用新聞工作者的眼光看一家上市公司的核心競爭力，難免會(huì)有不夠全面和深刻的地方，但在采訪了九州通(600998) 之后，我們覺得有必要說一下它的核心競爭力。

　　九州通2010年上市當(dāng)年的銷售收入是212億元，到了去年已逼近740億元，七年間增長了近2.5倍，這是個(gè)非常不錯(cuò)的增長數(shù)據(jù)。長期以來，九州通一直保持著第一大民營醫(yī)藥流通企業(yè)的地位，目前在國內(nèi)全部醫(yī)藥流通企業(yè)中排名第四位。這個(gè)第四位也不是那么容易得來的，要知道，全國醫(yī)藥流通企業(yè)前10名里只有九州通一家民營企業(yè)，其他9家全部是國有或國有控股企業(yè)。在國內(nèi)醫(yī)院以國有為主的大背景下，不具備體制對(duì)接優(yōu)勢的九州通能在醫(yī)藥流通行業(yè)中有這樣的地位，必有其獨(dú)特的市場競爭力。

　　九州通能取得今天這樣的發(fā)展成績，得益于自己創(chuàng)立的“以市場分銷為主的經(jīng)營模式”。這種模式是以基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、民營醫(yī)院、下游流通藥企、零售藥店等為銷售對(duì)象，九州通給它們提供藥品銷售和配送服務(wù)，其優(yōu)點(diǎn)是市場化程度較深，服務(wù)效率高且成本低，回款周期短。但事實(shí)上，這種經(jīng)營模式在國內(nèi)藥品市場所占的份額并不高，屬于“非主流”的經(jīng)營模式，占主流的是“面向二級(jí)及以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主的經(jīng)營模式”。

　　九州通上市前直到現(xiàn)在，國內(nèi)市場的藥品銷售一直由國有醫(yī)院主導(dǎo)，這部分的份額占到了整個(gè)藥品市場的70%以上。放著更大的市場不去做，而把主要精力都投到占比不到30%的市場上去，只能有兩種解釋才說得通，一是在行政色彩較濃厚的主流市場，民營醫(yī)藥流通企業(yè)不具有體制優(yōu)勢，無法與國有或國有控股醫(yī)藥流通企業(yè)競爭；二是市場化那一部分的藥品需求的絕對(duì)量也很大，給了民營醫(yī)藥流通企業(yè)足夠的發(fā)展空間。

　　盡管九州通“以市場分銷為主的經(jīng)營模式”是一種特定醫(yī)療體制下的選擇，但是它讓九州通比較充分地發(fā)揮了營銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣、物流強(qiáng)、效率高成本低、服務(wù)好的優(yōu)勢，最終成為醫(yī)院流通行業(yè)的佼佼者。當(dāng)然，九州通也并沒有放棄二級(jí)及以上醫(yī)院市場，公司上市的前一年就成立了專門的事業(yè)部開展這塊業(yè)務(wù)，去年實(shí)現(xiàn)銷售146億元，占全部銷售收入的近20%。

　　這次采訪九州通，給我們留下深刻印象的，是參觀武漢東西湖物流中心。這個(gè)物流中心一期投資近4億元，建筑面積7萬多平方米，能存儲(chǔ)5萬種、70多萬箱的藥品，單日最大吞吐量10萬箱，可支持的年銷售額過百億，藥品的入庫、存儲(chǔ)、出庫全部是自動(dòng)化控制，是全球單體最大的醫(yī)藥物流中心。我們在藥店購買或在醫(yī)院所開的常用藥品，在這里都能見到。

　　物流中心的設(shè)備是進(jìn)口的，但管理系統(tǒng)是九州通自己研發(fā)的。巨大的立體倉庫、先進(jìn)的輸送存放設(shè)備、自動(dòng)化的管理系統(tǒng)，給人以很強(qiáng)的視覺沖擊，完全改變了我們對(duì)物流企業(yè)的印象。

　　當(dāng)我們說出自己的參觀感受后，九州通總經(jīng)理龔冀華對(duì)我們說，很多人看了以后都有這種感覺，顛覆了他們對(duì)醫(yī)藥物流的看法。他還告訴我們，行業(yè)里只有九州通一家公司能做到物流中心規(guī)劃、設(shè)計(jì)實(shí)施、上線運(yùn)營全套由自己完成，正在建設(shè)的河南物流中心將大面積使用機(jī)器人(300024) ，九州通還通過輸出自己的物流技術(shù)，幫助國內(nèi)一些著名藥企如云南白藥(000538) 、天士力(600535) 等建設(shè)了物流中心，對(duì)于未來發(fā)展，九州通把自己定義為一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)包含物流，也可以進(jìn)行藥品交易，IT(信息技術(shù))將成為公司新的核心競爭力。

　　采用什么樣的醫(yī)療體制是一個(gè)世界性的難題，美國也沒能很好地解決這個(gè)問題。在市場化和國家行政管制之間，似乎很難找到一個(gè)平衡點(diǎn)，讓醫(yī)院與醫(yī)生、患者與家屬、藥品生產(chǎn)與銷售者等各個(gè)群體都能感到滿意。

　　為了找到那個(gè)能讓各方都能接受的平衡點(diǎn)，作為主導(dǎo)者的國家醫(yī)療體制管理部門就要不斷地進(jìn)行體制改革，這就難免導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的政策多變，其結(jié)果就是某些群體受益，而另一些群體利益受損。10年前醫(yī)院藥品加價(jià)15%銷售的政策讓國有醫(yī)藥流通企業(yè)大獲其利，一舉扭轉(zhuǎn)頹勢，但藥品的價(jià)格卻越來越高，老百姓(603883)開始抱怨看病貴。

　　這幾年醫(yī)改措施不停地推、醫(yī)改政策不停地出，諸如取消藥品加成銷售降低藥價(jià)、降低醫(yī)院收入的藥占比，實(shí)行分診制讓門診下沉、三甲醫(yī)院逐步取消門診業(yè)務(wù)，推行“兩票制”減少藥品銷售中間環(huán)節(jié)等，這些政策和措施多數(shù)對(duì)九州通這樣以底部市場為主的民營醫(yī)藥流通企業(yè)是利好的，有利于它們發(fā)揮競爭優(yōu)勢獲取更大的市場份額?！　〉?，伴隨著醫(yī)改也可能會(huì)產(chǎn)生一些新問題，例如醫(yī)院的收入少了，醫(yī)院怎么生存?靠財(cái)政補(bǔ)貼，這么多醫(yī)院補(bǔ)得起嗎？醫(yī)院醫(yī)生的福利下降了，醫(yī)生會(huì)有積極性嗎？這些問題出來后，會(huì)不會(huì)又改回去讓醫(yī)院搞創(chuàng)收？目前看這些還都是未知數(shù)。在龔冀華看來，九州通未來面臨的挑戰(zhàn)之一就是政策變化，這不是沒有道理的。

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