麥當(dāng)勞創(chuàng)始人是誰(shuí)?麥當(dāng)勞誕生于國(guó)外，最后火遍全球，門(mén)店在各個(gè)國(guó)家各個(gè)城市都能看得到，每天的人流量很大，是怎么火起來(lái)的?

　　麥當(dāng)勞漢堡包集團(tuán)公司創(chuàng)始人為克羅克

　　克羅克為社會(huì)提供了大量的小牛肉餡餅，改變了美國(guó)人的飲食習(xí)慣。他于1955年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞公司，并逐漸將麥當(dāng)勞傳播到世界各地。到1983年，麥當(dāng)勞的銷(xiāo)售額已達(dá)80億美元。

　　事實(shí)上，麥當(dāng)勞最初是由兩個(gè)叫麥當(dāng)勞的兄弟創(chuàng)建的。他們是兄弟，哥哥叫莫里斯·麥當(dāng)勞，弟弟叫理查德·麥當(dāng)勞。他們于1930年在洛杉磯創(chuàng)建了世界上第一個(gè)麥當(dāng)勞。然而，克羅克是“一手把麥當(dāng)勞做大”的麥當(dāng)勞之父。

　　克羅克曾經(jīng)是一名奶昔銷(xiāo)售人員。1955年，他偶然發(fā)現(xiàn)一家叫麥當(dāng)勞的餐館一口氣從他們公司訂購(gòu)了八臺(tái)奶昔機(jī)(通常最多只買(mǎi)一兩臺(tái))。好奇的克羅克去洛杉磯參觀這家神奇的餐廳。他非常高興地去找這家餐館的老板麥當(dāng)勞兄弟，告訴他們“到處都是”的想法。然而，沒(méi)有分號(hào)的麥當(dāng)勞餐館一年可以賺10萬(wàn)美元，這讓麥當(dāng)勞兄弟非常滿意，根本不想接受克羅克瘋狂的建議。克羅克沒(méi)有放棄。最后，麥當(dāng)勞兄弟最終答應(yīng)克羅克幫助他們出售麥當(dāng)勞連鎖店的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

　　麥當(dāng)勞成功的原因

　　麥當(dāng)勞的成功是因?yàn)樗麖拇蟊娍谖冻霭l(fā)，麥當(dāng)勞宣揚(yáng)快餐文化，當(dāng)今世界人們的生活節(jié)奏正在加快，而麥當(dāng)勞的飲食文化恰恰滿足了當(dāng)今大眾的需求。其次，麥當(dāng)勞將他的客戶范圍從兒童擴(kuò)大到老年人，可以說(shuō)是老少皆宜。更重要的是，他特別注意孩子們的喜好，所以他們也生產(chǎn)了許多麥當(dāng)勞玩具。

　　麥當(dāng)勞自始至終都在走全球化的道路，他們被束縛住了。它就像廣告一樣，隨時(shí)隨地都會(huì)出現(xiàn)在你眼前，你會(huì)潛移默化地認(rèn)可這種東西，接受它，慢慢開(kāi)始喜歡它。麥當(dāng)勞，就是這樣，他們不斷改革麥當(dāng)勞文化和食物，抓住顧客的胃口。俗話說(shuō)，要想抓住一個(gè)人的心，就必須抓住一個(gè)人的胃?！胞湲?dāng)勞成功不僅因?yàn)樗プ×舜蟊姷奈?，也因?yàn)樗プ×舜蟊姷男摹?/p>

　　更重要的是，麥當(dāng)勞有自己的文化。就像其他高端奢侈品一樣，比如香奈兒和德芙，他們都有自己的文化。最后，麥當(dāng)勞的餐館既優(yōu)雅又干凈。

　　餐飲業(yè)的核心要素有三個(gè)部分：

　　(1)定性：以產(chǎn)品第一模式為補(bǔ)充;

　　(2)量化：密植覆蓋的同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)成本模型穩(wěn)定;

　　(3)飛躍：高質(zhì)量的現(xiàn)金流避免了激進(jìn)的擴(kuò)張。

　　產(chǎn)品第一：麥當(dāng)勞得益于技術(shù)的科技進(jìn)步，推出了核心產(chǎn)品，再加上薯?xiàng)l、漢堡等高度標(biāo)準(zhǔn)化、高品質(zhì)的核心產(chǎn)品，構(gòu)成了麥當(dāng)勞過(guò)去50年全球擴(kuò)張的基本產(chǎn)品組合。

　　模式互補(bǔ)：優(yōu)質(zhì)模式有利于控制成本(選址靈活性、店面規(guī)模、布局，員工數(shù)量)，增加營(yíng)業(yè)時(shí)間(如麥樂(lè)送外賣(mài)業(yè)務(wù)、24小時(shí)餐廳)，滿足不同需求(如甜品站、汽車(chē)餐廳)。麥當(dāng)勞，其中確定了“麥當(dāng)勞模式”的五個(gè)要素(客戶、產(chǎn)品、位置、價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo))

　　同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)率：餐飲企業(yè)成本高，凈利率低且不穩(wěn)定。在擴(kuò)大門(mén)店的同時(shí)，要保持現(xiàn)有門(mén)店的單店優(yōu)勢(shì)，保證收入穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　為什么麥當(dāng)勞把他的名字改成了金拱門(mén)?

　　麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司于2017年10月12日正式更名為金拱門(mén)(中國(guó))有限公司。

　　麥當(dāng)勞回應(yīng)稱(chēng)，麥當(dāng)勞因業(yè)務(wù)發(fā)展需要與中信凱雷，成為戰(zhàn)略合作伙伴后，自2017年10月12日起，麥當(dāng)勞中國(guó)總部企業(yè)名稱(chēng)變更為“金拱門(mén)(中國(guó))有限公司”。這個(gè)變化主要是在牌照層面，日常業(yè)務(wù)不會(huì)受到任何影響。麥當(dāng)勞將一如既往地?zé)崆榉?wù)消費(fèi)者，餐廳名稱(chēng)、食品安全標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)流程將保持不變。

　　麥當(dāng)勞宣布，計(jì)劃在與中信和凱雷合作后，在未來(lái)五年內(nèi)促進(jìn)兩位數(shù)的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)到2022年底，中國(guó)麥當(dāng)勞的餐館數(shù)量將從2500家增加到4500家，新開(kāi)餐館的速度將從2017年的每年250家左右逐漸增加到2022年的每年500家左右，使其成為除美國(guó)以外最大的市場(chǎng)。屆時(shí)， 中國(guó)內(nèi)地約45%的麥當(dāng)勞餐廳將位于三四線城市，超過(guò)75%的餐廳將提供送貨服務(wù)。

　　這可能意味著麥當(dāng)勞在“求變”的道路上終于遇到了拐點(diǎn)，在華的擴(kuò)張將全面加速。但是，一切還是有可能改變的，本地化也面臨風(fēng)險(xiǎn)。

　　從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，采用特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略后，麥當(dāng)勞可能會(huì)失去對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，食物來(lái)源和服務(wù)質(zhì)量的控制，這些不穩(wěn)定因素會(huì)對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定性產(chǎn)生一定的影響。麥當(dāng)勞必須考慮如何更好地控制龐大的加盟商。

　　事實(shí)上，并不是麥當(dāng)勞家族引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者，并大規(guī)模加入。麥當(dāng)勞的老對(duì)手百勝集團(tuán)也在做同樣的事情。

　　麥當(dāng)勞創(chuàng)始人以及全球化的過(guò)程，希望對(duì)大家有幫助，那么之后麥當(dāng)勞的進(jìn)化之路，還可以繼續(xù)觀摩。前幾天小編介紹過(guò)三只松鼠創(chuàng)始人，可以看看。