7月5日，網(wǎng)傳復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌“失聯(lián)”。

　　7月6日上午，復(fù)星集團(tuán)發(fā)布聲明稱，當(dāng)天郭廣昌正在陜西西安參加第八屆秦商大會并作主題發(fā)言，網(wǎng)上炒作純屬謠言及惡意誹謗。當(dāng)天傍晚時分，郭廣昌又回到上海辦公室，與投資者進(jìn)行了簡短的電話會議，并全程直播，證明自己并未”失聯(lián)“。

　　同時，對于投資者關(guān)注的復(fù)星集團(tuán)的財務(wù)情況，郭廣昌表示，“我對財務(wù)狀況是非常滿意的，未來還會不斷完善”。他進(jìn)一步稱，(復(fù)星)整體負(fù)債率在降低，負(fù)債結(jié)構(gòu)得到了很大改善，包括久期，也包括資金的來源，相對都很穩(wěn)健。

　　近日，郭廣昌在香港接受媒體采訪時再次強(qiáng)調(diào)，復(fù)星會持續(xù)保持財務(wù)健康，并在降杠桿和繼續(xù)發(fā)展中保持平衡，降杠桿是一個持續(xù)的過程，不能期望馬上就改善，復(fù)星會逐年穩(wěn)步改善。復(fù)星始終堅持價值投資，不盲目跟從市場，各項(xiàng)投資會在確保財務(wù)健康的前提下進(jìn)行。

　　對于近期的股份回購舉措，郭廣昌表示，回購是因?yàn)楣竟蓛r被低估，集團(tuán)財務(wù)狀況穩(wěn)健，作適度回購符合股東利益及整體發(fā)展方向，年內(nèi)回購數(shù)量暫只占我們總的發(fā)行股份的0.5%。

　　以下為采訪文字實(shí)錄：

　　問：首先我想問一個比較大的問題。過去十年，復(fù)星在兩個策略下，就是“保險+投資”，“中國動力嫁接全球資源”，您早先說過，未來十年會有新的方向，就是發(fā)展產(chǎn)業(yè)，還有圍繞家庭需求去發(fā)展。這是不是代表復(fù)星的二次轉(zhuǎn)型?為什么會有這樣的想法?

　　郭廣昌：復(fù)星的整個戰(zhàn)略，是一以貫之的。只是說戰(zhàn)略在不斷的進(jìn)化過程中，不是說突然就轉(zhuǎn)過去了。復(fù)星一直強(qiáng)調(diào)，內(nèi)生性增長、投資兼并收購，這是兩輪驅(qū)動的?，F(xiàn)在還是這樣。比如，我們一直注重植根中國的發(fā)展，但我們覺得，為了能更好地發(fā)展，一定要全球化布局，在全球化布局里，我們提出的戰(zhàn)略是“中國動力嫁接全球資源”。這些得不是說我就轉(zhuǎn)掉了，而是戰(zhàn)略進(jìn)化的過程。

　　比如說，我們是有投資基因的公司，我資金來源怎樣更好?所以我們提出“兩輪驅(qū)動”，“保險+投資”的巴菲特的模式，這都是在復(fù)星的基礎(chǔ)上一步步去進(jìn)化的戰(zhàn)略。

　　什么叫“進(jìn)化”?進(jìn)化就像一個武器一樣，原來的武器，比如是步槍，現(xiàn)在是炮彈，這就是戰(zhàn)略進(jìn)化，就是你的能力在提升?，F(xiàn)在我們的戰(zhàn)略進(jìn)化到什么程度?以前是眼睛看，現(xiàn)在可以用望遠(yuǎn)鏡看，現(xiàn)在你有非常強(qiáng)的全球的搜索引擎?，F(xiàn)在我們進(jìn)化到什么程度?原來的搜索引擎還在不斷的強(qiáng)化，比如“中國動力嫁接全球資源”，比如“保險+投資”，現(xiàn)在我們進(jìn)一步進(jìn)化我們的搜索引擎，又抓了兩個搜索引擎，就是聚焦于家庭。所以我們說，我們的目標(biāo)，就是滿足現(xiàn)在中國家庭、全球家庭的“健康、快樂、富足”的需求。這是我們最重要的。另外一個搜索引擎，就是C2M，就是在客戶端和M端，能穿透，形成智造全球幸福家庭的生態(tài)系統(tǒng)。這是我們要做的。所以，不是說我馬上就轉(zhuǎn)過去了，而是一個進(jìn)化的過程，我就想強(qiáng)調(diào)這個意思。

　　問：從前復(fù)星給我們的印象，就是在海外買很多東西回來，之后是不是還是會這樣，從全球資源來說?

　　郭廣昌：我們還是會繼續(xù)在全球?qū)ふ彝顿Y的機(jī)會。但同時，我們也會深化自身已經(jīng)投資的企業(yè)和我們自己形成的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)深度和技術(shù)高度。我們是強(qiáng)調(diào)“兩條腿”走路。

　　第二，我們海外投資，投資不是目的，目的是為了更好地走出去、引進(jìn)來。所以我們也有更多的項(xiàng)目海外投資之后，比如地中海俱樂部，現(xiàn)在加快在國內(nèi)的發(fā)展。

　　第三，我們也不只是“買買買”，我們是有買有賣。我們把Ironshore賣了，大概25億美元買的，5月1號正式完成交割了，已經(jīng)回來約30億美元。所以我們一直是有買有賣。我們非常注重財務(wù)健康，這五年我們負(fù)債率不斷在降低，去年年底負(fù)債率是50.7%。

　　問：復(fù)星的債務(wù)成本，你覺得還有沒有下降的空間?你最近說，覺得復(fù)星的財務(wù)很健康，會不會進(jìn)一步把杠桿去掉?

　　郭廣昌：復(fù)星會持續(xù)保持財務(wù)健康，并在降杠桿和繼續(xù)發(fā)展中保持平衡，降杠桿是一個持續(xù)的過程，不能期望馬上就改善，我們會逐年穩(wěn)步改善。復(fù)星始終堅持價值投資，不盲目跟從市場，各項(xiàng)投資會在確保財務(wù)健康的前提下進(jìn)行。

　　問：剛才提到C2M，我覺得你們很重視C2M，C2M怎樣在你們“健康、快樂、富足”這三個方面落實(shí)?

　　郭廣昌：比如母親、家庭這一塊，我用年輕家庭作為一個例子，我們怎樣落實(shí)C2M?在線上，我們有寶寶樹、親寶寶，線下，我們觸達(dá)C端的，能觸達(dá)年輕家庭的，有和睦家醫(yī)院，地中海俱樂部。線上線下，我們有觸達(dá)C端的，觸達(dá)C端，我們怎么跟制造端打通?用寶寶樹來說，通過寶寶樹，我們更懂得年輕家庭的核心痛點(diǎn)是什么。比如懷孕期間，可能對很多化學(xué)物質(zhì)更敏感，所以根據(jù)這一點(diǎn)，我們跟有關(guān)廠家合作，有一個漱口水。比如對新生嬰兒用的紙巾，我們跟自己一個投資的企業(yè)太陽紙業(yè)(002078,股吧)合作，創(chuàng)造了一款產(chǎn)品(紙巾)，專門是嬰幼兒用的。這就是C2M閉環(huán)打穿一個很典型的例子。

　　當(dāng)然，未來個性化的需求能提供，那就更好。每個母親都是不一樣的，包括未來的針對年輕家庭的保險產(chǎn)品，能提供個性化的服務(wù)。所以我們穿透C2M，不是不能完成，也不是我們一家能完成的。我們覺得，這是一種整體的思路和方式。

　　圍繞年輕家庭，復(fù)星打造觸達(dá)C端和在M端能跟C端需求快速發(fā)展的一個體系。包括我們Silver Cross童車，我們會根據(jù)每個家庭的需要定制產(chǎn)品，定制高端童車。甚至從懷孕開始，就可以自己想一下，什么樣的童車最酷，我們可以做一些定制化的產(chǎn)品給你，媽媽最喜歡的，希望自己的寶寶在什么樣的童車?yán)?，或喜歡什么樣的顏色，把自己的名字放上去，還是怎樣，她可以有自己的東西。我覺得，個性化的需求和大眾化的生產(chǎn)，能很好地結(jié)合起來。我覺得這是很有意思的。

　　問：可以說是分兩個階段去做。一個，就是就大眾需求生產(chǎn)大眾都需要的，第二個階段，就是個性化定制，你想要什么，我生產(chǎn)給你。你覺得這個周期多長，我們才能真的把C2M落實(shí)在中國市場?

　　郭廣昌：以前，我們這三四十年的改革開放，基本滿足了大家對物質(zhì)的需求，而且某些低端產(chǎn)能上，是過剩了?，F(xiàn)在隨著大家對消費(fèi)升級的需求的提高，個性化要求的提高，這個趨勢在逐漸實(shí)現(xiàn)。另一方面，因?yàn)橛辛巳斯ぶ悄堋⒋髷?shù)據(jù)，對客戶用人工智能、大數(shù)據(jù)甄別的技術(shù)，在逐漸成熟。第二，不僅僅在C端的甄別問題上，對需求的認(rèn)識問題上，更重要的，在制造端，怎么進(jìn)行柔性化的生產(chǎn)?利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對制造端更柔性化地生產(chǎn)，同時成本又是工業(yè)化的成本，這方面，技術(shù)也在逐漸成熟。

　　問：工業(yè)化的成本，如果我們大批做同一件東西的時候，成本很低，如果是定制化的時候，成本就很高。

　　郭廣昌：這就是我想講的第二點(diǎn)，就是怎樣通過柔性化的組織，用工業(yè)化的流水線，可以生產(chǎn)出單件產(chǎn)品。通過這十幾年的摸索，有些企業(yè)已經(jīng)很成熟了。比如，我們投資的紅領(lǐng)，你可以訂一件產(chǎn)品，但他給你的價格，當(dāng)然會貴一點(diǎn)，但跟完全的人工定制那種不一樣，他每件產(chǎn)品可以獨(dú)特來設(shè)計，來制造，但還是在流水線上生產(chǎn)出來的。他摸索了將近十年，重塑他的生產(chǎn)過程。與之相對應(yīng)的，整個社會實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，還有一點(diǎn)，就是供應(yīng)鏈要重組。以前一買，要買很多產(chǎn)品才行，供應(yīng)鏈如果不能柔性化，也就滿足不了你對生產(chǎn)柔性化的需求。這就是一個社會大變革。這個變革在某些領(lǐng)域，已經(jīng)逐漸在實(shí)現(xiàn)了。這就需要一批企業(yè)去推動、發(fā)展。

　　復(fù)星抓住在C2M領(lǐng)域做得好的企業(yè)，我們投資他，然后幫他一起發(fā)展，進(jìn)入復(fù)星整個生態(tài)系統(tǒng)。然后在這個生態(tài)系統(tǒng)里，相互賦能，相互支持。這就是我們要做的事。我覺得這個趨勢正在加快地形成過程中，但需要時間。某些領(lǐng)域已經(jīng)形成了，而且在加快的形成過程中。有人去推動，能領(lǐng)這個風(fēng)氣之先，那可能能做得更好、更快。

　　問：您認(rèn)為要多長時間?

　　郭廣昌：某些領(lǐng)域已經(jīng)做得很快了。比如我們的紅領(lǐng)，已經(jīng)規(guī)?；耍热鐝膶殞殬洌呀?jīng)形成年輕家庭的服務(wù)體系，已經(jīng)產(chǎn)業(yè)化，商業(yè)化了。寶寶樹盈利情況已經(jīng)不錯了。所以已經(jīng)在形成，在快速的形成過程中。

　　當(dāng)然，你說全部形成，那誰也沒有辦法預(yù)測。

　　現(xiàn)在C端的個性化需求，尤其年輕人，要求越來越高了。只是說你能不能用合適的價格滿足他的需求。為什么說國家在提供給側(cè)改革?供給側(cè)改革對一個企業(yè)的角度來說，就是你要低成本地滿足消費(fèi)升級，滿足個性化需求。這就是作為一個微觀企業(yè)要做的供給側(cè)改革。復(fù)星要做的，也就是推動這樣一種供給側(cè)改革。

　　問：因?yàn)槲覀冊谙愀鄱ㄗ鲆患餮b，很貴。如果我去零售店買，會便宜很多。不明白為什么紅領(lǐng)可以做到定制跟成本差不多的價格?

　　郭廣昌：我建議你去看一趟，去看他的流水線，都是一件件生產(chǎn)出來的，你買一件衣服也行。但都是在工業(yè)流水上的，是機(jī)器化的。每個人有個電腦衣服過來，你要做什么事，就是利用把現(xiàn)代信息技術(shù)，跟原來的流水線完全不一樣。原來做襯衫，每個人都做一樣的襯衫，一批批做。而紅領(lǐng)是每件衣服單獨(dú)裁，但也是流水線，裁的人做裁的工作。每個人有個電腦，這件衣服要這么做，那件衣服要那么做。當(dāng)然，對人的要求會高一點(diǎn)。

　　他那個衣服從原材料開始，有個身份證一樣的東西，到這個工序時，電腦可以自動識別出這個衣服需要做哪些步驟，然后機(jī)器或人員可以識別這些信息，來進(jìn)行一些改變。

　　所以用了現(xiàn)代信息技術(shù)，用了人工智能。就像現(xiàn)在實(shí)體店買東西，也不需要售貨員了，這也是用了很多人工智能的東西。你可以去看一下，如果感興趣，就要去看。

　　問：在五到八年里，希望復(fù)星有很大的用戶群?

　　郭廣昌：現(xiàn)在我們要抓住一個新的趨勢。中國前十年二十年，是平臺戰(zhàn)略時代，所謂平臺戰(zhàn)略，就是充分利用移動互聯(lián)網(wǎng)，消滅了很多沒有價值的所謂中介，然后讓C端和M端在大平臺里，能撮合。但在這種情況下，其實(shí)C端更多的還是依賴大平臺來推薦，M端更多的依賴大平臺找到客戶，觸達(dá)客戶。所以，平臺的作用非常大。但C和M沒有直接打穿。

　　現(xiàn)在一個趨勢，C和M之間，要直接打穿。直接打穿有什么好處?M端能直接掌握C端的需求，來找到數(shù)據(jù)，快速反應(yīng)C端的需求。這是一個新的趨勢。

　　在這個新趨勢里，復(fù)星要走到前面。我們不想成為另外一個平臺，我們要在C2M這樣一個新的趨勢里，領(lǐng)風(fēng)氣之先，走在前面。

　　問：你沒有平臺的技術(shù)，怎么去做?

　　郭廣昌：這就是先有雞還是先有蛋的問題。有兩種吸引顧客的方式。一種，你買流量，但那永遠(yuǎn)是別人的。你產(chǎn)品足夠好的時候，人家是來找你的，酒香不怕巷子深。但“酒”要足夠“香”。所以我們要做的，就是兩個方面：第一，觸達(dá)C端上，我們要發(fā)力做，我們希望復(fù)星在未來觸達(dá)C端的日活量也能做到上億。觸達(dá)C端，有兩種方式，一種是線上，比如我們的寶寶樹，面對年輕家庭的，比如親寶寶，一種是線下的生活場景，比如地中海俱樂部，BFC外灘金融中心，就是觸達(dá)C端的生活場景。我們要做的，就是線上線下這些觸達(dá)C端的平臺，在One Fosun大平臺里，把它打通。第二，更重要的，我們的著手點(diǎn)，不是買流量，不僅是把One Fosun平臺打穿，更重要的是做更好的產(chǎn)品。我相信現(xiàn)在是產(chǎn)品為王、內(nèi)容為王、Maker為王的時代。以前造了大量的同質(zhì)的東西，這時候，需要一個大平臺迅速賣出去，不管賺不賺得到錢，因?yàn)橥顿Y已經(jīng)在那里了，他要賣出去。未來，希望有更好的內(nèi)容提供者，能滿足個性化需求?？蛻粢膊辉偈窃奖阋嗽胶?，只是通過一個平臺，去買一個便宜的東西，而是需要找到一個途徑，去買到他需要的東西，他希望M端是有利潤的，希望能有品牌溢價。這兩者把它打通。這個時代正在到來。

　　而復(fù)星在做這個事，我們是走在前面了。這就是未來我們的競爭優(yōu)勢。

　　問：您剛才說內(nèi)容是最重要的，過去十年，復(fù)星是不是已經(jīng)收購了足夠的好的內(nèi)容?

　　郭廣昌：永遠(yuǎn)是不足夠的。在這方面，我們已經(jīng)有一定的領(lǐng)先性了，比如旅游，我們的兩個產(chǎn)品，是最有產(chǎn)品力的。針對家庭旅游，可以說我們兩個產(chǎn)品是最有產(chǎn)品力的，就是地中海俱樂部和亞特蘭蒂斯。比如針對年輕家庭，我們寶寶樹，在C端最有內(nèi)容競爭力，我們持有的品牌，比如Silver Cross，和睦家醫(yī)院，都是最好的，都是年輕家庭最愿意去的。其實(shí)我們前面的布局，都是圍繞M端發(fā)力，只有在強(qiáng)大的M端發(fā)力，才能粘住C端。這兩者之間，是相輔相成的。而不是說通過燒錢的方式，去燒出C端來，這不是我們要做的。我們就是要通過M端的產(chǎn)品力，粘住C端。這是我們要做的。

　　比如地中海俱樂部。旅游是個低頻產(chǎn)品，我們怎么辦?首先除了做原來的旅游產(chǎn)品外，一年來兩次，已經(jīng)算很多了，我們還要做Joyview，就是城市周邊游，還有市中心，我們做Mini Club。這樣家庭原來需求是低頻的，就變成中頻了，一個禮拜全家來一次，這就是一種改變，我們的戰(zhàn)略做了改變。我們投資地中海俱樂部以后，我們提出來，你戰(zhàn)略要改變。這樣平時你來Mini Club，度假的時候，禮拜六可以去Joyview，去城市周邊，度長假，可以去地中海俱樂部，小孩很喜歡。這樣C端和M端變成一個直接的聯(lián)系。而不是所有都要靠別人給我介紹客戶，這樣你就很被動。

　　那靠的是什么?靠的是個性化的產(chǎn)品，好的服務(wù)，產(chǎn)品力。一方面，我們要打造好的產(chǎn)品，產(chǎn)品力，吸引客戶，讓客戶自己愿意上來，而不是一定要靠平臺的力量。平臺現(xiàn)在也在改，也希望產(chǎn)品越來越好，但更多的是你能讓平臺賺更多錢，這是最重要的。產(chǎn)品都差不多的情況下，就是他說了算，愿意把什么東西放上去。這就是店大欺客、客大欺店的關(guān)系，你能不能足夠好?能穿透到C端，把他粘住，未來變成你自己的客戶，然后你迅速反應(yīng)他最新的需求。這才是最有效率的。我看到的一個健康的社會生態(tài)，是這樣的生態(tài)。

　　問：過去五年，你們通過投資利潤增長很高。之后你們在C端發(fā)力，你覺得這個增長率會不會開始會低一點(diǎn)，最后會發(fā)力?你怎么看?

　　郭廣昌：我們不會做一個從這里轉(zhuǎn)到那里的做法，而是戰(zhàn)略的升級。我們通過戰(zhàn)略升級，目標(biāo)就是更好地服務(wù)客戶，其結(jié)果就是盈利的上升。所以我做的所有事情，都會更好地服務(wù)客戶，更有效率服務(wù)客戶同時，提升我們的股東回報。對復(fù)星后面幾年利潤的增長，我們很有信心。

　　問：3月份的記者會時，你提過，你們的股價被低估了。你覺得跟投資人看公司的落差在什么地方?

　　郭廣昌：其實(shí)也不是落差。任何一個企業(yè)，尤其是復(fù)星這樣的，是有一個被認(rèn)可、理解的過程的。就像你對我們提的C2M這些問題，不是一下子能理解的。復(fù)星走在了很多概念的前面，是領(lǐng)先的。但這些東西，要得到大家認(rèn)可，有個過程。我覺得，一我們是被低估的，但我也相信我們逐漸會被認(rèn)可。這兩者，我同時有信心。只是需要，一我們持續(xù)做得更好，二我們要持續(xù)地溝通。這兩者都做的話，對我們的股價得到合適的認(rèn)可，是有信心的。

　　問：最近公司有很多回購的股份，是覺得真的被低估了，還是因?yàn)槭裁丛?

　　郭廣昌：回購是因?yàn)楣竟蓛r被低估，集團(tuán)財務(wù)狀況穩(wěn)健，作適度回購符合股東利益及整體發(fā)展方向，年內(nèi)回購數(shù)量暫只占我們總的發(fā)行股份的0.5%，我們對復(fù)星的實(shí)際商業(yè)價值充滿信心，會適當(dāng)運(yùn)用并維護(hù)我們的回購程序。(注：根據(jù)復(fù)星國際(11.96, -0.04, -0.33%)股東會通過的議案，復(fù)星國際董事會被授權(quán)每年可以回購不超過已發(fā)行股份10%的股票。折算到股份數(shù)，就是8.57億股。)

　　問：投資方面，我們看了很多內(nèi)地的企業(yè)，他們很想走出去，因?yàn)槿嗣駧刨H值，覺得中國的機(jī)會越來越少了。但你強(qiáng)調(diào)了幾點(diǎn)，你覺得中國才是復(fù)星的重心。為什么你跟他們的看法會有些不同?

　　郭廣昌：全球來說，有這么巨大的市場，而且正在發(fā)生消費(fèi)升級，用現(xiàn)代信息技術(shù)對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)C2M市場。只有中國。這是巨大的機(jī)會。

　　第二，復(fù)星最懂中國，雖然我們?nèi)蚧季?，我們已?jīng)是植根于中國的一個有全球能力的企業(yè)，有全球整合資源能力的企業(yè)，但畢竟我們的根，最深的，還是在中國。所以機(jī)會在中國，我們最強(qiáng)的在中國。其實(shí)全球布局、全球整合資源的目的，是為了更好地在中國發(fā)展。

　　在未來，沒有全球能力的企業(yè)，在中國，也會被淘汰。面對這樣13億人口的市場，要在這樣一個市場做到最強(qiáng)，沒有全球化能力，肯定不行。在這樣一個市場里，一定是全球的所有人都會來競爭，沒有一個強(qiáng)的企業(yè)會說，不要中國市場。那這種情況下，如果你沒有全球化能力，別人有，那你就處于劣勢了。一個美國企業(yè)要來中國競爭，他要有全球化布局的能力。如果一個中國企業(yè)沒有在美國整合資源的能力，天然就已經(jīng)輸給他了，或者某一環(huán)上就輸給他了。所以，我們必須要有全球化的能力。

　　對復(fù)星來說，不是投在哪里的問題，而是全球化整合人才資源、技術(shù)資源、客戶資源，已經(jīng)是必然的選擇。這種整合里，中國是我們的根，中國是最大的市場，中國是發(fā)展最快的。怎么可能不深耕中國呢?這是非常天然的一個分析趨勢。

　　問：現(xiàn)在才積極出去投資、收購的這些企業(yè)，是不是已經(jīng)慢了一步了?

　　郭廣昌：機(jī)會永遠(yuǎn)在。別人我們沒有辦法評論，要真正懂得一個企業(yè)，是不容易的。我們只能學(xué)習(xí)別人，懂得自己該怎么做。所以別的企業(yè)我沒辦法評論。復(fù)星也不是一味“買買買”，我們也有賣。所以我們是從整合資源，提升競爭力的角度去考慮，不是為了買，也不是為了賣。我圍繞的一切，是為了更好地服務(wù)客戶，提升自身的全球整合能力，這是我們要做的，提升我們的產(chǎn)業(yè)深度和技術(shù)高度，這是我們要做的。

　　問：未來會不會多用IPO、退出的方法?

　　郭廣昌：在財務(wù)安排方面，要多幾個眼，其中就包括我們增加旗下企業(yè)的IPO，增加資產(chǎn)流動性，同時，具備海內(nèi)海外的融資能力，在發(fā)債上，除了跟銀行合作，在公開市場的能力方面，我們國內(nèi)國外都做得不錯。包括如何更好地發(fā)揮好我們經(jīng)營的保險公司的資金，這都是復(fù)星現(xiàn)在多眼布局的組成部分。

　　問：現(xiàn)在有其他的分拆上市計劃嗎?還有多少項(xiàng)目?

　　郭廣昌：具體的數(shù)字和計劃，因?yàn)槭巧鲜泄荆覀儾桓遗妒裁礀|西。但我只能說，復(fù)星一定會積極推動成熟企業(yè)上市，增加整個集團(tuán)的流動性。（編輯：劉瑞）