目前，中國證券業(yè)正處在改革轉(zhuǎn)軌的時代，創(chuàng)新業(yè)務(wù)無疑成了券商快速發(fā)展的助推器和開拓市場的利器，從固定收益類資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、約定購回業(yè)務(wù)，到融資融券、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)表通道業(yè)務(wù)等，不少業(yè)務(wù)已經(jīng)成為券商利潤的新增長點。僅以資產(chǎn)管理為例，截至今年6月底，券商資管規(guī)模已超過基金公司，達到3.5萬多億元，而這一數(shù)字在去年第三季度末還只是9295.96億元。也就是說，從9295.96億元飆升到3.5萬億元，只用了9個月時間，可見創(chuàng)新的能量。

　　創(chuàng)新步伐不斷加快，本來是好事，但任何事情都有兩面性，走得太快，免不了“蘿卜快了不洗泥”，如影隨形的風(fēng)險就可能不期而至。

　　目前的情況是，大部分券商的風(fēng)險管理架構(gòu)不健全，很多公司即使有風(fēng)險管理部門和風(fēng)險制度，但相對于創(chuàng)造利潤的業(yè)務(wù)部門，風(fēng)控這種帶有“阻礙”意味的部門，很難在熱火朝天的券商創(chuàng)新業(yè)務(wù)中占到上風(fēng)，存在被邊緣化，抑或成為擺設(shè)的可能；另一方面，風(fēng)險管理團隊自身力量較薄弱，理念陳舊且系統(tǒng)落后，更著重事后監(jiān)控。值得注意的是，在實際業(yè)務(wù)開拓中，一些證券公司的風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)開拓相對獨立，沒有建立起有機的風(fēng)險評估和管理手段，風(fēng)險信息系統(tǒng)無法集中反映公司持倉情況并有效計量風(fēng)險。更有一些券商在創(chuàng)新業(yè)務(wù)中為追求規(guī)模，吸引客戶，推出的產(chǎn)品本身就有較大的風(fēng)險，有悖于監(jiān)管部門穩(wěn)步推進券商創(chuàng)新業(yè)務(wù)的宗旨。

　　創(chuàng)新業(yè)務(wù)對于券商來說是一項系統(tǒng)工程，必須要有周密且持久不斷的風(fēng)控系統(tǒng)規(guī)劃。首先是要提高風(fēng)險管理在整個券商創(chuàng)新業(yè)務(wù)中的地位，從結(jié)構(gòu)和技術(shù)手段上建立起能夠快速識別、評估、控制和轉(zhuǎn)化風(fēng)險的內(nèi)控體系，并將之融入創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，即向全面風(fēng)險管理體系看齊；其次證券公司管理層要有對風(fēng)險管理有足夠的認(rèn)識和重視程度，并將之貫穿到經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，同時建立起全員風(fēng)險意識觀。

　　創(chuàng)新有風(fēng)險，但不可因噎廢食，更不可盲目冒進。風(fēng)控是前提，創(chuàng)新是動力，創(chuàng)新需要與風(fēng)控合規(guī)動態(tài)均衡，相輔相成，只有這樣，券商創(chuàng)新業(yè)務(wù)才可能最終成為全行業(yè)的發(fā)展動力。