本文來自“面包財(cái)經(jīng)”。

　　恒指已經(jīng)持續(xù)上漲16個(gè)月，漲幅最高達(dá)42.7%，其中科網(wǎng)股、內(nèi)地龍頭房企和汽車股最為彪悍。

　　騰訊已經(jīng)突破2.7萬億市值，IGG、吉利汽車、比亞迪電子、碧桂園最大漲幅均超過300%;翻倍股比比皆是。即便是遭遇了做空襲擊的瑞聲科技，今年實(shí)際上也大漲了超過40%，2016年則漲了41.84%。

　　而曾經(jīng)的消費(fèi)白馬股——恒安國際(1044.HK)，自從2015年股災(zāi)的暴跌后，股價(jià)一蹶不振，從股災(zāi)前的最高96.46港元，一路跌到近期的最低52.8港元，市值蒸發(fā)近500億港元。但是，進(jìn)入六月份之后股價(jià)終于止跌，甚至還一度反彈超過15%。市值腰斬之后，投行和投資者們對(duì)待恒安的態(tài)度開始出現(xiàn)明顯的分歧，尤其是對(duì)其正在進(jìn)行的管理變革。這家衛(wèi)生紙大王真的能王者歸來嗎?

　　衛(wèi)生紙大王地位受威脅 投行券商評(píng)級(jí)現(xiàn)分歧

　　恒安國際是國內(nèi)衛(wèi)生紙制造龍頭企業(yè)，主要生產(chǎn)和銷售個(gè)人衛(wèi)生用品，包括衛(wèi)生紙、女士衛(wèi)生巾、嬰兒紙尿褲等，旗下主要品牌有“心相印”、“安爾樂”、“七度空間”和“安兒樂”等。

　　早在20世紀(jì)80年代，恒安就推出女士衛(wèi)生巾“安樂”，并在當(dāng)時(shí)占據(jù)全國衛(wèi)生巾市場40%的市場份額，處于壟斷地位。隨后，在90年代末推出“心相印”紙巾，以廣告詞“心心相印”深入人心，連續(xù)十幾年全國市場占有率排第一。

　　但是，近幾年隨著衛(wèi)生用紙市場的競爭越來越激烈，恒安國際的兩大核心業(yè)務(wù)面臨內(nèi)外夾擊，衛(wèi)生紙上內(nèi)有維達(dá)、潔柔及清風(fēng)，外有金佰利的舒潔等爭奪份額，而衛(wèi)生巾上寶潔和花王一直是強(qiáng)大的競爭者。

　　近年來，恒安國際的主要業(yè)務(wù)營收和凈利潤增速都有所放緩，其于2016年7月將食品業(yè)務(wù)親親食品(1583.HK)分拆上市后，接下來將所有精力集中在生活用紙業(yè)務(wù)上。下圖為恒安國際生活用紙業(yè)務(wù)的歷年盈利情況：

　　2014年至2016年，恒安國際的衛(wèi)生用紙業(yè)務(wù)的營收均維持在190億港元上下，營收增速在2016年僅為3.2%，而凈利潤則呈小幅上漲趨勢(shì)，2016年的凈利潤為36億港元，較2012年的年復(fù)合增長率僅為5.6%。

　　根據(jù)恒安國際年報(bào)披露，其從2013年開啟第三輪管理變革，2014年開始與IBM等第三方顧問合作，涉及供應(yīng)鏈、物流和倉儲(chǔ)等管理。2016年，恒安國際稱開始在銷售系統(tǒng)實(shí)施“恒安特色的阿米巴”模式，即平臺(tái)化小團(tuán)隊(duì)經(jīng)營模式。

　　今年上半年，各大投行券商對(duì)恒安國際的評(píng)級(jí)也是分歧頗大。中金公司6月26日給出的評(píng)級(jí)是“推薦”，目標(biāo)價(jià)為68.77港元，目標(biāo)漲幅超過14%。中金給予的理由是恒安國際的阿米巴組織改革已于4月底完成，在全國共建立228個(gè)阿米巴，并已初顯成效，部分地區(qū)的銷售增速在5月開始恢復(fù)，并且其在費(fèi)用削減方面的效果也已顯現(xiàn)，看好其長期前景。

　　而早在今年2月份，大摩更是給出了目標(biāo)價(jià)80港元的“增持”評(píng)級(jí)。

　　不過，也有投行給出“賣出”評(píng)級(jí)，如德銀在5月12日，給予的目標(biāo)價(jià)為50港元，其理由是認(rèn)為市場低估了恒安國際的下行風(fēng)險(xiǎn)，該風(fēng)險(xiǎn)包括衛(wèi)生巾市場的收縮、消費(fèi)升級(jí)、電商沖擊及原材料漲價(jià)等。同時(shí)，德銀認(rèn)為恒安國際的營收年復(fù)合增長率在未來3年將維持在更低的水平。

　　阿米巴：日本經(jīng)營之神的獨(dú)門秘籍

　　阿米巴是什么?為何成為投行看好恒安的理由?

　　這一概念來自日本。日本商業(yè)史上有個(gè)炫酷的男神天團(tuán)——“經(jīng)營四圣”，分別是：松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎以及京瓷集團(tuán)的稻盛和夫。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)崛起，四圣及其領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，正是中堅(jiān)力量。目前四圣當(dāng)中唯一健在的就只剩稻盛和夫了。

　　稻盛和夫因?yàn)榘资制鸺覄?chuàng)造精密陶瓷帝國京瓷(Kyocera)，以及力挽狂瀾拯救業(yè)已破產(chǎn)的日本航空并使其扭虧為盈而聞名于世，尤其在中國受到眾多企業(yè)家的推崇。而阿米巴經(jīng)營模式正是由他首創(chuàng)。

　　講到阿米巴經(jīng)營法和稻盛和夫，怎么都繞不開京瓷這家公司。稻盛和夫于1959年創(chuàng)立了京都陶瓷株式會(huì)社，專業(yè)生產(chǎn)精密陶瓷，當(dāng)時(shí)公司的規(guī)模還很小，員工僅20多人，隨后專注研發(fā)，在精密陶瓷上做到了極致，公司也一步步地壯大，目前京瓷集團(tuán)全球員工總數(shù)已經(jīng)超過7萬余。

　　1972年，京瓷于東京證券交易所上市，而后于1980年在紐交所上市發(fā)行ADR，在1982年與另外4家公司合并，正式改名為“京瓷株式會(huì)社”，目前京瓷集團(tuán)涉足眾多行業(yè)，但基本上還是依托自身頂尖的陶瓷技術(shù)來發(fā)展，下圖為京瓷官網(wǎng)上截取的各個(gè)業(yè)務(wù)情況圖：

　　阿米巴經(jīng)營是稻盛和夫在京瓷公司的經(jīng)營過程中，不斷摸索總結(jié)出的一套高效管理方法。

　　在阿米巴經(jīng)營中，把公司組織劃分為許多個(gè)被稱作“阿米巴”的小組。各個(gè)阿米巴小組的領(lǐng)導(dǎo)者具有自由決策權(quán)，可自行制定所在阿米巴的計(jì)劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。

　　在稻盛和夫的規(guī)劃中，各個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的核算單位，銷售最大化、費(fèi)用最小化這一經(jīng)營原則可以在每一個(gè)阿米巴得到體現(xiàn)，這樣可以讓每個(gè)員工產(chǎn)生節(jié)約費(fèi)用、控制成本的概念，從而提高整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營效率。下圖為京瓷官網(wǎng)上對(duì)阿米巴經(jīng)營理念的圖解：

　　目前包括稻盛和夫創(chuàng)立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導(dǎo)重建的日本航空，已經(jīng)有600多家企業(yè)引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營。

　　恒安特色阿米巴變革 能否上演白馬歸來?

　　近年來，有不少質(zhì)疑稻盛和夫的阿米巴模式的聲音，質(zhì)疑者認(rèn)為阿米巴經(jīng)營法不具有可復(fù)制性，且難以在中國落地。

　　但是，其實(shí)并沒有照搬照抄的必要，取其精華即可。在中國已有不少公司的組織架構(gòu)都是“類阿米巴式”的，比如華為的班長制、騰訊的內(nèi)部市場化、韓都衣舍的產(chǎn)品小組制等。究其本質(zhì)，都是希望扁平化組織架構(gòu)，調(diào)動(dòng)起一線員工的工作積極性，從而整體上提高經(jīng)營效率。

　　按照恒安國際的年報(bào)顯示，其此次是首先在銷售部門進(jìn)行“阿米巴”式改革，將整個(gè)組織架構(gòu)扁平化，加大每個(gè)員工的自主權(quán)利。

　　當(dāng)然，“阿米巴”并不是萬能的，在消費(fèi)品行業(yè)，更是“產(chǎn)品為王”。恒安國際已經(jīng)靠“安爾樂”和“心相印”這兩款歷史悠久的產(chǎn)品吃老本太久了，接下來在管理變革的刺激下，能否推陳出新，上演一出白馬歸來呢?

　　要知道，盡管股價(jià)大幅下挫，但當(dāng)前恒安國際的市盈率仍然維持在17倍左右，市凈率超過4倍，這個(gè)估值在港股不算低。不能恢復(fù)增長，支撐這樣的估值并不容易。（編輯：曹柳萍）