滴滴聲勢日減，易到負(fù)面纏身，網(wǎng)約車大戰(zhàn)進(jìn)入下半場時，神州優(yōu)車(838006.OC)在新三板公布了公司2016年年報。

　　從財務(wù)數(shù)據(jù)上看，公司業(yè)績在大幅度增長，專車業(yè)務(wù)收入更是同比增長190%。

　　業(yè)績增長背后，是“類京東”重度垂直商業(yè)模式對純互聯(lián)網(wǎng)模式的嘲弄。

　　一、營收利潤同比增長，專車業(yè)務(wù)盈利可期

　　神州優(yōu)車2016年年報顯示，公司營收58億元，同比增長235%；虧損額度35.8億元，同比減少4%；扣非后虧損了26億元，虧損額度減少30%。

　　數(shù)字背后，是神州專車和神州買買車兩塊業(yè)務(wù)的進(jìn)展。

　　首先，神州專車業(yè)務(wù)的核心數(shù)據(jù)在迅速向好。公司年報顯示，2016年，神州專車業(yè)務(wù)收入50.58億元，同比增長190%；收入增長的同時，虧損在迅速收窄。這背后的原因是，規(guī)模效應(yīng)和自身運(yùn)營效率的提高，以及折扣減少。

　　除了專車業(yè)務(wù)，神州買買車業(yè)務(wù)同樣值得關(guān)注。

　　神州買買車是神州優(yōu)車2016年正式推出的新業(yè)務(wù)，神州優(yōu)車希望打造中國最大的線上、線下相結(jié)合的汽車電商平臺。目前已覆蓋116個城市，門店數(shù)量達(dá)到116家。

　　神州買買車的發(fā)展非常迅速。2015年，除去專車業(yè)務(wù)的其它業(yè)務(wù)(以神州買買車為主)收入230萬，2016年達(dá)到7.8億，占神州優(yōu)車總收入的13.5%。未來，神州買買車將繼續(xù)保持高速增長。

　　實(shí)際上，神州優(yōu)車最近剛剛完成的46億元的戰(zhàn)略融資，也將全部要用做神州買買車業(yè)務(wù)的發(fā)展；神州優(yōu)車也確實(shí)為神州買賣車“砸”了不少錢。神州優(yōu)車2016年存貨為10.8億元，這個存貨就是神州買買車業(yè)務(wù)的新車和準(zhǔn)新車。

　　目前來看，由于迅速擴(kuò)張的神州買買車業(yè)務(wù)，神州優(yōu)車要想在2017年實(shí)現(xiàn)盈利的目標(biāo)并不輕松；實(shí)際上，盈利并非神州優(yōu)車當(dāng)前最重要的任務(wù)；畢竟，現(xiàn)在正是擴(kuò)張規(guī)模的最佳時機(jī)。但按照目前的數(shù)據(jù)測算，公司的神州專車業(yè)務(wù)應(yīng)該會在2017年實(shí)現(xiàn)盈利。作為網(wǎng)約車激烈競爭中半路殺出的“程咬金”，能有這樣的表現(xiàn)著實(shí)不易。

　　二、滴滴“輕”，神州“重”

　　神州專車能在廝殺中前進(jìn)，和它本身的商業(yè)模式有很大關(guān)系。和滴滴的“輕”不同，神州專車的商業(yè)模式足夠“重”。

　　在網(wǎng)約車行業(yè)，滴滴在規(guī)模和流量上取得了巨大成功，它用一種很輕巧的方式鏈接乘客和司機(jī)，用算法、評分、獎勵去約束司機(jī)對乘客的服務(wù)。

　　從這點(diǎn)看，這是一個絕佳的商業(yè)模式，司機(jī)是海量的，車是每一個司機(jī)自己的，每新增一個司機(jī)的成本幾乎為零。所以，這個商業(yè)模式能夠迅速擴(kuò)張。時至今日，滴滴仍然是網(wǎng)絡(luò)約車行業(yè)份額第一名。

　　滴滴商業(yè)模式成于此，但也受限于此。開放的商業(yè)模式能迅速解決從無到有的問題，但是永遠(yuǎn)都無法解決從有到好的問題。

　　算法、評分、獎勵去約束司機(jī)的方式固然有一定效果，但要保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)的穩(wěn)定性、可靠性、一致性，幾乎是不可能完成的任務(wù)。

　　雖然滴滴曾經(jīng)做過非常多的嘗試，但都沒有成功，原因很簡單，最核心的關(guān)鍵資源并不掌握在滴滴手中——只有自己的車、自己的司機(jī)，才能保證高品質(zhì)服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性、可靠性、一致性。

　　曾有人把神州專車和滴滴作為共享經(jīng)濟(jì)的代表公司，但從商業(yè)模式分析，二者明顯南轅北轍。神州專車車輛都來自于向神州租車批量租用，駕駛員身份都是公司的員工，全部由公司手把手培訓(xùn)，連油錢都是神州優(yōu)車公司支付。

　　在推出U+共享平臺之前，除了同樣用手機(jī)APP約車外，神州專車和滴滴在商業(yè)模式上沒有任何相同之處，司機(jī)、車，所有的過程都在神州專車高度控制當(dāng)中。

　　這是有代價的，每一個環(huán)節(jié)都要自己做，神州專車每增加一輛車、一個司機(jī)都會增加成本，這和京東自建物流是一個概念。

　　但這個服務(wù)體系帶來的是穩(wěn)定、一致、可預(yù)期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這成為神州專車競爭力的根基。

　　三、“類京東”的商業(yè)模式，讓神州更有競爭力

　　神州專車在網(wǎng)約車行業(yè)的成功，和京東在電商行業(yè)的成功有著驚人的相似之處：

　　1、相比阿里巴巴和滴滴，京東和神州專車成立的時間都比較晚。

　　2、和阿里巴巴、滴滴的平臺模式不同，京東和神州專車兩家公司起初都放棄了平臺模式，專注做B2C業(yè)務(wù)。

　　3、兩家公司都選擇了極端笨重的重度垂直商業(yè)模式。京東把交易、倉儲、配送、售后、營銷全部封閉在京東體系內(nèi)完成，神州專車也將最重要的司機(jī)、車兩個資源牢牢抓在手中。

　　4、京東、神州專車的核心競爭力都不再是低價，而是穩(wěn)定的高品質(zhì)服務(wù)。

　　5、京東、神州專車兩家公司都抓住了各自市場中的頭部用戶，有購買能力，對價格不敏感的人群。

　　馬云曾經(jīng)極度不看好京東模式，他說，“中國十年之后，每天將有3億個包裹，你得聘請100萬人，那這100萬人就搞死你了，你再管試試？所以，我在公司一再告訴大家，千萬不要去碰京東。別到時候自己死了賴上我們?！?/p>

　　馬云講的是有道理的，因?yàn)榫蘖炕鶎訂T工數(shù)量的管理是一件世界性難題，京東巨量員工是快遞員，神州專車是司機(jī)。

　　2016年底神州優(yōu)車有28368名司機(jī)，這些司機(jī)都是神州專車的員工，人數(shù)規(guī)模幾乎相當(dāng)于阿里巴巴的員工數(shù)量。這么龐大的基礎(chǔ)員工隊(duì)伍，管好了就是競爭力的基石，管不好將吞噬掉公司本身。

　　一個數(shù)據(jù)最能說明神州優(yōu)車管理司機(jī)的效果——用戶留存率。易觀智庫曾經(jīng)三次做過用戶留存率的統(tǒng)計(jì)，神州專車三次在用戶留存率居于榜首。

　　高的用戶留存率對于公司神州專車業(yè)務(wù)發(fā)展作用明顯。雖然2016年公司的專車收入增長了接近兩倍，但是廣告宣傳費(fèi)用卻在減少。 2016年神州優(yōu)車廣告宣傳費(fèi)只有3.8億元，降低了17%。

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的高留存率的價值正在逐步積累，2016年京東在連續(xù)虧損11年后，首次實(shí)現(xiàn)年度盈利，盈利金額10億元。京東的邏輯，開始在神州優(yōu)車顯現(xiàn)：

　　1、業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大本身帶來的規(guī)模效應(yīng)。

　　2、自身運(yùn)營內(nèi)部的效率提高。

　　3、由于自身品牌的市場認(rèn)可度提高帶來的持續(xù)溢價。

　　廣告宣傳費(fèi)用在減少，折扣在減少，訂單量卻在持續(xù)增加，毛利率在迅速向好，神州專車的盈利只剩時間問題，并且這個時間不會太久。

　　從京東和神州優(yōu)車的發(fā)展，我們可以看到，重度垂直的商業(yè)模式，無疑更具競爭力。

　　高的用戶留存率對于公司神州專車業(yè)務(wù)發(fā)展作用明顯。雖然2016年公司的專車收入增長了接近兩倍，但是廣告宣傳費(fèi)用卻在減少。 2016年神州優(yōu)車廣告宣傳費(fèi)只有3.8億元，降低了17%。

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的高留存率的價值正在逐步積累，2016年京東在連續(xù)虧損11年后，首次實(shí)現(xiàn)年度盈利，盈利金額10億元。京東的邏輯，開始在神州優(yōu)車顯現(xiàn)：

　　1。業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大本身帶來的規(guī)模效應(yīng)。

　　2。自身運(yùn)營內(nèi)部的效率提高。

　　3。由于自身品牌的市場認(rèn)可度提高帶來的持續(xù)溢價。

　　廣告宣傳費(fèi)用在減少，折扣在減少，訂單量卻在持續(xù)增加，毛利率在迅速向好，神州專車的盈利只剩時間問題，并且這個時間不會太久。

　　從京東和神州優(yōu)車的發(fā)展，我們可以看到，重度垂直的商業(yè)模式，無疑更具競爭力。

　　四、重度垂直商業(yè)模式更具優(yōu)勢，神州的成功難以復(fù)制

　　重度垂直的商業(yè)模式不僅能提升用戶體驗(yàn)，也會讓競爭對手難以跟隨。

　　首先，從消費(fèi)者體驗(yàn)來講，一個公司控制所有的資源完成所有的服務(wù)，更能精準(zhǔn)地把握到用戶體驗(yàn)，從而留住頭部客戶。

　　開放式商業(yè)模式強(qiáng)調(diào)分工，實(shí)現(xiàn)每一個細(xì)分環(huán)節(jié)效率最大化，達(dá)到產(chǎn)品服務(wù)性價比最高。但在真實(shí)商業(yè)環(huán)境中，分工后每一個環(huán)節(jié)的最大效率并不一定指向客戶最終的體驗(yàn)最好，要控制每一個環(huán)節(jié)幾乎不可能。

　　而重度垂直的商業(yè)模式卻往往能提供更好的服務(wù)，京東、神州專車包括蘋果的另一個共同點(diǎn)是，他們都并非這個市場中份額最大的公司，但是它們都通過明顯優(yōu)于市場的服務(wù)，穩(wěn)穩(wěn)地拿住了市場的頭部客戶。

　　蘋果顯然是最成功的，iPhone在全球的市場份額不到18%，但頭部消費(fèi)者都選擇了iPhone，18%的市場份額幾乎吃掉了全球手機(jī)廠商的所有利潤。

　　頭部消費(fèi)者從數(shù)量來看，并沒有占據(jù)市場中數(shù)量的絕對多數(shù)，但他們是利潤之源，20%的頭部客戶貢獻(xiàn)了80%的利潤。他們消費(fèi)能力強(qiáng)、愿意用更高的價格購買更高品質(zhì)的服務(wù)，對價格沒那么敏感，是整個市場中最肥的客戶。

　　頭部客戶更關(guān)注服務(wù)品質(zhì)，一旦占領(lǐng)頭部市場客戶并能夠提供持續(xù)穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)服務(wù)，原始粗暴價格戰(zhàn)對這部分客戶是無效的。

　　除了能留住頭部客戶，重度垂直模式還有一個很大的優(yōu)勢：這個商業(yè)模式的構(gòu)建是非常困難的。

　　在PC時代，芯片、系統(tǒng)、PC硬件分別掌握intel、微軟、戴爾等幾家公司手中，沒有任何一家公司有能力和決心整合整個行業(yè)。

　　即便有整合的決心，整合的難度也是驚人的。微軟70億美元收購諾基亞，企圖整合諾基亞和Windows Phone系統(tǒng)，失敗了。阿里的菜鳥網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)第四個年頭，現(xiàn)在還在整合當(dāng)中。

　　神州專車的重度垂直模式的不可復(fù)制并非偶然，神州專車從一開始就整合汽車、司機(jī)，最核心的原因是它的資源稟賦無人能及。

　　神州專車整個團(tuán)隊(duì)脫胎于中國最大的租車公司神州租車。從2007年神州租車開始對于“車”行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，神州專車切入行業(yè)的時間點(diǎn)，資源稟賦都是不可復(fù)制的，不會再有第二家。滴滴雖然也在嘗試“自營模式”，企圖切入高端市場，但并沒有成功。

　　先天的資源優(yōu)勢，以及后天重度的垂直運(yùn)營，造就了神州專車今日的成功。

　　已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識重度垂直商業(yè)模式的價值。順豐不但早已經(jīng)建立了航空機(jī)隊(duì)，現(xiàn)在正在湖北鄂州燕磯建自己的機(jī)場。在外賣大戰(zhàn)中，龐大的自建配送團(tuán)隊(duì)稱為參與外賣大戰(zhàn)的基本門檻。

　　把商業(yè)模式做重，持續(xù)提升用戶體驗(yàn)，重到競爭對手沒法跟，成為了一種普遍趨勢。

　　新三板的神州優(yōu)車是重度垂直商業(yè)模式的典型代表，這個模式的真正威力等2017年的年報披露，答案自然揭曉。

　　(原標(biāo)題：世道變了！“類京東”重度垂直模式，讓神州優(yōu)車收入翻了兩番) ：