今年8月底有媒體報(bào)道稱，易到計(jì)劃于明年掛牌新三板。然而，近期曝光的內(nèi)部文件顯示，從盈利能力來(lái)看易到很難滿足新三板的掛牌條件。而對(duì)母公司樂(lè)視而言，易到也很可能成為一個(gè)不斷失血的黑洞。

　　內(nèi)部人士提供的這份關(guān)于易到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的周報(bào)來(lái)自截至6月9日這一周，即易到上半年“100%充返活動(dòng)”的收官階段。數(shù)據(jù)顯示，易到5月份的單均GMV(總訂單收入)為69元，而充返成本在其中占34元，因此易到確認(rèn)的單均收入為35元。與此同時(shí)，易到每單支付給司機(jī)、勞務(wù)公司和租賃公司的分成成本為57元，而內(nèi)部經(jīng)營(yíng)開(kāi)支為15元。

　　很明顯，在100%充返的情況下，易到的單均運(yùn)營(yíng)虧損36元人民幣甚至比單均收入更高。換句話說(shuō)，易到每收入1塊錢，付出的運(yùn)營(yíng)成本要超過(guò)2塊錢。作為一家計(jì)劃短期掛牌新三板，需要“具備持續(xù)盈利能力”的公司，這毫無(wú)疑問(wèn)是一種不可行的做法。

　　易到自身或許也已注意到了這一點(diǎn)。為此，該公司正在降低充返比例。第三季度，易到的充返比例已降低至50%。而內(nèi)部文件顯示，這一比例還將于第四季度進(jìn)一步降低至25%。與此同時(shí)，在樂(lè)視的支持下，易到開(kāi)始嘗試用“生態(tài)充返”去取代“現(xiàn)金充返”。這就是說(shuō)，用戶充值獲得的返還不再是真金白銀的打車金，而變成了購(gòu)買樂(lè)視各種產(chǎn)品和服務(wù)的代金券。

　　然而，即便降低充返比例，易到似乎也很難依靠當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)模式去取得盈利。

　　內(nèi)部文件顯示，隨著充返比例的下降，易到的單均GMV預(yù)計(jì)將從5月份的69元降低至第三季度的45元，以及第四季度的40元?？鄢?0%和25%的充返部分，單均收入分別為30和32元。

　　優(yōu)惠力度下調(diào)導(dǎo)致了用戶每單花費(fèi)減少，但易到支付給司機(jī)等第三方的分成比例卻沒(méi)有降低。5月份，這一單均分成成本占GMV的82%，而第三和第四季度占比預(yù)計(jì)仍將達(dá)80%。與此同時(shí)，無(wú)論優(yōu)惠活動(dòng)如何，易到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)費(fèi)用似乎很難有挖潛和優(yōu)化空間。5月份的單均運(yùn)營(yíng)費(fèi)用為15元，而第三季度在減少用戶端推廣和優(yōu)惠活動(dòng)的情況下僅小幅下降至12元，第四季度甚至與第三季度持平，未能有進(jìn)一步精簡(jiǎn)。在每單價(jià)格降低的情況下，單均運(yùn)營(yíng)費(fèi)用與GMV之比從5月份的21%迅速提升至第四季度31%。

　　易到的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)主要由收入減去司機(jī)分成成本和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用構(gòu)成。司機(jī)分成成本占GMV的比例很難得到優(yōu)化，而運(yùn)營(yíng)費(fèi)用更像是一筆固定開(kāi)支。這就造成了在充返比例降低的情況下，易到仍很難扭虧為盈。根據(jù)內(nèi)部文件的預(yù)計(jì)，第四季度易到的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)每收入1塊錢，仍要虧損近4毛錢。

　　基于當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式，易到可能難以扭轉(zhuǎn)這樣的局面。如果希望盈利，那么要么提高每單收入，要么降低分成給司機(jī)的成本。

　　提高每單收入的最直接辦法就是漲價(jià)，但作為市場(chǎng)追趕者，為了提高或維持份額，漲價(jià)并非可行選項(xiàng)。易到內(nèi)部人士也談到：“對(duì)用戶而言，加價(jià)是比降價(jià)更敏感的感知，傷害用戶體驗(yàn)?！毕鄬?duì)而言，降低司機(jī)收入或許會(huì)是易到考慮的選擇。然而這樣做很可能導(dǎo)致司機(jī)流失。對(duì)許多抱怨充值后打不到車的用戶來(lái)說(shuō)，司機(jī)和車輛的減少將導(dǎo)致易到的打車體驗(yàn)進(jìn)一步惡化，造成惡性循環(huán)。

　　“100%充返活動(dòng)”僅僅只提高了易到平臺(tái)的訂單量，而并沒(méi)有給商業(yè)模式的盈利能力帶來(lái)幫助。甚至可以說(shuō)，易到的訂單量越多，虧損就越大。目前外界也看不到易到在積累訂單量之后如何走向盈利，其做法更像是為了維持訂單量而不得不虧損經(jīng)營(yíng)。

　　不過(guò)在當(dāng)前的打車市場(chǎng)上，這似乎也是無(wú)奈之舉。在滴滴與優(yōu)步合并之后，領(lǐng)先的規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來(lái)了最便捷的打車服務(wù)，而許多用戶對(duì)滴滴和優(yōu)步的使用習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成。易到的另一家對(duì)手神州則仍堅(jiān)持差異化的B2C模式，用專業(yè)司機(jī)提供高端服務(wù)。

　　相比之下，易到當(dāng)前的業(yè)務(wù)模式并無(wú)特色。易到創(chuàng)始人周航表示，通過(guò)今年上半年的“100%充返活動(dòng)”，樂(lè)視幫助了易到“起死回生”。在這樣的局面下，如果想從價(jià)格上做文章，在短期內(nèi)扭虧為盈，易到的業(yè)務(wù)很可能被邊緣化。

　　那么立足于樂(lè)視生態(tài)系統(tǒng)，易到能否發(fā)揮自身的作用？在近期的“生態(tài)充返”中，樂(lè)視似乎已開(kāi)始嘗試?yán)靡椎降牧髁咳ネ茝V自身的其他產(chǎn)品和服務(wù)。在這樣的情況下，易到正淪為樂(lè)視的棋子，成為單純的流量輸送管道，作為一款獨(dú)立業(yè)務(wù)的自主造血機(jī)能已經(jīng)喪失。

　　另一方面，正如業(yè)內(nèi)人士指出，打車和消費(fèi)電子是風(fēng)馬牛不相及的兩個(gè)領(lǐng)域，缺乏協(xié)同效應(yīng)，很難說(shuō)會(huì)有多少人為了電視機(jī)優(yōu)惠券而去充值打車。因此，樂(lè)視是否值得為易到的繼續(xù)燒錢而背書也值得商榷。

　　根據(jù)此前媒體報(bào)道，易到計(jì)劃在明年的新三板掛牌中以170億元人民幣的估值融資40億，并擇機(jī)通過(guò)IPO或借殼方式登陸A股市場(chǎng)。然而，在盈利遙遙無(wú)期的情況下，對(duì)易到而言這似乎是個(gè)難以企及的目標(biāo)。