21世紀經濟報道 導讀

　　近年來，兒童游樂行業(yè)持續(xù)升溫，伴隨著商業(yè)地產的井噴式增長，兒童游樂項目也成為購物中心招商規(guī)劃的“標配”。據(jù)測算，2013-2015年，兒童游樂行業(yè)將保持40%的平均增速，2015年整體市場規(guī)模將達到115.25億元左右。悠游堂就是其中之一。

　　然而，在5年前，卻是不一樣的光景?！?010年，我們剛進入市場時，一般購物中心(租)給我們的場地大都在300平左右。但之后逐年遞增，去年開始很多找到我們都希望做1000平方、3000平方，最近甚至提出請我們打造一個15000平的家庭娛樂中心?！标愋Ψ惨娮C了購物中心對兒童游樂業(yè)態(tài)由冷到熱的轉變。

　　購物中心的轉變

　　在2008年之前，購物中心并沒有給兒童游樂業(yè)態(tài)太多重視，主要原因有二：一方面之前購物中心的從業(yè)人員都是百貨業(yè)出身，熟悉和重視零售業(yè)態(tài)甚于服務業(yè)態(tài)，另一方面兒童類商品相比成人商品，品牌附加值難以體現(xiàn)，因此能夠負擔商場的租金相對也就較低。

　　陳笑凡認為，這是一個誤讀。在他看來，購物中心本應該主要用于為消費者提供休閑娛樂的空間和場所，這是其與超市、百貨的根本差異。在商品數(shù)量上，購物中心比不過超市，在品牌檔次上，購物中心比不過百貨。其特點就是空間大，可以集合餐飲、影院、KTV、電玩等不同業(yè)態(tài)。

　　“中國人口密度高，室外娛樂空間相對缺乏，這是一個物理基礎。而在2000年后，國民收入不斷上升，單純的商品消費趨于飽和，消費模式從以商品為中心轉向以體驗為中心，這是一個時代基礎?！标愋Ψ舱f，“傳統(tǒng)百貨對應的是商品時代，主要是目的性消費;購物中心對應的是體驗時代，是一種沖動型消費。商場要從注重商品經營轉換到注重情景式消費?！?/p>

　　在2008年以后，電商興起，線下商品銷售被大量分流。而奢侈品、高端餐飲的擴張受阻，也促使購物中心不得不更加重視以家庭為中心的大眾消費娛樂，這是外部環(huán)境。

　　如此，在內外兩種因素的促使下，購物中心對兒童游樂業(yè)態(tài)越來越看重。“兒童娛樂是體驗式的商業(yè)業(yè)態(tài)。一方面可以帶來以家庭為主的客流，即中國目前最有消費力、消費欲望的25-35歲人群。而隨著購物中心之間的競爭加劇，缺乏這種業(yè)態(tài)，就可能使這部分客流流失到競爭對手那里。這種典型的體驗式業(yè)態(tài)，先天可以對抗電商的影響?！标愓f。

　　目前，悠游堂主要和全國性購物中心合作。這樣，購物中心可以減少招商成本，悠游堂則減少擴張的風險，兩者相對平等。其實，悠游堂與購物中心業(yè)主方的合作，目前已經不僅僅停留在簡單的租賃關系，很多已經在籌備成立合資公司，對項目進行共同開發(fā)，共同經營。

　　陳笑凡認為，百貨和超市的地域化優(yōu)勢明顯，如果和在一個城市里發(fā)展很成熟的百貨或者超市合作，后者就可能店大欺客?！暗徫镏行牟煌?，由于其體量較大，開發(fā)商在擴張階段無法聚焦具體區(qū)域，只能是在全國范圍內異地獲取土地資源，并且必須在規(guī)劃階段即明確入駐業(yè)態(tài)甚至品牌，否則無法保證滿鋪開業(yè)，這就使得購物中心必然尋求同樣具有全國拓展實力的連鎖品牌的支持和配合，雙方反復多次合作，就比較容易形成均衡關系”。

　　如此，悠游堂在公司發(fā)展初期即建立了華北、華東北、華東南、華中、華南、西南六個區(qū)域公司。目前，其已成為唯一一家完成全國布局的兒童娛樂品牌。在達晨創(chuàng)投悠游堂項目投資負責人韋鋼看來，兒童游樂業(yè)態(tài)和商業(yè)地產的合作關鍵在于議價能力。悠游堂的優(yōu)勢在于可以為商業(yè)地產帶來人氣，尤其是針對一些新建立的購物中心，悠游堂可以幫助商場帶來家庭客流、周中客流、日間客流、持續(xù)客流，所以可以獲得相對優(yōu)惠的租金條件。

　　連鎖不是簡單復制

　　陳笑凡說，悠游堂產品線豐富，且組合靈活，對于絕大多數(shù)類型的購物中心都預備了可配合的店鋪模式，但他們更看重購物中心運營團隊的專業(yè)能力和投入決心，以及對兒童業(yè)態(tài)的理解。

　　購物中心本身根據(jù)其檔次、區(qū)位、體量等可以分為高端、中端、都市型、區(qū)域型、社區(qū)型等不同類型，所以對于兒童游樂業(yè)態(tài)的需求度、著眼點，乃至能夠提供的面積、租金條件等都會有很大不同。

　　悠游堂也曾經歷過失敗。比如，曾經進駐位于南京市中心的一家高端購物中心，那時悠游堂還是300平方到500平方面積的常規(guī)型門店，直接照搬過去，而經營一年多之后撤店。

　　“在CBD中心，家庭客流不是很多。但是附近就是南京市政府，很多高端人群，當時我們沒有推出高端家庭會所，這是我們的一個失誤?！比绱?，悠游堂得出一條重要的經驗教訓：必須因地制宜，看市場需求，跟購物中心溝通尋找定位，共同調整。

　　“比如，藍色港灣只有兩百平方，門店項目沒法充分施展，但是周邊有很多高端家庭，購買力非常強。我們開發(fā)出很多附加服務。會員數(shù)量并不多，但全是高端會員，每個會員貢獻銷售額比較高。所以盡管藍色港灣租金不便宜，門店也維持了比較好的利潤?！彼f。

　　悠游堂在北京愛琴海購物中心引進主題樂園的一個重要原因，就是為了避免和在不到500米外的太陽宮凱德內的悠游堂經典單體店的直接重復。

　　“做兒童游樂業(yè)態(tài)有非常大的難度，零售注重后臺，后臺的產品線無法改變。我們就不一樣，這是一種體驗式業(yè)態(tài)，注重前臺，通過空間調整、不同組合提供不同客戶體驗?！标愋Ψ舱f，“悠游堂在這方面投入很大。每年支付給國外設計公司的設計費不下數(shù)百萬元?！?/p>

　　“未來兩年，購物中心還是處在一個絕對增長的階段。我們的門店數(shù)量和經營面積，每年會達到100%增長，過去幾年都是超過100%?！标愋Ψ舱f，現(xiàn)在是跑馬圈地的時代。

　　在擴張方式上，悠游堂初期曾以發(fā)展加盟為主，而為確保品牌的品質，以及把握和購物中心合作的渠道，直營店比重不斷增大，現(xiàn)在悠游堂加盟店的比例已從最早期的三分之二減少到不足四分之一。

　　陳笑凡表示，悠游堂的關店率逐年遞減。第一年開的店30%關掉了，第二年開的店20%關掉了，第三年開的店10%關掉了，“今年我們的關店率預計低于5%?！?/p>

　　截至2014年底，悠游堂門店數(shù)量達到200家，已進入90多個城市。2015年計劃拓展至300多家，2016年年底計劃增長至500多家。

　　優(yōu)勢與桎梏

　　隨著行業(yè)發(fā)展逐漸成熟，悠游堂面臨的競爭對手也越來越多。2014年，萬達集團就提出了將擴大兒童游樂業(yè)態(tài)的規(guī)模，并從兒童游樂業(yè)態(tài)外包形態(tài)逐漸轉為自營。

　　陳笑凡認為，這種嘗試是有挑戰(zhàn)的?！八且环N娛樂化的服務，需要前臺個性化的運營，這和中央集中式管理是相沖突的。像萬達這樣的企業(yè)一開始很難做到。”陳笑凡坦承，對于悠游堂而言，個性化管理和大規(guī)模擴張之間同樣存在沖突，但悠游堂建立的特殊的企業(yè)文化和組織架構則為這種沖突的平衡奠定了基礎。

　　他說，游樂行業(yè)本身的特性就是求新求變，既需要持續(xù)的資金投入，又需要不斷地創(chuàng)意開發(fā)。這對于企業(yè)的資金實力和創(chuàng)新機制都提出了非常高的要求，而這兩者往往又很難兼得。

　　目前，行業(yè)發(fā)展的一大瓶頸就是人才問題。兒童游樂是勞動密集型行業(yè)，各個崗位都有缺口。一般300平的店鋪，至少需要1位管理人員，4-6位全職基層店員，數(shù)位兼職人員?！安粌H是基層人員，隨著行業(yè)的專業(yè)度提升，以及與資本市場的嫁接，未來對于跨行業(yè)的有專業(yè)背景、資本運作等能力的管理人才也是非常緊缺的崗位?！?/p>

　　在陳笑凡看來，行業(yè)格局正在形成中，預計到2016年年底會形成第一梯隊，而第一梯隊的標準不僅從門店數(shù)量、經營能力、團隊背景、資源管理、資金實力等都有很高的門檻，同時會擴大與第二梯隊的距離。

　　2015年2月，悠游堂完成第三輪融資，規(guī)模2億人民幣，由達晨創(chuàng)投、同創(chuàng)偉業(yè)、TCL產業(yè)基金、重山資本、廣發(fā)證券、正和島等多家著名投資機構聯(lián)合投入。

　　“消費是我們一直關注的重要領域，在消費升級過程中，會越來越注重體驗式營銷，室外游樂會轉到室內游樂?！?012年底，韋鋼開始接觸到悠游堂，覺得很接地氣?！艾F(xiàn)在兒童缺乏社交溝通場合，悠游堂提供一個好的場合。對商業(yè)地產來講，可以給它帶來兩三代人的客戶群體。”

　　跟蹤近一年時間，令他印象最深刻的是，團隊的執(zhí)行力非常高?！罢f到的事情都做到了。而且自身產品也在不斷升級。游戲設計很現(xiàn)代、新潮，更貼近未來?！表f鋼說，投資后，達晨在人才引進、資源嫁接等方面給悠游堂提供了很多增值服務。

　　比如，悠游堂最新的“巴啦啦小魔仙”主題公園就是和達晨之前投資的奧飛動漫合作的項目。通過參加達晨的投資年會，悠游堂也有機會結識其他零售企業(yè)、游戲企業(yè)、教育企業(yè)等家庭文化服務的企業(yè)，形成合作關系。

　　“悠游堂是一個流量入口，有明顯的平臺化性質：客戶定位精準、到店頻率高、滯店時間長。通過資本的紐帶，互相合作，其他產品也可以多一種很好的銷售渠道?！标愋Ψ舱f。

　　盡管，悠游堂目前的發(fā)展狀態(tài)良好，韋鋼還是有擔憂之處：“天花板非常明顯，在單個時間內，門店容納的人數(shù)有限，銷售額有限。體驗式業(yè)態(tài)強調差異化服務，更新周期、活動內容等還是有很多瓶頸。孩子不斷在長大，忠誠度不高，而且孩子的消費還是父母決定，閃購、海外代購、跨界電商等方式有很多?！?/p>

　　韋鋼說，“一般地產項目簽約三年以上，購物中心就這么多，優(yōu)勢資源有限。我們看到沈陽、蘇州等地的購物中心是過剩的，必然會做一些整合，對悠游堂也會產生一定的影響?，F(xiàn)階段，還是希望團隊更多搶占優(yōu)質商業(yè)地產資源。”

　　隨著購物中心的客流日趨穩(wěn)定，將迅速進入調整期，在這一階段購物中心對于租金的要求必然會相應變高。對此，悠游堂采取的“多業(yè)態(tài)復合戰(zhàn)略”，通過二次消費提高游樂場的承租能力，這對企業(yè)后臺要求很高。“我們和其他兒童業(yè)態(tài)都有合作。包括開發(fā)早教內容，開發(fā)兒童劇，通過后臺開發(fā)使得我們前臺能夠不斷升級，不斷更新?！标愋Ψ舱f。

　　“悠游堂有很多會員資源，如何通過會員管理使價值得到進一步體現(xiàn)，還是有很多可以做的事情，在這個意義上悠游堂是一個非常適合O2O概念的業(yè)態(tài)。”韋鋼說。事實上，悠游堂也一直在積極籌備O2O，并在不斷探討商業(yè)模式。

　　在陳笑凡看來，所有線下服務業(yè)(包括悠游堂)進軍O2O都有一個難題：“服務業(yè)沒有成千上萬的商品，所以初期對于信息化要求不高。另外，服務業(yè)由于不需要后臺，所以大都是本地化企業(yè)，連鎖化程度較低，相應的信息化程度不高。這就使市場上相對缺乏一種提供給這類業(yè)態(tài)完善和成熟的系統(tǒng)軟件或平臺，這從操作層面極大地制約了線下服務業(yè)和線上資源的對接，使目前大多數(shù)線下服務業(yè)O2O的嘗試，還停留在微信營銷宣傳層面?！?/p>

　　“這是一個階段性的難題。但悠游堂通過一年多的摸索和積累現(xiàn)在已經基本克服，很快就可以將商品、內容通過信息化方式直接投放到終端門店的會員?！标愋Ψ矊ξ磥沓錆M信心。(編輯 林坤)