專家認(rèn)為，央企間的重組整合是一項難度極高的系統(tǒng)工程，如果圖一時之快而盲目合并將后患無窮

　　“目前央企間的重組整合逐漸呈現(xiàn)出五種模式，其中對打造龍頭效果最為明顯的還是第一種模式，即強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。從客觀上看，這也是新常態(tài)下的必然選擇。目前國內(nèi)面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，必須依靠出口和產(chǎn)能輸出來化解，而在國際市場萎縮的背景下，只有通過提升企業(yè)的國際競爭力才能實(shí)現(xiàn)出口的高增長。而強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式短期內(nèi)可以避免內(nèi)部的惡性競爭，打造國家品牌，對‘走出去’效果最為明顯?！泵裆C券高級宏觀研究員朱振鑫在接受《證券日報》記者采訪時表示。

　　自去年9月份國資國企改革頂層設(shè)計方案《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》下發(fā)以來，國企改革進(jìn)程持續(xù)深入。

　　回顧2015年，央企資源整合力度進(jìn)一步加大，共推動6起12家中央企業(yè)的兼并重組，產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增長。但2016年上半年，央企集團(tuán)層面的重組整合卻稍微有些落后。對此，朱振鑫認(rèn)為，央企間的重組整合是一項難度極高的系統(tǒng)工程，如果圖一時之快而盲目合并，將后患無窮。所以，對于中央來說，未來對央企整合必定是謹(jǐn)慎而有選擇的推進(jìn)，堅持“成熟一家，重組一家”的節(jié)奏。而對市場來說，相關(guān)主題必將經(jīng)歷一個去偽存真的過程。

　　在朱振鑫看來，目前央企間的重組整合有五種模式。

　　第一種是行業(yè)內(nèi)橫向的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，主要是將行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)相同或相似的央企合并同類項，避免惡性競爭，最大程度地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同互補(bǔ)效應(yīng)，打造具有國際競爭力的行業(yè)“排頭兵”。這種整合一般是通過換股方式組建新的企業(yè)。以南北車合并成“中國中車”為例。

　　第二種是行業(yè)內(nèi)橫向的以強(qiáng)并弱，即按照業(yè)務(wù)相關(guān)度將一家虧損企業(yè)或者弱勢企業(yè)整體并入另一家優(yōu)勢企業(yè)，做大做強(qiáng)央企的核心競爭力，如2006年中谷糧油集團(tuán)公司并入中糧集團(tuán)有限公司。

　　第三種是縱向的產(chǎn)業(yè)鏈整合，即按照產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)性將某個行業(yè)上下游企業(yè)重組整合，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，將外部交易內(nèi)部化，降低企業(yè)中間成本。如2014年中國華孚貿(mào)易發(fā)展集團(tuán)公司整體并入中糧集團(tuán)。

　　第四種是主輔分離之后的網(wǎng)狀整合，即把相關(guān)央企中非主業(yè)資產(chǎn)剝離出來，然后整體與相關(guān)行業(yè)央企整合成新的獨(dú)立企業(yè)。如中國電力建設(shè)集團(tuán)的成立。

　　第五種是科研院所注入央企集團(tuán)，也算是央企整合重組的范疇。這種整合有助于發(fā)揮央企商業(yè)實(shí)力和科研院所科研實(shí)力的協(xié)同效應(yīng)，一般對相關(guān)公司都會產(chǎn)生非常積極的作用。 ：