導(dǎo)讀 : 2005年和2006年是中國視頻網(wǎng)站成立的集中期，在這兩年間，土豆、優(yōu)酷、六間房、PPS等網(wǎng)站相繼成立。十年過去，各自都有新的發(fā)展來面對(duì)競爭激烈的市場，其中，六間房開展的在線演藝業(yè)務(wù)成為耀眼的創(chuàng)新力量。下面來自劉巖在黑馬營課堂分享的一些自己在管理互聯(lián)網(wǎng)公司過程中的經(jīng)驗(yàn)和思考。

　　嘉賓：六間房CEO 劉巖

　　2006年開始做六間房時(shí)，我們只有五個(gè)人，業(yè)務(wù)跟今天大家在6.cn上看到的不一樣，那時(shí)是做視頻分享。在談管理前，我想先聊聊影響一個(gè)公司成功的因素，看看已經(jīng)成功的那些公司，他們很多都有一個(gè)強(qiáng)依賴的單一因素，比如說優(yōu)酷，它的核心競爭力就是在合適的時(shí)機(jī)運(yùn)用合適的資本，之后其它的問題都可以用資本解決；還有的公司是靠HR，比如阿里巴巴，馬云當(dāng)時(shí)的COO Savior是原美國GE醫(yī)療中國的總經(jīng)理，GE是全球管理培訓(xùn)的黃埔軍校，Savior幫助阿里巴巴總結(jié)形成了一套核心價(jià)值觀系統(tǒng)，然后用這套體系去管理，最后生產(chǎn)出了今天巨大的業(yè)務(wù)群。

　　下面我們說管理，其實(shí)我本人是淡化管理的，非常反感過分的管理，如果你的員工把每天大部分時(shí)間都花在各種的申請(qǐng)、匯報(bào)、批示和往復(fù)的公文流程中，買個(gè)鉛筆還要一大串的簽字，這絕不是創(chuàng)業(yè)公司的效率。

　　在科技型的創(chuàng)業(yè)公司的管理中，我看中這幾個(gè)層次：

　　第一層：信

　　團(tuán)隊(duì)相信他們的領(lǐng)導(dǎo)者，信仰大家共同的事業(yè)，我覺得這是讓很多公司沒有管理，但依然蓬勃發(fā)展，井然有序的一個(gè)重要原因。我在開始一個(gè)新的業(yè)務(wù)時(shí)，從不會(huì)去強(qiáng)迫我的團(tuán)隊(duì)成員參加，但是會(huì)把我的信心充分地表達(dá)給大家，如果你信，我就邀請(qǐng)你加入，你不信，我不會(huì)做更多的說服工作。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)能夠跟你以及大家的業(yè)務(wù)目標(biāo)建立這樣的信任時(shí)，我覺得管理這件事挺容易的，你不用說你看誰今天又遲到了，誰什么事沒做好，其實(shí)他自己有內(nèi)在的動(dòng)力在里面，那個(gè)內(nèi)核產(chǎn)生的能量相當(dāng)強(qiáng)大。

　　第二層：發(fā)展

　　我自己的切身經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在從財(cái)務(wù)收入、用戶數(shù)據(jù)，和市場影響力等各方面都在高速上升的時(shí)候，其實(shí)不需要什么管理，大家的情緒和狀態(tài)都在服務(wù)那個(gè)可能勝利的未來，目標(biāo)清晰，同時(shí)這個(gè)過程中，工作會(huì)越來越多，也沒什么時(shí)間產(chǎn)生矛盾，斗來斗去的。最怕的就是一個(gè)企業(yè)進(jìn)入平衡期、或者走下坡路的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候就需要管理了，當(dāng)需要管理的時(shí)候多數(shù)是出事的時(shí)候。

　　比如說你們今天看曾經(jīng)如日中天的諾基亞中國，我猜他們現(xiàn)在每天都在開會(huì)，還在各種流程中繞呢，為什么？大家的心勁不在了，能做的所有事都是很悲觀的，所有東西都是在救火。

　　當(dāng)公司在走上坡路的時(shí)候，每天有做不完的事，每發(fā)布一個(gè)功能，每多100個(gè)用戶時(shí)，后臺(tái)支撐的開發(fā)工作量都會(huì)成倍放大？在這種情況下，只要你在發(fā)展，用戶量在漲，人就越不夠，工作越做越多，這種時(shí)候大家哪有時(shí)間勾心斗角？誰把活辦了，誰將來就有前途，多拿股票、多掙錢，其實(shí)挺簡單。

　　而一旦發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，大家每天上班也沒什么事干，有大把的時(shí)間，然后就互相琢磨。我覺得在六間房，我們沒什么公司政治，沒什么可爭的，也沒有說誰去踩誰才能向上爬這樣的級(jí)別感，公司每天都有干不完的事。我們很少開會(huì)，我覺得一個(gè)公司一旦不停地開會(huì)，一定是有問題的。開會(huì)要盡量少。

　　第三層：創(chuàng)業(yè)文化

　　這個(gè)文化要總結(jié)的話，我認(rèn)為是體制的扁平化，但不適用所有公司，適用以產(chǎn)品為驅(qū)動(dòng)的公司，如果你認(rèn)為你是互聯(lián)網(wǎng)公司，或者是以產(chǎn)品內(nèi)核為驅(qū)動(dòng)的公司，我建議你可以嘗試用扁平化的管理。

　　六間房就是典型的扁平化管理，從我到公司到前臺(tái)之間其實(shí)是沒有層級(jí)的，他們誰都可以隨便來找我談事情，只是他要說得簡短，我們寫Email也是這樣。我們公司也沒有整天說誰要升級(jí)了，誰從經(jīng)理到總監(jiān)，總監(jiān)又到VP了，沒有，這是一個(gè)非常原始的公司。但這個(gè)公司又像一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)一樣，每個(gè)人都有他們超越行政職位的榮譽(yù)，只是這是個(gè)地位，不是一個(gè)職位。

　　我們公司文化是產(chǎn)品經(jīng)理文化，產(chǎn)品經(jīng)理是無冕之王，這里的產(chǎn)品經(jīng)理也未必是那個(gè)現(xiàn)實(shí)的角色，而是所有具備產(chǎn)品思維模式和服務(wù)用戶思想的人，這里的用戶包括內(nèi)部用戶，從這個(gè)意義上說，我們的財(cái)務(wù)人員也可能是這個(gè)文化下的英雄，本質(zhì)上這是一種對(duì)智慧、能力、態(tài)度和價(jià)值的尊重。

　　當(dāng)然這種扁平化對(duì)老板要求高一點(diǎn)，你需要一個(gè)系統(tǒng)的視野，能看到所有的人工作，要能夠盡可能的不遺漏同志們的閃光點(diǎn)，當(dāng)然也有錯(cuò)誤，還需要跟團(tuán)隊(duì)成員實(shí)時(shí)反饋，哪怕就是過去拍拍肩膀或踢一腳屁股，這點(diǎn)是需要做到的。如果人家做出好成績了，你卻沒看到，這種東西在扁平化管理的模式下，是對(duì)員工積極性比較大的傷害。

　　還有一點(diǎn)在管理方面的補(bǔ)充是，我推崇結(jié)果驅(qū)動(dòng)，把結(jié)果給我拿回來，告訴我這件事辦成了，一句廢話沒有，你牛逼，分錢、分榮譽(yù)的時(shí)候，全是你的；你沒拿結(jié)果回來，給我各種合理的理由，只能證明你是一個(gè)有很多理由和借口的人，這樣的人下次繼續(xù)犯錯(cuò)的還是他。

　　和大家一樣，我是一個(gè)在路上的創(chuàng)業(yè)者，所以我不敢以老師的姿態(tài)來講什么理論。上述內(nèi)容是本人九年來的一點(diǎn)點(diǎn)心得，希望對(duì)大家有所幫助。