李寧于1990年創(chuàng)建李寧公司（02331），由于其個人巨大的名人效應和當時國內體育品牌的缺失，李寧公司迅速獲得了成功。至2008年北京奧運會，李寧本人最后一棒的奧運火炬拉力，將李寧公司推向最輝煌的頂點。其后公司一系列的運營失誤，公司財務急劇惡化，股價暴跌，其長期雄踞的國產第一運動品牌地位，拱手讓于安踏。本報告分析了李寧公司失誤的原因，并提出相應的解決方案。

　　李寧公司在2008年北京奧運會形式一片大好的情況下，歷經一系列的戰(zhàn)略運營失誤后，自2010年始，由盛轉衰，不僅在其執(zhí)意與國際品牌耐克、阿迪達斯的正面交鋒中，敗下陣來，其本來優(yōu)勢的國內地位，也被安踏顛覆。直至今日，尚難言完全走出經營困境。

　　站在今日的時點，回顧李寧的戰(zhàn)略運營，對其過程進行研究，并期望找到未來的解決之道，是本文的主要目標。

　　0本案的主要問題

　　(1)誤判形勢，盲目擴張導致成本失控;

　　(2)定位失策，前后夾擊，進退兩難;

　　1本案例的背景分析

　　1990年，“體操王子”李寧退役，頗有商業(yè)頭腦的他注冊成立了以個人名字命名的體育用品公司，專門生產、銷售運動服裝、運動鞋及籃球、足球運動用品等。由于李寧本人的名人效應，及當時國內體育品牌缺失的競爭環(huán)境，李寧公司迅速取得成功。

　　圖1 李寧公司股價(2010年為牛熊分界)　　2008北京奧運會上李寧“飛天點火”，李寧品牌家喻戶曉，受到狂熱追捧至2010年李寧公司銷售額超過94億，直逼百億大關。其后李寧公司在此種順境中的過度樂觀卻招致災難——渠道大擴張，定位失誤導致成本失控，庫存高企，利潤暴跌，股價重挫，品牌受損。直至今日，仍未走出困境。

　　2 問題之惡劣影響——戰(zhàn)略失誤的過程

　　自2010年后，李寧股價一蹶不振，持續(xù)下跌，股價從高點下跌幅度接近90%，僅從股價的表現(xiàn)，已足以反應李寧公司戰(zhàn)略失誤的惡果。圖2 李寧、安踏及耐克股價走勢圖　　正是2010年，李寧與安踏股價開始分化，其各項經營數(shù)據，亦被安踏全面超越，詳細數(shù)據見后文分析。

　　運動產品作為消費品，經營不善則必然會在存貨上出現(xiàn)問題，而李寧由于戰(zhàn)略失誤受到的最大沖擊，正是來自庫存壓力。我們亦在后文展開論述。

　　我認為，庫存的問題，只是結果，是戰(zhàn)略失誤的后果，所以，有必要先研究李寧公司戰(zhàn)略是如何失誤的。

　　(1)盲目樂觀的大擴張，及隨后的成本失控

　　由于長期雄踞國產運動品牌第一寶座，李寧公司在經歷2008年北京奧運會的狂歡沖動后，信心急劇膨脹?；趯ξ磥淼倪M一步樂觀預期，在渠道方面通過授權批發(fā)經銷商模式，迅速向大型一、二線城市大幅，搶占市場份額。門店數(shù)量由6245增長到2011年的8255，漲幅超過32%。圖3 李寧2008年至2011年大擴張的開店數(shù)據　　李寧之所以會選擇大幅擴張并在品牌溢價不夠的情況下，貿然大擴張，是盲目樂觀的結果。

　　2010年以后的中國經濟恰恰處于4萬億刺激邊際效應遞減的后期，隨著通脹原材料、勞工、店鋪租金等支出上升，以及各大品牌同期的大擴張，整個運動用品供給出現(xiàn)急劇擴張，與此同時，社會零售品增速下滑，居民消費結構呈現(xiàn)M形，高端和低端需求上漲，而中端出現(xiàn)萎靡。圖4 李寧成本開支飆升　　當然，成本的上升，不必然導致成本失控，問題還出在，李寧的銷售收入2010年后止步不前。

　　圖5 李寧的銷售收入增長止步于2010年，其后被安踏超越　　對比安踏的成本支出占營業(yè)收入的比重，李寧的成本失控是顯而易見的。

　　圖6 李寧2010年后成本失控

　　(2)定位失策，庫存高企，財務數(shù)據急劇惡化

　　2009年李寧公司在本土超越阿迪達斯，成為中國市場第二大品牌。時任CEO張志勇躊躇滿志，對外公布公司未來十年路線圖，到2018年超越耐克成為本土第一、世界前五的體育用品品牌。

　　2010年，李寧公司認為應該將營銷的重心放在90后身上。沿用十年的“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，更重要的是，在李寧的品牌認知、運營能力尚未完全成熟之際，向高端轉型，提高產品售價和定位，與阿迪和耐克的戰(zhàn)場展開正面競爭。圖7 李寧公司改變Logo和品牌用語　　其對年輕時尚的追求，使得作為運動精神的體育運動品牌租值受損。

　　在前文提及的M形消費結構中，高端的阿迪、耐克銷售增長，低端策略的安踏也無問題，而被高端擊退的李寧公司，卻陷入M形的中端的尷尬，被高低兩端前后夾擊。其結果就是渠道擴張，銷路不暢后的巨大庫存壓力。圖8 李寧飆升的庫存壓力

　　從量上，我們很直觀地能夠感受到李寧公司存在的庫存壓力，在存貨銷售比方面，也同樣處于失控狀態(tài)，下圖我們對比了李寧、安踏、耐克的庫存量的控制能力，作為國際化的耐克，在全球銷售的情況下，能夠做到區(qū)間窄幅控制的庫存銷售占比，水平之高，可見一斑。而安踏的控制能力，不在耐克之下。圖9 李寧的存貨銷售比，與安踏、耐克的對比

　　上面是從庫存的絕對量和相對比重的控制來看，庫存對李寧公司的打擊從數(shù)據的時間上來看，非常長，整個調整從2010年，一直持續(xù)到2015后，甚至2016年，都未能完全消除影響。另外，我們從存貨的周轉天數(shù)，及應收賬款的情況，也同樣可見數(shù)據的惡化。圖10 李寧存貨與應收賬款周轉天數(shù)

　　從上圖，我們可以看出，李寧的渠道大擴張，供應給批發(fā)經銷商的貸，是搶占市場份額的盲目甩貨，應收賬款的快速上升是一個證據。這也是后來李寧公司意識到經銷商模式，銷量的增長不一定是消費者選擇的結果，還有可能只是生產向批發(fā)的甩貨，在沒有到達實際消費者手中時，只會變成庫存。圖11 李寧、安踏及耐克的存貨周轉天數(shù)　　李寧公司存貨周轉天數(shù)的快速上升，始于2010年，一直到2015年中期才由頂點下降?？梢姶尕泴顚幍挠绊懼?。

　　圖12 李寧、安踏及耐克的應收賬款周轉天數(shù)　　應收賬款周轉天數(shù)的快速上升，同樣始于2010年，不過，其高點出現(xiàn)在2012年，2013開始即出現(xiàn)數(shù)據轉好。這與其門店類型轉變有關，后文再議。

　　在銷售收入不濟的情況下，成本飆升，最終導致李寧公司盈利能力、財務數(shù)據急劇惡化。圖13 李寧公司毛利率暴跌始于2010年圖14 李寧公司利潤率暴跌　　李寧公司毛利率和利潤率的下跌的同時，安踏卻保持穩(wěn)定的態(tài)勢。這利益于其多年深耕三、四線城市的策略，在做精低端時，適配了M形消費結構。

　　圖15 李寧利潤2010年到達頂峰后惡化　　2010年以后的利潤暴跌，使其股價暴跌，同時在去庫存的過程中，展開了“大降價”的低價走量策略，這對李寧高端定位的戰(zhàn)略形成致命打擊，品牌形象倍受沖擊，且同時波及自身的低端產品。

　　3李寧公司的戰(zhàn)略調整

　　品牌管理方面，重新回到“一切皆有可能”，客戶群體重新聚焦運動群體。

　　在2010年經營出現(xiàn)問題后，隨即展開了戰(zhàn)略的調整，首要任務轉為對庫存的清理、成本控制，首先對關閉了大量門店。同時，對開店的結構進行了調整。減少授權經銷店，增加了直營店的比重。圖16 李寧關閉門店，提高直營店比例　　直營店的好處在于可以實現(xiàn)更好的店鋪質量管理，直面市場，有利于李寧公司掌握一線市場的信息，對設計的反饋，對市場的調整，更為快捷，同時能夠面向消費者，而不是單純經銷商模式的甩貨搶占市場份額。

　　對店鋪質量的管控，是安踏成功的一個法寶。安踏在一二線城市，以及渠道下沉的三四線城市的店鋪質量，有嚴格的把控，對非常重要的加盟店，安踏選擇和加盟商合作開店，有的店甚至占股51%以上，相當于和加盟商聯(lián)營。安踏年報有言：“最有效的零售渠道管理辦法，是把自己視作零售公司，分銷網絡的可持續(xù)發(fā)展，店鋪素質(位置、大小、店內裝潢等)比店鋪數(shù)目更為重要。”

　　通過直營店，積極打造互聯(lián)網線上線下模式。直營店收入占比不斷提升，電商收入從2014年實現(xiàn)從無到有，直至2016年占比12.8%。根據李寧公司的規(guī)劃，未來在電商收入上希望進一步提高收入占比。圖17 李寧戰(zhàn)略調整后各渠道收入占比　　雖然李寧公司2016年中報利潤扭虧為盈，上文圖中也顯示其存貨、應收賬款周轉天數(shù)下降，毛利率和利潤率都企穩(wěn)回升，同時，股價也開始反彈。但是其成本支出，運營效率，存貨的比例，和耐克一線品牌，以及本土市場第一的安踏，仍然有相當?shù)牟罹唷＠顚幑救匀惶幱诶щy的轉型期。

　　4對策建議

　　李寧公司由于2008年后的如日中天發(fā)展勢頭，盲目擴張，管理失控，有其內在原因。在2010年營收接近百億的情況下，李寧的下一步戰(zhàn)略傳為“5年200億”，在這種情況下，基于收入的回測要求，管理層必然會向高端追求利潤，同時搶占市場份額，而這也必然要求其品牌形象向高端轉化。但以當時李寧的設計、品質、門店管理，均未能達到與耐克、阿迪的直接競爭的能力，定價的失敗，導致高庫存清理高端產品淪為中低端，甚至沖擊自身低端產品。

　　高端有品牌租值收入，低端有低收入人群需求，處于中端產品的李寧，受損嚴重，而其2010年的戰(zhàn)略是搶占一二線城市，三四線城市市場份額被安踏搶占，這導致李寧的低端產品，也出現(xiàn)問題。

　　李寧公司的戰(zhàn)略是基于2010年以后中國體育消費的向一線轉化的趨勢，而這剛好遭遇經濟周期的下行形成的M形消費結構。

　　品牌管理的失誤，導致李寧長期難以修復。

　　基于上述分析，我認為李寧可以實施的戰(zhàn)略如下：

　　(1)品牌運營的一致性，加強門店形象維護，質量要嚴格把控，修復品牌。這一過程需要重新聚集“一切皆有可能”的運動精神;

　　(2)加強線上線下整合，特別是對門店銷售進行大數(shù)據管控。設計要緊跟市場，各地區(qū)、各產品每天都需要返回李寧公司總部，對門店實施統(tǒng)籌的后臺數(shù)據支持，并且及時反饋設計。對于銷路好的產品，可以增加生產，對銷售不暢的產品，及時打折促銷。最大限度減少庫存;

　　(3)高、中、低商產品品牌分離，諸如豐田汽車高端品牌雷克薩斯與豐田其他品牌分享，OPPO手機與步步高(002251,股吧)品牌分離，Nike與其高端品牌喬丹的分離。這樣做的好處在于，高端品牌向上有機會突圍，而中低端能夠維持原有的品牌不受損。

　　5需要注意的問題

　　李寧公司的優(yōu)勢在于，其品牌認識度依然很高，而過去不善的經營，使得品牌受損。因此其戰(zhàn)略的核心是重塑李寧公司受損的品牌形象，重新整合門店，重新提升李寧的產品品質。進一步整合產業(yè)鏈效率，財務數(shù)據的轉好只是運營的結果。

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