn)品所需的安全性能。

　　田濤：斯諾登在前一段時(shí)間披露了一個(gè)信息，說美國的國家安全局在過去很多年都在對(duì)華為的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全面的監(jiān)控，得出的結(jié)論就是，可以說從任正非個(gè)人一直到整個(gè)華為的信息，美國都是了解的。這個(gè)是不是反映出華為至少在自己內(nèi)部的安全管理上是很脆弱的？那么我想問，您作為安全官，第一，斯諾登披露的信息是準(zhǔn)確的嗎？第二，華為怎么構(gòu)筑更加安全的管理體系呢？

　　約翰·薩?？耍何覀円劝颜拖袢A為這樣的私營企業(yè)做一個(gè)對(duì)比。美國國家安全局的安全專家可能是全世界能力最強(qiáng)的，他們有數(shù)量最多的專家，具備最強(qiáng)大的技術(shù)能力和最雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，能入侵全球任何系統(tǒng)。

　　華為沒有這么強(qiáng)的實(shí)力，我們的業(yè)務(wù)也不涉及最高機(jī)密。我們并不需要保護(hù)核彈發(fā)射密碼。我們只是一家商業(yè)公司。如果美國能入侵全球最安全的系統(tǒng)，那么肯定也能入侵安全級(jí)別較低的系統(tǒng)，比如像華為這樣的商業(yè)系統(tǒng)。所以對(duì)于美國對(duì)華為感興趣并將華為作為其監(jiān)控目標(biāo)，我們不必感到意外。我們也不必驚訝于美國能成功入侵我們的網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)槲覀儧]有什么最高機(jī)密。

　　但是至于我們是否有需要改進(jìn)的地方，我并不負(fù)責(zé)華為內(nèi)部安全，不過也會(huì)給公司的內(nèi)部安全團(tuán)隊(duì)提一些建議和指導(dǎo)。在防止美國或其他人入侵方面，我們確實(shí)還有很多事情可以做。

　　田濤：有一個(gè)題外話，美國政府可以這么對(duì)一個(gè)其他國家的私營公司做網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控甚至網(wǎng)絡(luò)攻擊，假如換別的國家的政府，比如說英國政府，假如英國政府對(duì)美國的某一個(gè)私營企業(yè)做這樣的事情，美國會(huì)是一個(gè)什么樣的反應(yīng)？假如中國政府對(duì)美國的某一個(gè)機(jī)構(gòu)或是私營企業(yè)做這樣的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，您判斷美國會(huì)是什么樣的一個(gè)反應(yīng)？

　　約翰·薩?？耍何矣X得，如果中國真的做了什么事，美國肯定怒不可遏：“你竟然敢這么做！這是違法的，你們太可怕了，我們要禁止你們進(jìn)入美國?！彼麄儠?huì)害怕，同時(shí)會(huì)在媒體上大肆抨擊。如果你是美國的盟友，它只會(huì)把你當(dāng)作一個(gè)頑皮的小孩，說你不能這么做，要守規(guī)矩。媒體也不會(huì)大肆抨擊你。

　　但實(shí)際上任何政府這么做都是違法的。在很多國家，攻擊和入侵公司的網(wǎng)絡(luò)都屬于違法行為。美國國會(huì)簽署了《網(wǎng)絡(luò)犯罪公約》，該《公約》規(guī)定簽署之后不得從事以上活動(dòng)。但斯諾登泄密事件表明美國確實(shí)在從事這些活動(dòng)，英國也是。

　　04

　　田濤：您已經(jīng)加入華為三年了，據(jù)我所知，您的能力和您的職業(yè)操守都給華為的管理層留下了很美好的印象，通過過去這三年，您對(duì)華為是怎么樣一個(gè)看法？

　　約翰·薩?？耍何易隽艘恍┯^察。首先我發(fā)現(xiàn)除了我，其他同事都很年輕。

　　田濤：還有很多比你更老的。

　　約翰·薩福克：他們資歷老但是年紀(jì)輕，這是我的第一個(gè)感覺。第二就是華為在很多方面都還像一家年輕的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。我知道華為員工在學(xué)術(shù)方面是全球最聰明的一群人。他們像海綿一樣，吸收接觸的各種知識(shí)、最佳實(shí)踐和理論。但我也發(fā)現(xiàn)我們?cè)谀承┓矫孢€缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺少犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

　　我們了解理論和書本上的東西，但書本知識(shí)并非放之四海而皆準(zhǔn)。我們?cè)谀承┓矫嫒匀蝗鄙俳?jīng)驗(yàn)。在華為工作的這段時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)華為并不是100% 穩(wěn)定，我覺得這是一件好事。但我覺得公司下一階段的發(fā)展非常關(guān)鍵，待會(huì)兒我會(huì)解釋為什么。

　　華為的高管工作十分努力，把大量的時(shí)間都投入了工作中。星期一晚上我跟胡總說，華為是我工作過或見過的公司中開會(huì)最多的一家公司。我并不是對(duì)同事和公司高管們有任何不敬之意。他們雖然年紀(jì)比我小，但我覺得看著比我老。我覺得在公司目前的發(fā)展階段，他們對(duì)工作投入的時(shí)間和工作方式并不是最高效的。

　　華為以前只經(jīng)營運(yùn)營商業(yè)務(wù)，在全球擁有500 個(gè)客戶，其中45 家占據(jù)了我們銷售收入的80%。這是一種非常集中也相對(duì)簡單的商業(yè)模式。但是現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了企業(yè)、計(jì)算和消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，簡單的商業(yè)模式在短時(shí)間內(nèi)變得高度復(fù)雜化。不僅是華為變得復(fù)雜，這個(gè)世界也變得越來越復(fù)雜，包括法律、安全問題以及國家的經(jīng)濟(jì)定位等。華為在日益復(fù)雜的全球環(huán)境中變得更加復(fù)雜，公司的高管每天都要處理復(fù)雜的全球環(huán)境帶來的問題。

　　我們從總部控制一切事情。任總說我們必須放權(quán)，讓地區(qū)部承擔(dān)更多責(zé)任，掌握決策權(quán)，這對(duì)華為來說是另外一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變。我覺得公司高層需要好好思考什么才是正確的工作方式。企業(yè)在日益復(fù)雜的全球環(huán)境中運(yùn)營，同時(shí)還要經(jīng)歷自身的轉(zhuǎn)型，情況會(huì)因此變得更加復(fù)雜。因?yàn)? 天只有24 個(gè)小時(shí)，1 周也只有7天。高管們自身也需要轉(zhuǎn)變。這不僅僅是他們個(gè)人的問題。如果不轉(zhuǎn)變，他們的身體健康會(huì)遭殃。如果他們身體不好，公司也會(huì)受到影響，因?yàn)楣緦?huì)損失一批天資聰穎的人才。

　　所以，既然我們已經(jīng)取得了巨大的發(fā)展，公司也更加成熟且日益復(fù)雜，世界也愈加紛繁，我想，現(xiàn)階段華為應(yīng)該停下來思考，不僅要思考自身的組織設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)、流程和決策，還要想想個(gè)人如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜的工作方式，而且我們不可能再增加工作時(shí)間了，這樣會(huì)影響自己的健康，更會(huì)影響公司整體發(fā)展和安全。

　　我認(rèn)為這是公司未來幾年亟須解決的重要問題。我的本行就是促進(jìn)公司轉(zhuǎn)型。公司高管們要經(jīng)歷的最大變化就是必須下放決策權(quán)。如果像任總所說的那樣，把決策權(quán)下放至地區(qū)部或項(xiàng)目組，就意味著削弱我們的EMT 和董事會(huì)的決策權(quán)。放權(quán)對(duì)有些人來說是很難的，但這是必須經(jīng)歷的重大轉(zhuǎn)型。這也將改變我們地區(qū)部的文化，那些原本習(xí)慣仰仗總部做決策（當(dāng)然決策的成敗也是由總部來承擔(dān)）的人現(xiàn)在必須自己做決策，對(duì)決策成敗承擔(dān)責(zé)任。

　　這對(duì)華為來說是一個(gè)巨大而正確的轉(zhuǎn)變，我全力支持。我們也必須面對(duì)現(xiàn)實(shí)，這種轉(zhuǎn)變對(duì)個(gè)人來說意味著什么，我們有哪些想法，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)，其他同事又有什么想法以及他們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。

　　05

　　田濤：您從英國文化的角度來看，華為和英國公司有哪些相似的地方，有哪些差異？

　　約翰·薩?？耍何艺J(rèn)為英國人能在海外取得事業(yè)成功的原因之一，就是英國是一個(gè)貿(mào)易國家，我們習(xí)慣于和全世界各地的人進(jìn)行貿(mào)易，我們習(xí)慣于與具有不同文化背景、宗教信仰和語言的人打交道。英國就是一個(gè)貿(mào)易之國。中國也是貿(mào)易國家。從很早開始，中國就沿著絲綢之路進(jìn)行各種商品的貿(mào)易。

　　從這點(diǎn)來看，中英兩國有很多相似之處。兩國都希望在商業(yè)上合作。我們兩國的商業(yè)和貿(mào)易文化非常契合。過去三四十年來，英國一直秉持開放的態(tài)度，歡迎各國公司來英國拓展業(yè)務(wù)。英國政府不管是哪黨執(zhí)政，都允許其他國家的公司收購英國公司。

　　政府不禁止任何國家的公司收購英國公司，包括中國、美國和巴基斯坦的公司，也不設(shè)置針對(duì)英國公司的保護(hù)主義。如果你在倫敦的一家英國公司工作，有來自七八個(gè)不同國家的同事是很尋常的事。僅僅生活在倫敦一個(gè)區(qū)的人們就說著155 種不同的語言。所以，我認(rèn)為英國和華為有很多相似之處。

　　華為在全世界做生意，秉承“成就客戶”的價(jià)值觀，這和英國非常契合，因?yàn)橛疽蚕Ｍc全世界做生意。華為盡心盡力滿足英國客戶的需求體現(xiàn)了華為和英國在價(jià)值觀和工作方式上的高度契合。

　　田濤：華為作為一家國際化公司，與其他國際化企業(yè)相比，您認(rèn)為華為現(xiàn)在還在哪些方面存在不足，需要進(jìn)一步改進(jìn)？

　　約翰·薩福克：與其他國際公司相比，它們的董事會(huì)更加國際化。華為董事會(huì)成員都是我們的中方同事，我不認(rèn)為這是錯(cuò)誤的做法，但與英特爾、IBM 或微軟等公司相比，甚至與醫(yī)藥公司和汽車公司相比較，不論是從國籍還是行業(yè)的角度來說，這些國際公司的董事都會(huì)更加多元化。

　　華為董事會(huì)成員都是華為員工，他們都來自電信行業(yè)。許多國際公司的董事會(huì)成員可能有律師，可能來自不同行業(yè)和不同國家，他們能從不同角度分析公司動(dòng)態(tài)。這只是華為與其他國際公司在董事會(huì)組成上的明顯不同之處。并不是說哪一種更好，只是各有不同。

　　因此，華為需要自己做出決策：是否需要轉(zhuǎn)變以采取不同商業(yè)模式？這種轉(zhuǎn)變會(huì)變得更好，還是只是變得不同？如果只是變得不同，就沒有改變的意義了，這種改變必須驅(qū)使公司朝著正確的方向發(fā)展。我并不是在此提倡董事會(huì)吸納更多的外國成員，我思考的問題是，這種轉(zhuǎn)變是否能切實(shí)促進(jìn)華為的發(fā)展。如果不能，那就不要改變。所以這個(gè)問題很簡單，是更好，還是不同。

　　第二個(gè)區(qū)別是，當(dāng)華為與這些業(yè)務(wù)遍布全球100 或150 個(gè)國家的國際公司進(jìn)行比較時(shí)，這些公司的本地高管，包括在美國公司工作的美國人和在中國公司工作的中國人，他們具備更好的管理不同國家員工的技能。如果將華為在全球各地的中國高管與其他國際公司的高管進(jìn)行比較，他們不太具備管理具有不同國籍、宗教和文化背景員工的能力。

　　我在IBM 看到一名法國人可以管理來自南美洲的高管。其他國際公司的高管在面對(duì)不同國家的員工時(shí)，更具管理技能和處理經(jīng)驗(yàn)。我舉個(gè)例子，當(dāng)你去地區(qū)部出差時(shí)，有時(shí)會(huì)看到這種情況。如果正在召開一個(gè)會(huì)議，那么主要與會(huì)者一定都是中國員工，其他員工則沒有參加，因?yàn)橹袊鴨T工在一起時(shí)可以講中文，他們會(huì)覺得更加自在，有種文化親切感，而不會(huì)在會(huì)議中加入一個(gè)法國人、德國人或其他外國人。

　　華為在各個(gè)國家對(duì)擁有不同國籍員工的團(tuán)隊(duì)尚未形成固定的管理方式。這樣有一個(gè)負(fù)面的影響，我在世界各地出差時(shí)和工作過程中發(fā)現(xiàn)，華為對(duì)待中國員工更加嚴(yán)厲，對(duì)待外籍員工卻沒那么嚴(yán)厲。所以我在出差過程中的確發(fā)現(xiàn)了一些懈怠的外籍員工，工作不努力不到位。華為不知道如何管理這些低績效的外籍員工，但是在管理低績效的中國員工方面卻完全沒有困難。

　　06

　　田濤：我聽說華為的外籍員工離職率是比較高的，不知道您了不了解這個(gè)情況？從您的角度來判斷，這樣高的離職率的原因是什么？是因?yàn)槲幕町?，還是管理風(fēng)格的問題，或是待遇問題？

　　約翰·薩?？耍褐饕莾蓚€(gè)方面的原因。第一，我們外籍員工的離職率的確非常高。一會(huì)兒我再具體講講這方面。第二，我們的本地化率也非常高。我們?cè)谌虮镜貑T工的比例是73%。這個(gè)數(shù)據(jù)其實(shí)具有誤導(dǎo)性。

　　在世界各地出差的時(shí)候，我觀察了一下我們的辦公室。我問道：“這個(gè)辦公室有多少法國員工，有多少德國員工或者有多少美國員工？”他們會(huì)告訴我70%，甚至75%。但是我看到的全是中國面孔，而法國人、德國人或墨西哥人的數(shù)量并不多，我只看到了中國人。

　　因?yàn)閷?shí)際上，我們雇用的很多本地員工都是法籍華人、德籍華人和墨西哥籍華人。當(dāng)你提到法國或者德國員工的離職率時(shí)，說的是非華裔法國人或非華裔德國人。離職率高的原因是融入問題，這其實(shí)是個(gè)管理上的問題，即管理者如何把大家凝聚在一起，如何讓每個(gè)人都能融入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，因此第一個(gè)問題是融入問題。

　　第二個(gè)問題是我認(rèn)為有些外籍員工懷著錯(cuò)誤的期望加入華為。雖然沒有證據(jù)，但是我感覺有些外籍員工加入華為是因?yàn)樗麄兛吹搅擞嘘P(guān)華為的媒體報(bào)道，認(rèn)為華為處在困境之中，備受媒體指責(zé)，華為需要外國人。他們帶著這種想法來到華為工作，認(rèn)為華為急需雇用員工，所以華為會(huì)禮遇他們。但是我們并沒有急著招人。他們本以為華為會(huì)禮遇他們，因?yàn)樗麄冇X得自己對(duì)華為來說極其重要。而華為原本以為這些外籍員工會(huì)努力工作，所以這就是華為與外籍員工之間的期望不對(duì)等。

　　我認(rèn)為第三個(gè)問題在于職業(yè)操守。我30% 的時(shí)間都在總部工作。我觀察到中方員工與許多外籍員工的職業(yè)操守很不一樣。無論是在總部還是各個(gè)地區(qū)部，中國員工對(duì)于他一天工作了多長時(shí)間，一周工作了多少天都沒有概念。他們不認(rèn)為每天下午5 點(diǎn)或者6點(diǎn)就要下班回家。只要有任務(wù)，中國員工一定會(huì)工作到任務(wù)完成才離開。即使節(jié)假日或周末需要加班加點(diǎn)，中國員工也毫無怨言，但是西方文化不是這樣的。

　　我給你舉個(gè)例子。本周是英國的法定節(jié)假日，而我還要工作。我想要帶上盡量多的華為全球安全人員訪問羅馬尼亞，有些人打電話和我說：“這是英國的法定節(jié)假日，我不想上班。”有些人認(rèn)為，華為是一家國際化公司，不管是不是法定節(jié)假日他都應(yīng)該去上班。而有些人會(huì)說：“不行，法定節(jié)假日我不上班。”我覺得外籍員工的職業(yè)操守與中國員工不同，他們有時(shí)不是很適應(yīng)中國員工的職業(yè)操守。

　　外籍員工不習(xí)慣于只要有需要就必須在任何時(shí)間都工作的方式。很多外籍員工能適應(yīng)，但是有些不行。華為主要由中國員工組成，外籍員工即使是當(dāng)?shù)厝?，也只占很少一部分。有些外籍員工不適應(yīng)是因?yàn)槁殬I(yè)操守不同。還有部分原因是外籍員工和華為的期望不對(duì)等，外籍員工認(rèn)為華為急需招人，但實(shí)際上華為并沒有那么急切。所有這些原因都導(dǎo)致了外籍員工的高離職率。我不認(rèn)為高離職率是薪酬問題造成的，這不是錢的問題。

　　田濤：這三年來，華為對(duì)您來說還有哪些吸引力？還有哪些是您不能適應(yīng)的呢？

　　約翰·薩?？耍何蚁然卮鹉愕诙€(gè)問題，因?yàn)檫@個(gè)問題簡單一些。在工作方面，我對(duì)華為沒什么擔(dān)心的。任總和董事會(huì)都給予了我充分的自由。政策、程序或者體制上，我都不擔(dān)心，沒什么可擔(dān)心的。

　　我很欣賞華為的一點(diǎn)就是我們對(duì)于客戶的關(guān)注，我也是個(gè)很關(guān)注客戶的人。所以我認(rèn)為這點(diǎn)非常好。華為的流程非常系統(tǒng)化，我也是個(gè)注重流程的人，我知道流程很枯燥，但是我喜歡流程。

　　華為認(rèn)為沒有什么問題是不能解決的。華為非常有耐心，我們不認(rèn)為美國是一個(gè)永遠(yuǎn)無法解決的問題，只要夠耐心、努力就可以解決。華為的文化就是沒有解決不了的問題。我覺得這種態(tài)度非常好。

　　07

　　田濤：華為只成立了20 多年，已經(jīng)成為這個(gè)行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。華為過去的競爭對(duì)手，例如愛立信、阿爾卡特朗訊和曾經(jīng)的摩托羅拉，它們都有上百年的歷史。您認(rèn)為，華為成功的要素是什么？那些西方公司衰落的原因又是什么？

　　約翰·薩?？耍哼@個(gè)問題很好。謝謝！我覺得，關(guān)鍵的問題不在于一家公司有多長的歷史，曾經(jīng)多么輝煌，這些都不能保證你永不衰落。如果你搜索一下美國道瓊斯指數(shù)中覆蓋的上市公司以及美國建立第一家證券交易所時(shí)上市的公司，就會(huì)發(fā)現(xiàn)只有一家公司堅(jiān)持到了今天，那就是通用電氣，其他美國公司全都敗了。

　　公司成立時(shí)間越長，越容易自滿，思想上也日趨保守。處理客戶問題時(shí)也難以變通，愈加注重利潤而不是滿足客戶的需求。我認(rèn)為正是這些原因?qū)е铝嗽S多公司的失敗和衰落。

　　我認(rèn)為華為成功的原因有許多，首先我們致力于滿足客戶的需求。如果我們能賺錢，非常好！我們也想賺錢，但我們的出發(fā)點(diǎn)不是如何賺取利潤，而是如何滿足客戶的需求。我們也知道，我們的客戶不會(huì)來對(duì)華為說：“我們需要你們的老技術(shù)。”這樣華為就不能持續(xù)發(fā)展了。客戶同我們合作，是因?yàn)樗麄冃枰钋把氐乃枷牒图舛税l(fā)明。而華為則努力創(chuàng)新，為客戶提供競爭優(yōu)勢(shì)。其他公司很少能這么做。

　　我認(rèn)為任總是非常明智的，他說：“如果華為想成為一家全球化公司，就必須采用全球最佳實(shí)踐和流程，真正理解如何持續(xù)為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。”這是非常明智的策略。我知道許多西方公司是如何運(yùn)作的，而華為的運(yùn)作方式更加成熟。

　　當(dāng)我們向客戶展示華為在安全方面所做出的努力，我們毫無保留?？蛻粽f：“我們知道其他公司的做法，但是華為的方式卻是令人意想不到的成熟?！彼麄冎赃@么說，是因?yàn)閷?duì)比了愛立信和阿爾卡特等公司的做法。我覺得華為比我們自己認(rèn)為的更加先進(jìn)。但是更加重要的是，我們不能因此就變得自滿。

　　我另外還想談兩點(diǎn)。第一，我認(rèn)為，我們擁有一批真正的專家，學(xué)術(shù)界的頂尖人才，有一些真是這個(gè)世界上最聰明的人。員工持股計(jì)劃是華為能吸引這些人才的部分原因。我覺得員工持股計(jì)劃是個(gè)非常好的模式，能真正驅(qū)動(dòng)、吸引并且留住人才。

　　最后一點(diǎn)是雖然我先前提到我很擔(dān)心我們高管的身體健康，因?yàn)樗麄儼汛蟛糠謺r(shí)間都花在了工作上，但是他們真的非常關(guān)注公司的細(xì)節(jié)，不斷與客戶、政府和媒體進(jìn)行溝通，并且很了解我們的業(yè)務(wù)。所以我覺得，正是這種對(duì)于工作的熱忱、職業(yè)操守和專業(yè)知識(shí)，幫助董事會(huì)做出最正確、最明智的決策。如果我是一名西方公司董事會(huì)的成員，我不會(huì)去了解工程、制造和某個(gè)具體客戶的細(xì)節(jié)。因此，我的決策可能不會(huì)那么貼合實(shí)際。

　　我喜歡華為董事會(huì)全心投入的工作方式。這些都是華為的寶貴財(cái)富和真正的優(yōu)勢(shì)。我就是有點(diǎn)擔(dān)心他們的身體健康。

　　田濤：華為的高層一直有個(gè)觀點(diǎn)，認(rèn)為在過去20 年向英國學(xué)到了很多的東西。包括英國的歷史和文化，包括當(dāng)華為進(jìn)入英國電信的采購名單的時(shí)候，英國電信幫華為做的認(rèn)證。這些對(duì)華為的管理改進(jìn)提供了很大幫助。您認(rèn)為，華為的這個(gè)觀點(diǎn)正確嗎？另外，從英國人的角度來說，您認(rèn)為華為真正從英國學(xué)到了什么東西？

　　約翰·薩?？耍何艺J(rèn)為華為不僅僅從英國學(xué)到了很多，而且還在不斷地學(xué)習(xí)。英國是最早張開雙臂歡迎華為的國家之一，比如英國電信與華為展開的合作。不過華為也在不斷地向其他國家學(xué)習(xí)。我們必須從兩個(gè)方面來看待這個(gè)問題，你想學(xué)，還得有人愿教。

　　田濤：您覺得華為是個(gè)開放的公司嗎？與西方公司相比，華為的開放程度到底如何？

　　約翰·薩?？耍何艺J(rèn)為華為的總部非常開放，但各個(gè)地區(qū)部的開放程度不同，這取決于各地區(qū)部CEO 的態(tài)度。這與當(dāng)?shù)谻EO 的自信程度有關(guān)。有些人非常害怕媒體采訪，害怕站在臺(tái)上為大家做演講，因?yàn)樗麄儧]有類似經(jīng)歷，所以很擔(dān)心，怕被問及華為是不是中國政府間諜的問題。有些CEO 當(dāng)然不愿意讓自己陷入這樣的境地，承受如此大的壓力或被刁難。這與個(gè)人的自信程度有關(guān)，不是能力問題。但是這個(gè)能力是可以培養(yǎng)的。

　　我剛剛加入華為的時(shí)候，華為經(jīng)常帶客戶參觀展廳。而我?guī)ьI(lǐng)客戶參觀我們的松山湖工廠在華為尚屬首例。我覺得我也是第一個(gè)讓客戶與華為的研發(fā)工程師進(jìn)行交流的人。有些人不理解，問我：“你為什么要這么做？”因?yàn)槲覀儽仨毾虼蠹液翢o保留地展示華為，而如今大家都這么做了。這些能力是可以培養(yǎng)的。

　　過去三年，華為大幅度提升了其開放程度。地區(qū)部在開放程度方面也取得了巨大進(jìn)步，只是CEO 在地區(qū)部單干的話取得進(jìn)步?jīng)]那么容易。我們帶客戶參觀完總部之后，他們對(duì)華為所展現(xiàn)的開放、透明和誠實(shí)感到震驚，因?yàn)槲覀兿蚩蛻敉瑫r(shí)展示我們做得好的地方以及不足之處。

　　08

　　田濤：您和公司的高層打交道多嗎？比如說任總和其他輪值CEO？

　　約翰·薩?？耍悍浅６?。他們總是交給我好多任務(wù)。

　　田濤：您怎么評(píng)價(jià)任總這個(gè)人？他有什么特點(diǎn)？

　　約翰·薩?？耍喝慰偸莻€(gè)很有趣的人。我認(rèn)為他是一個(gè)哲學(xué)家、詩人，很有謀略，而且很幽默。任總同時(shí)是個(gè)很戀舊、不忘本的人。他從未忘記自己的家庭本源以及在農(nóng)村成長的經(jīng)歷。任總是個(gè)戀舊的人，家庭的變化和中國發(fā)生的巨大改變也在他身上打下了深深的烙印。

　　我認(rèn)為任總的這種品質(zhì)非常難得。有時(shí)候，我們會(huì)忘了自己30、40 或50年前經(jīng)歷過什么。有時(shí)候，我們會(huì)忘了，世界和生活待我們?nèi)绱藢捄?，但是任總從未忘本?/p>

　　田濤：其他的人呢？比如說胡總、郭總和小徐總，他們是什么特點(diǎn)呢？

　　約翰·薩?？耍核麄兊男愿窀鞑幌嗤?。加入華為之前，在英國政府工作時(shí)，我曾經(jīng)自己開辦過有關(guān)個(gè)人風(fēng)格的輔導(dǎo)課程，輔導(dǎo)高管們形成個(gè)人風(fēng)格。我在這方面接受過專業(yè)培訓(xùn)。

　　就我的觀察而言，郭總、小徐總、胡總、陳總、丁總（丁耘）和大徐總（徐文偉）都有各自的特點(diǎn)。他們的工作方式不一樣，從不同的角度觀察事情，每個(gè)人的個(gè)性也不一樣。我總是試圖了解他們每個(gè)人的工作方式，然后用他們喜歡的方式與之合作。

　　例如，胡總非常關(guān)注細(xì)節(jié)，一絲不茍地了解每個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)。你不能催促胡總做決策，他喜歡用數(shù)據(jù)說話，花時(shí)間仔細(xì)琢磨。如果你催促胡總做決策，他會(huì)拒絕你，因?yàn)檫@不是他的風(fēng)格。這無所謂孰對(duì)孰錯(cuò)，每個(gè)人的風(fēng)格都不一樣。我的風(fēng)格和胡總的風(fēng)格就稍有差異。

　　華為董事會(huì)的優(yōu)勢(shì)就在于其成員風(fēng)格各異。因?yàn)槟阈枰煌L(fēng)格、不同思維方式的人來平衡董事會(huì)的決策。小徐總做決策更快一些，而郭總面對(duì)決策時(shí)相對(duì)輕松些。我需要再次聲明，這不是對(duì)與錯(cuò)的問題。每個(gè)人都有自己的風(fēng)格，而我盡力適應(yīng)每個(gè)人的工作方式，雖然不一定每次都會(huì)成功。

　　田濤：跟您交流我印象非常深刻，這些信息對(duì)我們以后對(duì)外闡述，比如說寫一些文章啊，或出版書籍啊，都是很重要的資訊。

　　約翰·薩?？耍耗憧梢噪S便使用我剛才說的話，只要我說的不會(huì)對(duì)華為產(chǎn)生不利影響就好。

　　田濤：今天的華為已經(jīng)是一家非常開放的公司了。可以說，幾乎什么都可以講了。

　　約翰·薩?？耍何乙策@么覺得。