核心提示：

　　1.沒有與任何傳統(tǒng)手機品牌商合作的小米，反而取得了最快的成長，生態(tài)鏈戰(zhàn)略是主因，這是小米擴大市場權(quán)力邊界的獨特解決方案。

　　2.小米的生態(tài)鏈是主動戰(zhàn)略，它以資本和價值觀為紐帶，綁定大批硬件供應(yīng)商和創(chuàng)業(yè)者，取得規(guī)模效應(yīng)，提升了用戶黏性，與所謂促進“生態(tài)化反”的生態(tài)戰(zhàn)略有本質(zhì)區(qū)別。

　　3.小米通過生態(tài)鏈讓自身可控的組織邊界始終與市場邊界重合，從而有效達到了消除競爭、提高滲透和阻止進入的目的，是一種很高明的市場權(quán)力戰(zhàn)略。

　　案例提供｜創(chuàng)業(yè)黑馬(300688,股吧)學院案例中心執(zhí)筆人｜九錄

　　4生態(tài)鏈：小米市場權(quán)力的資源邊界

　　其實在互聯(lián)網(wǎng)人中，雷軍既不是第一個做手機的，也不是最后一個，甚至不是最有名或最有決心的一個。

　　2015年9月，360 CEO周鴻祎在朋友圈發(fā)布了一條消息，“……誰攔我做手機我就干死誰……”他這番話針對的是合作伙伴酷派，2014年12月，奇虎360曾與酷派達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立合資公司，酷派方面提供智能手機設(shè)計、研發(fā)、技術(shù)以及生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、品質(zhì)控制、營銷、售后服務(wù)等資源，360方面提供安全軟件、移動應(yīng)用程序設(shè)計及網(wǎng)上營銷推廣資源。但是隨后酷派又宣布了樂視的合作與入股，引發(fā)了周鴻祎這一番警告。

　　據(jù)媒體報道，早在小米興起以前，周鴻祎就曾拿著“低價銷售手機獲得用戶，互聯(lián)網(wǎng)廣告分發(fā)獲得收益”的模式，與華為談合作，但合作未成。還有網(wǎng)易丁磊，他找到了自己的股東段永平，作為步步高(002251,股吧)(002251,股吧)的創(chuàng)始人，段永平也對vivo和OPPO有相當大的發(fā)言權(quán)，然后也沒有談攏。

　　類似的例子還有好幾個，若論“互聯(lián)網(wǎng)思維”和用戶數(shù)量，丁磊和周鴻祎們恐怕不弱于雷軍，但他們都寧愿選擇與手機品牌廠商合作的形式，因為他們深知，傳統(tǒng)的上游供貨商、下游代理商生態(tài)模式，天然有利于行業(yè)內(nèi)在位時間較久的企業(yè)，這個“市場壁壘”是很難打破的，不如合作。

　　然而，今天我們可以看到，沒有與任何傳統(tǒng)手機品牌商合作的小米，是“互聯(lián)網(wǎng)手機”中成長最快的。戰(zhàn)略上的差別是導(dǎo)致結(jié)果差別的主要原因，小米采用的是基于價值創(chuàng)造的權(quán)力戰(zhàn)略而不是競爭戰(zhàn)略，這就是生態(tài)鏈戰(zhàn)略。

　　1.把資本換成資源

　　理解小米的生態(tài)鏈戰(zhàn)略，首先要理解小米在市場上的地位。

　　即使透過價值觀輸出和粉絲群在市場上形成了一定權(quán)力基礎(chǔ)，但是小米在關(guān)鍵的依賴關(guān)系和交易伙伴關(guān)系上，仍然處于天然的劣勢。

　　其中最現(xiàn)實的問題，是上游資源的爭奪。手機硬件行業(yè)，存在著極其復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，每家手機企業(yè)的供應(yīng)商往往多達數(shù)百家。不管是初創(chuàng)企業(yè)，還是中型企業(yè)、大型企業(yè)都面臨供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，有些備件的備貨甚至需要提前一年預(yù)約。即使以蘋果的權(quán)力地位，每一代蘋果在最開始的前兩個月，供貨都有可能出現(xiàn)困難，所有的“饑餓營銷”都是無奈之舉。

小米移動電源

　　在2013年，小米曾經(jīng)推出69元的10400mAh的移動電源，但是后來長久缺貨，問題就出在產(chǎn)業(yè)鏈上。根據(jù)當時媒體報道，是一些中小品牌客戶投訴，令三星擱置了低價供貨小米電芯的計劃。此后，小米Note2也曾因為拿不到最緊俏的AMOLED屏幕而延期上市。據(jù)了解，小米2015年增速下降以后，由于上游供應(yīng)鏈廠商為了防范風險調(diào)整了給小米的供貨計劃，小米曾遭遇了四個月缺貨，表明在供應(yīng)鏈上的小米還缺少強大的權(quán)力背書。

　　另一個問題在下游的用戶服務(wù)環(huán)節(jié)。作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，小米的目的并不只是銷售手機，而是留住用戶，通過新零售渠道與用戶保持關(guān)系，形成長期服務(wù)。但是如果除手機之外沒有更多的硬件產(chǎn)品，這個商業(yè)模式是不成立的。因為購買手機是非常低頻的行為，互聯(lián)網(wǎng)公司和它的用戶之間，必須有更高頻的交易互動。在中國移動互聯(lián)網(wǎng)上，軟件一般是免費下載的的，必須靠硬件來解決這一困境。

　　一個顯而易見的問題，做更多品類的產(chǎn)品就需要更多的人，但小米又追求專注，意味著要讓公司的規(guī)模盡量小，不能做太多的事情，如果做了上百個硬件產(chǎn)品，管理壓力、溝通壓力是不可想象的。

　　與其他廠商一樣，小米也可以選擇合作，但合作會造成小米產(chǎn)品價值觀的讓步，隨著中間代理商和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的增加。許多跨界的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都曾經(jīng)在合作中喪失了權(quán)力、迷失了自己。

　　通過認知和關(guān)系邊界的確立，小米在怎么把手機賣出去的問題上已經(jīng)所向披靡，但它還需要匯聚更多的力量，打破資源的牽制，成為真正掌握市場的主人。

　　每個創(chuàng)業(yè)者都有自己獨特的秉賦，雷軍的秉賦除了對互聯(lián)網(wǎng)的熱情以外，還有資本運作。他知道資本想要什么，也有資本的信任狀。而2013、2014年以后，雙創(chuàng)大潮的興起，讓中國出現(xiàn)了成千上萬新的智能硬件創(chuàng)業(yè)者，他們讓雷軍看到了一個新的解決方案。

　　于是，小米開始用資本手段解決問題。2013年到2014年，小米一年投資了25家創(chuàng)業(yè)公司。

　　小米有兩個團隊面對生態(tài)圈的合作，一個是在小米內(nèi)部的生態(tài)圈基金，由聯(lián)合創(chuàng)始人劉德牽頭負責；第二個就是雷軍的順為基金。除此之外，2016年6月，小米宣布聯(lián)合新希望(000876,股吧)集團等企業(yè)申辦的民營銀行“四川希望銀行”正式獲得銀監(jiān)會批復(fù)籌建；9月1日，小米聯(lián)合中國銀聯(lián)正式發(fā)布小米支付（Mi Pay）。2017年5月，與長江基金達成120億基金合作。

　　與大公司周圍自然形成的生態(tài)系不同，小米的生態(tài)鏈是一種市場戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的行業(yè)生態(tài)鏈是制造企業(yè)以采購和分發(fā)手段，整合上游和下游。而小米的生態(tài)鏈則是通過資本手段聚攏一批創(chuàng)業(yè)公司，對上游實現(xiàn)“團購”，下游則豐富小米新零售渠道的產(chǎn)品。

　　2014年11月份，小米在空氣凈化器產(chǎn)品還沒有上市之前，做了一輪空氣凈化器的融資，估值2500萬美元。如果在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式下，小米只能得到與自己實際投入（數(shù)百萬人民幣）相當?shù)氖袌鰴?quán)力；但在生態(tài)鏈模式下，這一產(chǎn)品獲得的權(quán)力資源則與一個估值2500萬美元的企業(yè)相當。通過這種方法，小米把基于預(yù)期的資本投入換成了現(xiàn)實的資源。

　　這是一種獨創(chuàng)的，將產(chǎn)品、資本和用戶綁定在一起的新玩法，正是靠著這一創(chuàng)新，讓小米用幾千人做了數(shù)萬人才能做的事，而且牢固地守住了自己的價值觀，沒有向舊傳統(tǒng)妥協(xié)。

　　

對抗

　　動物世界中，弱小動物面對大量充滿敵意的對手，總是要豎起羽毛，身體膨脹，達到嚇退對手的目的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)也是如此，如果縮在一角，畏首畏尾，一定會成為對手的盤中餐。

　　生態(tài)鏈是小米市場權(quán)力建構(gòu)的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，透過生態(tài)鏈，小米用資本的手段與一些初創(chuàng)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，同時也讓他們不再成為競爭對手。

　　如果說蘋果的成功得益于其憑借自身IOS系統(tǒng)圈起的一個完整的生態(tài)鏈，那么小米的生態(tài)鏈則是主動戰(zhàn)略，它以資本和價值觀為紐帶，綁定大批硬件供應(yīng)商和創(chuàng)業(yè)者，一方面取得規(guī)模效應(yīng)，另一方面也提升了用戶黏性，由此構(gòu)建起小米基于資源的權(quán)力邊界。

　　2.“小米生態(tài)”不是“樂視生態(tài)”

　　值得注意的是，小米的生態(tài)鏈是一個市場戰(zhàn)略，與大企業(yè)周邊自然形成的“生態(tài)系”有著本質(zhì)的不同。小米的生態(tài)鏈是有意培育的產(chǎn)物，并不是去中心的網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)接，而是一種有核心的結(jié)盟策略。

　　“生態(tài)系”概念來自于生物學，20 世紀 70 年代由美國社會學家引入組織理論領(lǐng)域，并形成“組織生態(tài)學”學派?；ヂ?lián)網(wǎng)慢慢興起以后，有學者提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與生物生態(tài)系統(tǒng)的近似性，里面也存在著食物鏈，大環(huán)境以及相互競爭的各種關(guān)系，他們?yōu)檫@樣一種高度依賴外部合作與資源管理的組織形態(tài)取名為“基于網(wǎng)絡(luò)的組織形態(tài)”(Network Based Organizational Form），以有別于或高度封閉或高度依賴市場交易、邊界明確的傳統(tǒng)組織形態(tài)，也即我們現(xiàn)在所說的“生態(tài)模式”或“生態(tài)戰(zhàn)略”。

　　生態(tài)與平臺，是兩個常常被混淆的概念，雖然二者有著諸多聯(lián)系。簡單來說，平臺戰(zhàn)略是構(gòu)建一個市場，而生態(tài)戰(zhàn)略是構(gòu)建一個城市。平臺型戰(zhàn)略的核心是鏈接雙邊關(guān)系以撮合交易，而生態(tài)型戰(zhàn)略的核心是通過構(gòu)建并管理廣泛及多層次的合作關(guān)系（長期戰(zhàn)略合作協(xié)議、投資、合資、并購等非產(chǎn)品交易型關(guān)系）以締造一個緊密聯(lián)結(jié)的多業(yè)態(tài)體系。

　　如果小米僅是向各個創(chuàng)業(yè)企業(yè)購買產(chǎn)品，或者僅是讓各企業(yè)在小米渠道內(nèi)銷售產(chǎn)品，則小米是平臺的搭建者，但是小米做的是“投資+孵化”：生態(tài)鏈里的企業(yè)都是獨立的公司。小米對生態(tài)鏈公司一般占 20%-25%的股份，共同定義產(chǎn)品、主導(dǎo)設(shè)計、協(xié)助研發(fā)、背書供應(yīng)鏈。因此小米的生態(tài)鏈具有更大的多樣性及更為復(fù)雜的共生關(guān)系。

　　在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，能量與營養(yǎng)物質(zhì)主要以用戶流的形式出現(xiàn)。在阿里巴巴由平臺發(fā)展為生態(tài)系的過程中，海量的用戶始終是其構(gòu)建的核心和堅實的基礎(chǔ)。同樣,騰訊宣布實施開放戰(zhàn)略，圍繞微信打造生態(tài)圈的底氣，也顯然是來自于微信數(shù)億級的高黏性用戶。

　　除此之外，在組織生態(tài)系中,價值鏈承擔了食物鏈的角色。在自然界中,食物鏈是核心的組織邏輯，決定了能量與營養(yǎng)物質(zhì)的流動與轉(zhuǎn)化的路徑。而在小米生態(tài)鏈中，用戶群潛藏價值的開發(fā)與釋放，取決于生態(tài)系中的價值鏈構(gòu)建。

　　因此，小米做生態(tài)鏈實際上也是自身權(quán)力邊界的延伸。作為生態(tài)鏈的核心，小米要提供足以支撐整個生態(tài)系健康發(fā)展的用戶基礎(chǔ)，并控制價值鏈 / 網(wǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這絕非每個企業(yè)都能做到。

雷軍VS賈躍亭

　　在國內(nèi)A股，有一家公司曾經(jīng)也扛起生態(tài)大旗，那就是樂視網(wǎng)(300104,股吧)(300104,股吧)。

　　樂視網(wǎng)董事長賈躍亭認為：“我們與同行的競爭已經(jīng)不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態(tài)鏈條各個環(huán)節(jié)的銜接與整合,以及在此基礎(chǔ)上的跨界創(chuàng)新和持續(xù)顛覆能力。”（致員工的公開信）。

　　由此，樂視提出了“生態(tài)化反”的商業(yè)模式，建立了一套從體育節(jié)目到網(wǎng)絡(luò)約車的包羅萬象的生態(tài)系，并相信各生態(tài)企業(yè)間的相互導(dǎo)流會產(chǎn)生巨大的商業(yè)價值。比如從一開始，賈躍亭對樂視手機的定位就是以視頻吸引用戶，成為樂視生態(tài)終端入口，因此樂視手機一直在以低于成本價銷售。(2015年4月中國企業(yè)家雜志，《堂吉訶德· 賈 ：顛覆者的孤獨之旅》）。

　　樂視對“生態(tài)化反”的典型想象是：在體育場景里，有一個時刻人們購買欲望最強——當你看到梅西把球踢進球門，那時你就會想，我也買一雙這樣的鞋吧！

　　后來我們知道了，這是在作夢。

　　失控的樂視生態(tài)，后來只能在關(guān)聯(lián)交易、所得稅遞延和子公司股權(quán)分配等方面做文章，藏匿虧損。

　　但樂視的失敗嘗試并不意味著小米生態(tài)的發(fā)展前景灰暗。小米的生態(tài)邏輯要簡單得多也有效得多：小米并不指望生態(tài)鏈企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易帶來收入（樂視的案例證明，這種收入不可靠），而是利用生態(tài)鏈提升整體的市場效率。

　　而且，小米的生態(tài)鏈中，始終有一個核心——小米手機和小米品牌價值觀，它為其他初創(chuàng)企業(yè)提供了快速成長的資源與通道。與樂視手機的“賠本”銷售不同，小米手機雖然宣稱低毛利率，但一直是要賺錢的。

　　在小米手機快速成長的初期 ，曾有供應(yīng)商抱怨，小米的“互聯(lián)網(wǎng)思維”雖好，但卻帶有掠奪性，它壓低了供應(yīng)鏈企業(yè)的利潤空間。但是利用生態(tài)鏈戰(zhàn)略，截止2018年第一季度，小米又把 210多 家生態(tài)鏈企業(yè)帶入了自己的軌道，在市場談判中的權(quán)力地位進一步提升，也讓與小米合作的供應(yīng)商有了更多的訂單。

　　可以說，小米有效利用自己的權(quán)力，消除了供應(yīng)商的不滿，同時也在進一步傳遞小米價值觀——會有海量的用戶隨著價格降低而到來，這是小米對市場權(quán)力的認知在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系上的重現(xiàn)。

　　2015年12月，雷軍在內(nèi)部提出生態(tài)鏈獨立做品牌，三個月后，“米家”發(fā)布。某種程度上，可以把小米的“米家”生態(tài)鏈體系，看作App Store的智能硬件版。蘋果2008年推出的App Store是單個企業(yè)創(chuàng)立生態(tài)系的成功范例，它確定了移動互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)用和服務(wù)的獲取形式。如果未來的智能硬件也首選進入“米家”的軌道，小米的成長空間將無可限量。

　　3.在小米的統(tǒng)治下

　　對于一個生態(tài)系來說，共贏是成長的前提。一個可源源不斷為所有參與者分享收益的生態(tài)鏈，才是從根本上可持續(xù)發(fā)展的。

　　那么，小米生態(tài)鏈中，大家是否能實現(xiàn)共贏？

　　答案是肯定的。

　　首先，生態(tài)鏈改變了小米和其他創(chuàng)業(yè)公司的關(guān)系，降低了小米的未來風險。

　　早期，小米為自己樹立的“高品質(zhì)、高顏值、高性價比”的市場權(quán)力認知邊界，不止作用于它所瞄準的那些大廠商，也影響了很多創(chuàng)業(yè)項目的前程。

　　2014年，國內(nèi)智能硬件創(chuàng)業(yè)高峰，創(chuàng)業(yè)者之間、投資人與創(chuàng)業(yè)者之間常常問同一個問題，“如果小米做了你的產(chǎn)品，你要如何應(yīng)對？”

　　這種對抗性導(dǎo)致“山寨”小米的情況也很多。在2015年一次與政府高層的對話中，雷軍還特意提到假貨泛濫，因為小米在消費者心中很強的影響力，南方一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)就開始造小米的手機和配件產(chǎn)品，引起了很多問題。小米曾請求政府加大打假力度。

　　但是隨著小米生態(tài)鏈的發(fā)展，這些聲音已經(jīng)漸漸減弱，能拿到小米的投資和指導(dǎo)，又何苦去“山寨”它？

　　這反映出了小米生態(tài)鏈的威力。

　　一個公司未來的敵人，不只包括那些看得見的競爭對手，更包括那些不知在哪里的創(chuàng)業(yè)公司，單純依靠競爭戰(zhàn)略是無法解決問題的。小米通過生態(tài)鏈讓自身可控的組織邊界始終與市場邊界重合，從而有效達到了消除競爭、提高滲透和阻止進入的目的，是一種很高明的市場權(quán)力戰(zhàn)略。

　　其次，生態(tài)鏈有效地培養(yǎng)了小米在價值觀上的同盟軍。

　　小米負責生態(tài)鏈部分的聯(lián)合創(chuàng)始人劉德是設(shè)計師出身，曾在“中國工業(yè)設(shè)計師的黃埔軍?！薄本┛萍即髮W擔任工業(yè)設(shè)計系主任，小米手機的外觀設(shè)計就是由他帶領(lǐng)團隊負責。

　　

小米聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁、小米生態(tài)負責人劉德

　　劉德把小米生態(tài)鏈分為三層：最內(nèi)層是手機、電視等基礎(chǔ)硬件，這一層是封閉的，小米只能自己做；第二層是與之直接相關(guān)的產(chǎn)品——耳機、充電寶、手環(huán)，以及電飯煲、電水壺、智能臺燈等IOT設(shè)備，這一層是半開放的；最外一層是家庭耗材類產(chǎn)品，比如和電飯煲相關(guān)的大米、和凈化器相關(guān)的濾芯等等，小米自己不做。前兩層的產(chǎn)品本身也是小米新零售渠道的組成部分，可以銷售第三層的商品，比如在小米空氣凈化器的APP頁面就可以下單購買濾芯。

　　小米要求每一款產(chǎn)品都是爆款，劉德團隊則會親自參與生態(tài)鏈產(chǎn)品的設(shè)計，用小米當年快速擊穿市場的打法，幫助這些產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場。

　　除了資本和供應(yīng)鏈的支持，小米還會傳遞一些爆品方法論，比如如何讓一款產(chǎn)品簡化設(shè)計、降低成本，滿足80%用戶的80%需求。當年推出小米手環(huán)時，小米就讓生產(chǎn)商華米科技全部圍繞兩件事——降功耗，增黏性，改進設(shè)計。在國外智能穿戴設(shè)備動輒上千元的時候，華米科技以79 元推出第一代小米手環(huán)，迅速走紅。

　　知名自媒體好奇心日報曾分析過華米科技的成功原因。他們發(fā)現(xiàn)，在銷售費用率上，依靠小米的渠道、口碑營銷，華米銷售費用占營收比例長期不足2%，而其同業(yè)對標廠商Fitbit則近25%。在小米生態(tài)鏈的幫助下，它的采購成本也比Fitbit 低了近50%。

　　為了支持銷售成本，F(xiàn)itbit的毛利率一直保持在40%左右的水平。但華米在生產(chǎn)小米手環(huán)一代時的毛利率僅有12.3%、凈利率為-4.2%，因此能夠以極低價限打造爆款，培育用戶。在 2016 年年中小米二代手環(huán)推出以后，定價從79元提升至149元，華米科技凈利率也變?yōu)檎龜?shù)。因此，短短三年，做大規(guī)模與品牌之后的華米，與 Fitbit的力量對比就發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)：華米凈利率上升到8.15%；而Fitbit在2015年后營收不斷下滑，陷入虧損。

　　當然，也有一些生態(tài)鏈企業(yè)并不喜歡在這一體系內(nèi)生存。因為小米生態(tài)鏈非常強調(diào)性價比，無論是雷軍還是公司的其他人，都喜歡說一句話，“這款產(chǎn)品最大的缺點就是太便宜！”使這些企業(yè)很難在小米生態(tài)鏈之內(nèi)獲得更高毛利。

　　在這方面，小米也與沃爾瑪不同，生態(tài)鏈是一個公開的平臺，只參與創(chuàng)業(yè)企業(yè)從0到1的孵化，后期發(fā)展不限制。創(chuàng)業(yè)者可以在生態(tài)鏈之外另做自己的品牌，甚至不接受小米的投資也沒有關(guān)系，與其說小米是渠道商，不如說它是一個擁有共同價值觀的產(chǎn)品集合地。

　　借助生態(tài)鏈，小米有效構(gòu)建了自身市場權(quán)力的資源邊界，市場地位因此更加穩(wěn)固。

　　5復(fù)盤

　　前文洋洋灑灑近兩萬字，其實只是在研究一個問題：

　　小米在市場上能夠成功，憑的是什么？

　　圍繞著這個問題，我們有了兩個發(fā)現(xiàn)：

　　首先，我們發(fā)現(xiàn)，是權(quán)力戰(zhàn)略，而不是競爭戰(zhàn)略在引領(lǐng)著小米的成長。

　　如前文所說，小米的成長是一個教科書式的市場擴張案例，作為一家初創(chuàng)企業(yè)，他們建立了一套以“小米模式”為名的市場權(quán)力體系：以性價比和爆款確立移動互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌標識，并借此反推組織效率的提升，建立了權(quán)力的認知邊界；將顧客轉(zhuǎn)化為“粉絲”，讓他們參與到產(chǎn)品的設(shè)計和推廣中，以此形成企業(yè)市場權(quán)力的關(guān)系邊界；用風險投資的手段建設(shè)生態(tài)鏈，把市場需求的風險與小型硬件創(chuàng)業(yè)公司共擔，同時加速他們成長，擴大企業(yè)市場權(quán)力的資源邊界。

　　也正是這套創(chuàng)新的體系，讓小米區(qū)別于眾多手機廠商，構(gòu)建并培育了屬于自己的專有市場，在狼群環(huán)伺的環(huán)境中一步步成長、壯大，隨風起舞，直上青云。

　　從始至終，小米的市場決策都是“以我為主”占領(lǐng)市場，我們沒有發(fā)現(xiàn)小米主動做過尋找對手的空隙或構(gòu)建壁壘防范對手進攻的競爭性努力。但也正因為如此，他們始終掌握著市場的主動權(quán)。

　　在創(chuàng)業(yè)黑馬學院，按照心智模式，把創(chuàng)業(yè)者分為兩類：天派和地派。小米可以說是一家典型的天派公司。它的地派“友商”，華為、中興二十年前就已經(jīng)是通信企業(yè)，聯(lián)想、OPPO、vivo等公司也有豐富的消費電子產(chǎn)品制造、銷售經(jīng)驗，它們都是由這個行業(yè)內(nèi)自然生長而來。但小米不是，小米是一個真正的異類——它更像是未來互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品模式在當今社會生態(tài)中的代言人——如果你相信雷軍的預(yù)言的話。

　　一般來說，天派創(chuàng)業(yè)公司在市場上取得成功，要么是抓住了社會變革機遇，開創(chuàng)出一個新行業(yè)，比如阿里；要么擁有一些獨創(chuàng)新技術(shù)，并找到了把技術(shù)變現(xiàn)的方法，比如百度。由于難以突破資源和關(guān)系的瓶頸，天派創(chuàng)業(yè)公司一般害怕在傳統(tǒng)商業(yè)環(huán)境中與在位企業(yè)的纏斗。但是小米則不同，它是把天派創(chuàng)業(yè)者的思路帶到了地派巨頭們的世界里，并在市場纏斗中證明了自己。

　　小米贏得纏斗的方法，確切說是小米通過價值觀、米粉和生態(tài)鏈，構(gòu)建自身在市場中權(quán)力的方法，對于當今的創(chuàng)業(yè)者更具現(xiàn)實意義。因為互聯(lián)網(wǎng)初起階段那種利用創(chuàng)新工具改變世界的機會，已經(jīng)越來越少，創(chuàng)業(yè)者們現(xiàn)在面臨更多的局面，是如何扎根一個行業(yè)當中，盡自己所能，創(chuàng)造一個新的、成功的公司。這方面小米是個榜樣。

　　其次，我們認為，小米的成就，也對傳統(tǒng)的公司價值評估體系發(fā)出了挑戰(zhàn)。

　　1970年，經(jīng)濟學家米爾頓弗里德曼在《紐約時報雜志》上發(fā)表了一篇著名的文章：企業(yè)的社會責任就是提高利潤。這一信條與經(jīng)濟學的“理性人”假設(shè)一起，為不斷提高企業(yè)利潤，以及股東和高管的個人收入的合法化提供了支持。

　　但是管理學大師德魯克卻并不同意這一觀點，在他看來，利潤是結(jié)果而不應(yīng)成為管理的目的。它是企業(yè)為持續(xù)經(jīng)營而給所有者的報酬，但企業(yè)的目的一定存在于社會中。

　　小米就是這樣一家“德魯克式”而不是“弗里德曼式”企業(yè)，它是一家有夢想的企業(yè)，不是一臺利潤機器，而是一家想為社會創(chuàng)造價值的創(chuàng)業(yè)公司。

　　在小米的商業(yè)模式中，用戶口碑是原點，性價比是發(fā)動機，社交媒體是加速器，小米所做的一切，都是為了提供“感動人心，價格厚道”的產(chǎn)品，并相信主動把硬件毛利率降低會最終帶來想要的商業(yè)價值。

　　

　　按照傳統(tǒng)商業(yè)倫理，所有企業(yè)都會盡量避免毛利趨零的境況，因為那意味著你的公司在市場上沒有壁壘。

　　但小米卻反其道而行，它主動將毛利降低的做法，與亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的話相合：

　　“能活下來的低毛利的大公司，本身就是最大的護城河”，卻是對傳統(tǒng)商業(yè)價值觀的一大挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)是應(yīng)該為什么存在，這涉及到企業(yè)、乃至企業(yè)家價值的根本定義。股東的期望與企業(yè)的利益是有差別的，投資者的目標只是賺錢。

　　有趣的是，在小米上市之際，中國的多數(shù)媒體，乃至大量的自媒體，總是不自覺地為投資人操心，單純從賺錢的角度去審視小米的價值。人們一遍又一遍問雷軍，護城河在哪里，營收增長點在哪里，利潤在哪里？卻很少有人從社會和市場的角度去研究小米的價值。然而，媒體中很少有人是小米的真正投資者。

　　在我們看來，小米的價值就藏在它為用戶創(chuàng)造的價值當中。小米之所以能成為小米，就因為它是一個真正的市場革命者，一個仍在進行的偉大的創(chuàng)業(yè)實驗。

　　而且，傳統(tǒng)評價體系也不能體現(xiàn)未來的可能變化與創(chuàng)業(yè)者個人因素對于公司的價值。

　　小米的成功路上，存在巨大的偶然性因素：若小米不是在前四年恰好趕上了“雙創(chuàng)”的大潮和寬松資本環(huán)境，用最快的速度沖到“平流層”，它是否有能力挺過2015-2016年的波折？如果雷軍不是恰好做過金山的總裁和天使投資人，小米能在最初獲得那么多網(wǎng)友和商業(yè)伙伴不假思索的支持，從而享有忠誠和口碑嗎？這些問題都很難有答案。

　　但如果換一個角度看，正因為小米的創(chuàng)始人是雷軍，它才能擁有這些偶然的機遇。雷軍向上的動力，對小米價值觀的堅持，對“精益創(chuàng)業(yè)”方法的諳熟，以及他的資源、人脈和個性，是小米一切后來機遇的必要條件。

　　實際上，恰恰是創(chuàng)始人個人特質(zhì)與基于不確定性的創(chuàng)業(yè)方法論的結(jié)合，使創(chuàng)業(yè)公司爆發(fā)出巨大的能量，花了20萬美元購買小米股票的媒體人吳曉波說：“雷軍本人是小米最大的溢價”。

　　對于一項正在發(fā)生的變革，人們總是高估其在未來一年內(nèi)將引起的變化，卻低估其長期的影響。

　　現(xiàn)在回過頭來看，正如雷軍在上市前夜的公開信中所說：“這八年中，中國的山寨機已被徹底消滅；中國智能手機、智能硬件品質(zhì)越來越好、價格越來越便宜，并在全球強勢崛起……小米也成為了全球第四大智能手機廠商，通過生態(tài)鏈產(chǎn)品改變了100多個行業(yè)。”

　　一家創(chuàng)業(yè)公司，在一個早已存在的主流戰(zhàn)場上，用8年時間，從0開始發(fā)展到全球第四，難道不是非凡的市場成就嗎？

　　

風險

　　需要說明的是，本文研究的只是作為創(chuàng)業(yè)公司的小米。當一個公司越來越大，特別是上市之后，很可能一些原來曾幫助其成功的決策將不再適用。在創(chuàng)業(yè)黑馬學院案例中心看來，在未來市場上，小米至少還面臨著四個主要風險：

　　1）爆品風險。小米的低毛利戰(zhàn)略決定了他們的每一款產(chǎn)品必須是爆品，要通過爆品來攤薄成本，否則就會虧損。以小米空氣凈化器為例，開模費用一千萬，如果只賣出一萬臺，每臺成本就要增加一千元，只有在銷量能達到上百萬臺后，才能把這一成本降到可忽略的程度。這就要求小米的每一個產(chǎn)品都必須基于海量用戶的需求，并且會有大量的人購買。但是現(xiàn)代用戶的喜好很容易跟著頭部IP不斷遷移，多樣化需求也在增加，爆款的出現(xiàn)有很大的偶然性。一旦有重量級產(chǎn)品沒能成為爆品，小米有可能陷入巨大財務(wù)風險之中。

　　2）粉絲風險。小米既要成為一家大眾的公司，又要成為一家粉絲文化的公司。這里的矛盾是，粉絲的增長是否可持續(xù)？每一家公司能夠維系的粉絲數(shù)量都是有限的。而如果粉絲的數(shù)量停止增長，小米后續(xù)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和智能硬件產(chǎn)品的成長空間就將大受考驗，小米將喪失與其他手機廠商的區(qū)別。無論從未來發(fā)展還是從當前市場的角度考慮，小米都需要有新的手段與用戶產(chǎn)生互動，并完成新的流量轉(zhuǎn)化。

　　3）主航道風險。小米生態(tài)鏈是個大火爐，小米自身品牌就是熱源，用余熱可以將周圍的智能硬件做起來。但是外界定義一個企業(yè)，還是更多來自它的主航道。特別是在資本市場，更喜歡“弗里德曼式”企業(yè)，很難理解創(chuàng)業(yè)公司的生態(tài)做法。樂視的案例姑且不談。2014年起，海爾曾發(fā)起“小微模式”，開展創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈建設(shè)，并取得很好效果。從2014年初到現(xiàn)在，在主業(yè)增長不大的情況下，海爾營收增長一倍，利潤增加70%，股價翻了一倍。然而，同期的格力專注于主業(yè)，營收沒怎么變，利潤翻了一番，但股票價格卻翻了四倍。所以，無論小米生態(tài)鏈取得多大成就，資本市場上可能更多地還是按照其在主航道中的地位定義小米的估值。

　　4）技術(shù)風險。每一家創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)歷高速增長的創(chuàng)業(yè)期后，早晚會進入平緩增長的“新常態(tài)”，到那個時候，沒有關(guān)鍵核心技術(shù)積累的公司不可能擁有穩(wěn)固的市場權(quán)力。小米的下一步發(fā)展，還需要拿到更多的從外部到內(nèi)部，包含硬科技的源創(chuàng)新。

　　對于一家創(chuàng)業(yè)公司來說，所有的成功都是暫時的。過去取得的成就越大，未來面臨的挑戰(zhàn)也就越大。

　　小米發(fā)展到今天，已經(jīng)由當初那個想要“順勢而為”，搭移動互聯(lián)網(wǎng)便車的公司，變成了推行“感動人心，價格厚道”互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品理念的旗手。但截止2017年，小米在全球手機市場的份額仍然只有6.4%。這表明，改變?nèi)藗兊墓逃姓J知，是世間最難最難的事，哪怕你是真心實意地從用戶出發(fā)，也不會讓所有的用戶都成為你的擁躉。這也是歷史上絕大多數(shù)變革者的宿命——曾經(jīng)有無數(shù)想要改變世界的人，最終都成了原有世界多樣化的一個補充。

　　時至今日，移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)變得遠比小米誕生時所想象的要復(fù)雜得多。在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用初期，提前掌握互聯(lián)網(wǎng)工具的公司也許可以更容易地挖到“第一桶金”，但未來，所有的公司都將是互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　隨著時間的流逝，上天賜給一個人的所有東西都會被漸漸收回，天賦和身份會失去光環(huán)，粉絲會老去，流行風向會變化，能夠留下的，只有眼下自己搏命換來的東西。

　　雷軍說：厚道的人運氣不會太差。我們祝愿雷軍好運！小米好運！

　　本文首發(fā)于微信公眾號：i黑馬。文章內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表贏家財富網(wǎng)立場。投資者據(jù)此操作，風險請自擔。