“以前賣的好好的，憑什么要我的貨下架？”“罰款去向哪里，要給我出示證據(jù)?！逼炊喽嘁遣话驯ＷC金還給我，我就在樓下一直坐著。”

　　在勉強回復(fù)了13名商家關(guān)于凍結(jié)錢款的置疑后，兩名拼多多員工，匆忙退回到上海金虹橋國際中心22層，這里是拼多多總部辦公的地方。

　　613事件只是拼多多諸多負面事件的縮影。早在半年前，一系列響雷已相繼炸開。一月份阿里的打假報告；五月份騰訊的封殺朋友圈淘口令鏈接；六月份的涉黃被央視曝光。

　　2018年7月31日，黃崢對拼多多一系列負面事件給出回應(yīng)。在會上，他提到了拼多多絕不售假的立場，重申了賠償金的受益人群是消費者而非平臺，講述了自己是如何辨別不清臨期奶粉，犯了和其它電商平臺同樣的問題。

　　然后，他話峰一轉(zhuǎn)，說“拼多多應(yīng)該先分清消費者關(guān)心的問題，和被炒作出來的問題。”

　　黃崢此舉頗令人意外。電商平臺因售假遭遇輿論譴責，不是新事。迅速承認失誤來換取公眾的支持，是業(yè)內(nèi)常用的做法。

　　一位投資圈經(jīng)理感慨道，十月圍城事件爆發(fā)后，馬云手寫五個“忍”字，閃電出臺一系列措施，對新規(guī)讓步，“十月圍城”事件才收尾。但是五年之后，馬云的學生，卻采用拉同行墊背的方式，招惹是非。

　　與以往拼多多歷次危機不同，黃崢的發(fā)言，罕見地受到了網(wǎng)絡(luò)上一邊倒的指責包括官媒《人民日報》在內(nèi)的大量媒體，對這家公司進行了鋪天蓋地的批評。網(wǎng)絡(luò)媒體上，一系列調(diào)侃與諷刺拼多多的段子在瘋狂傳播。一些人開始懷念不作惡的谷歌精神，另一些人則稱拼多多的上市讓中國的歷史倒退了二十年。

　　最受直接影響的是的股價，從大漲到破發(fā)，一切逆轉(zhuǎn)，僅在四天之內(nèi)完成。

　　今年38歲的黃崢，被稱為中國最耀眼的商業(yè)新貴。與他在商業(yè)和戰(zhàn)略上的天分相比，他在面對輿情危機與處理政府關(guān)系的問題時，卻體現(xiàn)出了心口不一并不老練的一面。他最受人譴責的話，是替拼多多辯解“山寨不等于假貨”，最讓人詬病的行為，是試圖袒露心胸，訴說自己“很委屈”——顯然，在涇渭分明的兩種立場中，如此說話，根本無法得到大多數(shù)人的諒解。

　　相比于其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，黃崢一路順途，成名迅速。從戰(zhàn)略上來看，他與一直倡導(dǎo)“消費升級、流量思維”的中小互聯(lián)網(wǎng)巨頭逆向而行,突破了傳統(tǒng)電商既有秩序,其在戰(zhàn)略上的優(yōu)秀無需諱言，而事實證明他的商業(yè)決策往往都是正確的。如今，在招股說明書上，成立8年的美團，估值是600億美元。而這家成立三年的電商黑馬，IPO 數(shù)值已達300億美元。

　　但是黃崢的故事遠不止于此，正如拼多多所代表的創(chuàng)業(yè)奇跡也有另一面。618事件事件爆發(fā)之后，他所背負的道德爭議和誠信問題；他在處理公關(guān)輿情上不顧自身情況的一味強勢；他在公開講話中，將自己與整個社會情緒完全割裂的狀態(tài)；他在公司持股比例上的極高占比；他最初的商業(yè)構(gòu)想與實踐過程中的脫節(jié)，都讓公眾慢慢看到了另外一個黃崢——一個獨立思考、精通商業(yè)規(guī)則之外的，也同時更強勢，更孤獨，更看重結(jié)果而非過程的人，一個并不擅長在商場與社會之間長袖善舞的的企業(yè)家。

　　窗外如火，然而這位商業(yè)新貴，卻即將迎來自己的冬天。

　　爆雷 2018年的6月13日，中小商戶圍剿拼多多事件爆發(fā)。

　　該事件起源于售假事件曝光后，拼多多一下子從對入駐商戶的無審核狀態(tài)，突然變成了重度監(jiān)管，所導(dǎo)致的商家情緒反彈。

　　在中小商戶的視角中，黃崢是一個不守誠信，出爾反爾的人。黃崢本人很懂得如何迎合中小商戶，這從長久以來，拼多多一直對這些商戶所采取無門檻零審查的準入法則中可以看出。2017年11月，他提出“0元入駐，打造爆品”，曾吸引了一批商家從淘寶轉(zhuǎn)向拼多多，使它快速做到了2億～3億用戶的體量。

　　但是現(xiàn)在，黃崢則扮演了一個似乎一直站在消費者一端，對售假行為深惡痛絕的角色。他強調(diào)，作為平臺維護者，“對于問題商品，賠付標準要嚴格。”該事件的最終結(jié)果是，部分商家的保證金與貨款被凍結(jié)，同時，“拼多多靠罰款創(chuàng)收”的傳聞在網(wǎng)上擴散。

　　有人評論說，618事件反映了拼多多正在做將客戶從B端轉(zhuǎn)為C端的戰(zhàn)略調(diào)整。考慮到黃崢表態(tài)的時機，是在赴美遞交IPO申請之前，也有人把他此時的舉動，解讀為向政策靠攏，為自身洗白。

　　在售假事件爆發(fā)之前，拼多多一直是上海的名片，被一直困擾于“上海無互聯(lián)網(wǎng)基因”的當?shù)卣罅χС?。而黃崢也一直以來謹慎對待與政府的關(guān)系，這從拼多多最近一直提出的“覆蓋90%國家級貧困縣”、“扶持1萬名新農(nóng)人”的口號中可以看出。甚至就連這次的上市敲鐘，黃崢也沒有去美國，而是選擇留在上海。7月26日，黃崢被上海市委副市長周波接見。

　　但售假問題則是政府的底線。

　　“在弱監(jiān)管的社會，企業(yè)往往需要對自身有更高的道德自律”一位互聯(lián)網(wǎng)評論家說。他認為，拼多多錯在尚未誕生出與其自身體量和影響力相匹配的商業(yè)倫理。

　　在拼多多增長的實現(xiàn)途徑中，黃崢更多地體現(xiàn)出了他作為一名公司CEO，關(guān)心企業(yè)增速勝過社會責任的一方面。他始終將C端用戶看作是“KPI”的化身，盡管他強調(diào)“誰都得罪的得起，唯獨消費者得罪不起?！钡趯嶋H推進時，卻依然極盡可能地去讓B端起量，這注定了拼多多用“寬進嚴出”的方法打假，無法給用戶信任。

　　在謀求上市之際，黃崢曾對媒體表示，“全中國可能沒有比我們更努力打假的平臺了”，但隨后有一名網(wǎng)友在下面評論，“但拼多多永遠也洗不掉兩個字“縱容”！”

　　一位來自拼多多投資方IDG資本的高層指出，兩場圍城事件背后實則是戰(zhàn)略性問題。商家是為平臺創(chuàng)造利潤的，而客戶是平臺的上帝。“如果合伙人都走了，誰來陪你繼續(xù)玩？”

　　上述人士稱，兩次十月圍城發(fā)生以后，黃崢出面開媒體溝通會，跟七年前馬云親自從澳洲飛回，本質(zhì)上是一樣的道理，“因為黃崢自己很清楚，這是電商公司的底線”。

　　在過去的三年中，黃崢一直呈現(xiàn)給公眾的是一個“商業(yè)奇才”的形象：學霸、理工男、接受西式精英教育.....這也是繼BAT之后，年輕一代創(chuàng)業(yè)者的群體形象。從這樣的環(huán)境里塑造出來的人，往往眼光敏銳，愛創(chuàng)新。作為一名硅谷型創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，他聰明、好勝、不走尋常路，不喜歡浪費大量資源過度競爭，善于把握底層邏輯，最重要的是，他往往能在看似沒有機會飽和的領(lǐng)域，尋找到新的商業(yè)突破。從這點來說，黃崢是一名創(chuàng)新者、顛覆者，一個樂于打破規(guī)則的人。

　　但另一方面，黃崢早年曾經(jīng)有一段跟隨段永平做二級市場投資的經(jīng)歷。段永平是oppo、vivo背后的男人，也是巴菲特最忠誠的門徒。常年政策市場的不確定，讓黃崢養(yǎng)成了善于聚焦遠期目標，而輕視近期風險的豪賭之氣。他曾經(jīng)在一次采訪中聲稱，平時對電商相關(guān)的物流、金融領(lǐng)域的知識不會做刻意了解-----因為環(huán)境會變，“大部分知識是沒有用的，遇到問題再解決問題。＂

　　在過去，談及黃崢的創(chuàng)新時人們會舉出拼多多對戰(zhàn)阿里京東的經(jīng)典案例。稱他顛覆了傳統(tǒng)電商以流量為核心的競爭準則，在中國市場了抓住了淘寶所忽視的小商戶和低收入人群，利用社交電商的流量優(yōu)勢，創(chuàng)造了與抖音齊名的現(xiàn)象級產(chǎn)品。

　　但商戶風波卻讓公眾接觸都了另一個黃崢。一個沉浸在底層的商業(yè)環(huán)境中，在追求增速與有限資源的困境下，運用市場機制最便捷的方式來追趕對手的投機者形象。人民日報海外版評論拼多多《拼到最后拼質(zhì)量》，警示了企業(yè)家們不該把企業(yè)增速看重于社會責任。

　　2018年4年，黃崢在一次采訪中剖析自己，當談到這段做投資的經(jīng)歷時，他說這個過程讓他發(fā)現(xiàn)了，自己與常人迥異的性格，“我不容易在很多人恐懼的時候恐懼?！薄@不是說，他并不是沒有意識到失誤，而是他太自信，相信自己總能跨越失誤。

　　一位中小機構(gòu)的投資人描述道，聽聞拼多多跌破發(fā)行價，自己心態(tài)復(fù)雜。在投資圈，拼多多是圈子里的爭議。人們既羨慕它帶來的回報，又懼怕這種“火中取栗”式的風險。當賭性十足的資本圈碰上更愛冒險的黃崢，幾乎每個人都問過自己同樣的問題，如果給你150億，這樣的機會，你敢下注嗎？

　　初心與現(xiàn)實 3年前，拼多多上線，還只是一家日訂單量差不多30-40萬單的公司。而如今，拼多多GMV已超千億——僅用了2年3個月，它就完成了其它電商平臺，需要花費5到10年才能達成的數(shù)據(jù)。

　　從企業(yè)增速來看，黃崢是一名成功的企業(yè)家，他締造了一家商業(yè)價值巨大的上市公司。在創(chuàng)立之初，他就不止一次的表示，拼多多要做一家不靠流量，靠人推廣的公司。他希望拼多多能成為電商界里的今日頭條，但有人調(diào)侃，它分明是電商界里的快手。那種感覺就像人們突然發(fā)現(xiàn)了一座浮出水面的冰山，表情錯愕。在某種程度上，五環(huán)里與五壞外，兩個各說各話的圈子，最終通過拼多多，交匯到了一起。

　　從這點來說，黃崢無疑是近十年來中國最有膽量的商業(yè)巨頭之一。除了五環(huán)外，中國尚有3億多用戶的需求還待開掘，盡管這需求泥沙俱下，極其冒險，但他也要放手一試，因為這是對手即使想做，也無法下手的一招，是競爭戰(zhàn)略中最高級招式——他的原話是，“全品類擴張是上個時代的邏輯”

　　他眼光毒，很早就和團隊分享過，人才是最好的盈利模式。在一次采訪中，他描述自己與順豐CEO王衛(wèi)見面的情景?！绊権S做電商肯定做不成。你見過哪家快遞公司做電商做成的？”簡直毫不留情。當年財經(jīng)雜志刊登了一篇拼多多的報道，曾引起轟動，標題就是黃崢的戰(zhàn)略定位——“他們建帝國，爭地盤，我要錯位競爭”

　　在商業(yè)模式中，黃崢是第一個用“反向定制”來詮釋商業(yè)愿景的人；他還是國內(nèi)最早想到可以用半“計劃經(jīng)濟”去實現(xiàn)供給側(cè)改革的人，可以說，黃崢在這幾年所做的一切努力，包括渠道下沉、社交推廣、搜集數(shù)據(jù)、都是為其梯次實現(xiàn)用數(shù)據(jù)精準，服務(wù)不同人群這一戰(zhàn)略做準備。這也是拼多多未來的商業(yè)進階路線。

　　很難解釋一位從不研究物流的人緣何成為互聯(lián)網(wǎng)最懂電商的人?；ヂ?lián)網(wǎng)電商公司中，為了控制品控，大多數(shù)平臺都會做自營，但唯有拼多多不同。它既不控貨，也沒有自己的倉儲物流體系。黃崢的理由是，阿里已經(jīng)做得很好了，干嘛要做。

　　黃崢擅長反向思維，這毫無疑問是原因之一。但拼多多從劍走偏鋒到飽受抨擊的現(xiàn)在，卻飽含了它即將要去的未來。而關(guān)于這點，卻始終并沒有被人們，大規(guī)模的討論過。

　　“事實上，拼多多讓大量消費者一起產(chǎn)生購買行為，其實已經(jīng)描畫出了一條從消費者到廠家的路線?！鼻盎ヂ?lián)網(wǎng)的記者李翔發(fā)出感慨，他認為，拼多多的真實，“有很多面，但至于你理解到了哪一面，只取決于你看到了哪一面，或者你更愿意接受哪一面。”

　　黃崢擅長穿透表面直達本質(zhì)。在他早期的個人公眾號中，曾詳盡記錄了他在早期投資時，巴菲特對他的啟發(fā)?！氨ｋU，是巴菲特的一個讓人敬佩而偉大的創(chuàng)新，因為它可以促進財富積累的再分配，做到讓周期更短的錢從富人向窮人回流”。

　　黃崢曾舉過一個一群人組團向生產(chǎn)廠商表達購買意愿的例子，這群人可以通過這個方式議價，言外之意是，拼多多也可以依法炮制。他將拼團看作是人的邏輯，而非GMV增量的工具，因此拼多多的APP里幾乎沒有搜索，也不設(shè)購物車。它是中國進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，第一家把信息量而非商品流，擺放在極其重要位置的企業(yè)。

　　但黃崢也強調(diào)，在這種相對去中心化的生產(chǎn)流通的過程中，應(yīng)避免欺詐，才能形成良幣驅(qū)逐劣幣的正循環(huán)。

　　從商業(yè)和道德的權(quán)衡來看，全世界服務(wù)窮人的項目都不好做?！敝鹇咕W(wǎng)創(chuàng)始人闌夕發(fā)出感慨。盡管互聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)精神在于解決每一個生活中的問題，但互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)團隊就沒有幾個掙扎在貧困線上的成員。

　　包括快手在內(nèi)，所有依賴和觸及底層人群的公司都會遭遇這樣的質(zhì)疑，這個國家經(jīng)濟發(fā)展的不均衡程度，到底是什么樣子？或者換一個說法，這個時代的消費需求與供給狀況，應(yīng)該是拼多多上所呈現(xiàn)的這個樣子嗎？拼多多里的那些人，難道不應(yīng)該被引領(lǐng)走向一種更有質(zhì)量的生活嗎？黃崢不會感到隱隱不安嗎？

　　如果供給側(cè)的商品辜負了大家的美好意愿，該怎么辦？創(chuàng)投界作者曾翔提出了疑問。“那些構(gòu)想，看起來似乎可行，但實現(xiàn)起來是真的難。”

　　曾翔推測,因為現(xiàn)實中的場景太多，情況太多，黃崢極有可能在推演拼多多模式的時候，已經(jīng)預(yù)料到了問題，但他依然束手無策。

　　自負先生 7月30 日，“拼多多只是個孩子”成為網(wǎng)絡(luò)上的一個梗。這緣于黃崢說過的一句話，“假貨是社會問題，讓3歲的拼多多承擔是不公平的！”

　　這句話，迅速激發(fā)起了公眾對創(chuàng)富中積累原罪的憤怒。有網(wǎng)友譴責，“世上最怕的事，是你和他說法律，他和你說發(fā)展階段。”

　　在邏輯上，稍具一點情商的CEO會如此說話，頗為少見。黃崢是一個善于隔絕外部壓力，回歸本源的企業(yè)家。但在企業(yè)危機來襲時，不共情，不考慮大多數(shù)人的感受，顯然是一種極為招黑的策略。這不禁讓人懷疑，如此失敗的公關(guān)，究竟是拼多多內(nèi)部反復(fù)慎重討論的結(jié)果，還是出自黃崢的個人意志？

　　黃崢是拼多多的戰(zhàn)略制定者。其好處是，拼多多成為了公司發(fā)展中戰(zhàn)略意圖最清晰的公司之一，壞處就是，其它人都成為很難發(fā)出自身聲音的執(zhí)行工具。

　　黃崢曾經(jīng)多次對內(nèi)對外強調(diào)，拼多多的企業(yè)文化是本分?！笆裁词潜痉郑科鋵嵕褪锹犜??！币晃黄炊喽嗲皢T工這樣理解。在拼多多，聽黃崢的話，被視為公司文化的信條之一。據(jù)內(nèi)部人士透露，拼多多的另外一位高管聯(lián)合創(chuàng)始人達達，最早是拼好貨CEO，后被黃崢調(diào)入合并后的拼多多負責運營。在公司內(nèi)部，職位幾經(jīng)變化。而達達僅有幾次在公開場合的講話，幾乎都是在復(fù)制黃崢的思路與想法。

　　這幾年，黃崢對于拼多多的管理一直都是：基本不插手業(yè)務(wù)，也很少給員工開會。他負責給公司制定戰(zhàn)略和輸出價值觀，并通過股票的高控制權(quán)，來保持控制力。2018年7月17日，拼多多的招股書顯示，在稀釋一輪之后，黃崢仍然占股46.8%，且擁有89.8%的投票權(quán)。

　　在BAT等公司，各部門的力量勢均力敵，可以彼此互相牽制，相互妥協(xié)。但在拼多多，幾乎找不到明星員工，陸奇也只是一個虛銜，所有部門都是AB角的設(shè)定。

　　“Colin是一個性格非常強勢的人，董事會早就領(lǐng)教過他了?！币晃慌c黃崢有過接觸的投資人稱，資方的意志對黃崢的影響其實不大，他的態(tài)度一直都是，要么聽我的，要么別投我，投我是投資人的幸運。

　　而這種獨裁和自負同樣體現(xiàn)在他與員工的相處，以及公司內(nèi)部的管理文化與企業(yè)文化中。

　　在一次媒體采訪上，黃崢當面糾正了公司員工關(guān)于公司運營指標的錯誤說法。當該記者質(zhì)疑，黃崢個人的構(gòu)想與員工理解，是否存在長期脫節(jié)的時候。他回答，“很抱歉，到現(xiàn)在我和員工的統(tǒng)一思想還沒有做好。”一位拼多多的員工稱，在拼多多，只要黃崢不做決策，其它人也不會做決策?！盁o論你是BAT什么背景，到他手下就是普通員工的身份，他不需要你有太多的想法，需要的只是聽話，如果你有太多想法那也可以，他會歡迎你離開”。

　　一位接近黃崢的人士稱。拼多多公關(guān)危機事件爆發(fā)的部分原因，正是緣于黃崢過多的相信個人決策導(dǎo)致。-----當企業(yè)的的決策高度集中在一個人身上，其風險在于，哪怕有一千次做對了，但只要有一次做錯了，后果就會很嚴重。

　　一位接近黃崢的好友稱，“他的性格，在他在工作、生活、家人都是如此。他離婚的時候就沒有協(xié)商的余地，需要做的就是讓對方簽字，所以我們周圍的這些朋友們都在擔心以他的性格，今后該怎么辦？＂

　　但他停頓了一下，“當然這個前提是，他擁有極好的戰(zhàn)略格局觀，有的人是野心配不上能力，有的人是有能力沒有野心，他剛好都有?！?/p>

　　不久前現(xiàn)任IDG董事總經(jīng)理樓軍曾經(jīng)做個一個有趣的分享：CEO的孤獨如同跟一桌人吃飯，但是誰也不愿意做那個點菜的人，因為又累又煩還要承擔所有的風險，——顯然拼多多這一桌子大餐上桌，只有黃崢才配做那個點菜的人。

　　“從小到大我都是學校的第一名，目標導(dǎo)向太明確”這是黃崢對自己的描述。他并非傳統(tǒng)意義上的中國企業(yè)家，更多喜歡獨立決策，既不混圈子，也不想和其他人交流。

　　“我相信他一直是孤獨的。谷歌上市的期權(quán)套現(xiàn)而早早的財務(wù)自由，錢花都花不完，公司現(xiàn)在估值200億美金即將上市，可是黃崢要這么些錢干什么呢？”黃崢的朋友說。

　　在阿里，馬云有30多個“阿里合伙人”；在騰馬化騰有劉熾平、張小龍這樣為公司建言獻策的左膀右臂，但是在現(xiàn)在的拼多多，只有一個黃崢和他散落在中國各個區(qū)域的2000名員工。

　　一位拼多多的員工告訴記者，危機事件來襲時，很少看到黃崢在公眾場合表達過低落。盡管獨立決策的風險，未必勝過群體決策。但一但爆發(fā)，后果就會很嚴重。可黃崢的自負之處在于，他竟然可以在失誤中快速糾錯?！八哪繕耸遣粩嗵岣邉俾省?。

　　性格決定命運，但命運反過來又強化著性格。

　　幸運的是，早在危機爆發(fā)之前，黃崢已經(jīng)開始著手改變。

　　挺住意味一切 黃崢承認，拼多多現(xiàn)在對整個商品的管控、對服務(wù)的品質(zhì)都很初級。“我們正在通過升級供應(yīng)鏈來提高商品質(zhì)量，用人工來選擇和推薦商品來避免腐敗?！?/p>

　　“對這樣一家公司，應(yīng)該站在發(fā)展的立場審視它與它的粗糙跟不完美”夸克傳媒創(chuàng)始人王如晨說，“危機對于任何大公司來說，都存在，應(yīng)該給予它通過技術(shù)迭代更新、完善治理的時間與空間?！?/p>

　　一位自媒體人告訴記者，今天大家都在笑拼多多，但他認為，所有的電商今天的優(yōu)勢也都不會永遠是優(yōu)勢，一旦有穿透性的新技術(shù)出現(xiàn)，危機近在咫尺?！跋胍粻幾h很簡單，做不起來就是了，把拼多多一棒子打死，有什么意義呢？”

　　從許多方面來看，拼多多還處于構(gòu)建自己的商業(yè)構(gòu)想的初級階段。盡管實現(xiàn)過程極其艱難，但它更大的意義在于，作為一家業(yè)務(wù)簡單的年輕公司，拼多多的未來可能有更多的變化。

　　在拼多多的招股書上著重販售的未來是”Costco加Disney”和模擬社交傳播路徑最終改造供應(yīng)鏈的分布式AI技術(shù)?！?/p>

　　在黃崢的構(gòu)想中，Costco想要做到的是，為不同人群提供不同的貨架，甚至開放大數(shù)據(jù)給制造商，幫助其生產(chǎn)適合該人群特性專屬的貨，并在貨找人的過程中融入娛樂性環(huán)節(jié)----即越來越多的用戶，越來越多的貨，算法越來越智能，進而能有更多實惠和樂趣。

　　黃崢自己是技術(shù)出身。拼多多的技術(shù)甚至還高于一些巨頭公司，目前，拼多多已經(jīng)有一個研究算法的技術(shù)團隊，拼多多IPO的40%的融資會用于技術(shù)研發(fā)。據(jù)報道，拼多多內(nèi)部目前有個團隊專門做與購物結(jié)合玩法的開發(fā)，目前已有數(shù)十種。

　　目前，以“廣告加傭金“收入為主的C2C電商平臺，模式粗暴簡單，又因為人為的因素，釀成了一場危機，拼多多一直要想在搜索之外創(chuàng)造出新的、規(guī)?；氖杖雭碓础｜S崢預(yù)測，用千人千面的數(shù)據(jù)薦貨的業(yè)務(wù)，或許能夠改善這個問題。盡管這些才剛剛進步。

　　這是一條幾乎所有人都認可的光明大道。黃崢承認，拼多多現(xiàn)階段還在多實惠的階段，商品豐富度還不夠，算法也還在積累的早期。

　　“我們不做流量邏輯，我們要做的事情是反向定制”黃崢稱?！疤詫毷橇髁窟壿?，主體是搜索，所以需要海量SKU來滿足長尾需求；拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，從而降低成本。這是沃爾瑪和costco的差別”-----這讓人想起來拼多多的年輕。越成功的公司，走向新時代，就越有包袱，淘寶無法做拼多多想做的事，就好比百度無法做今日頭條的事情，它們都面臨成功所帶來的阻礙。

　　“我們不向做第二個阿里，拼多多的存在本身就是一種模式，而我們正處在這種模式開創(chuàng)的早期。你可以說我low，說我初級，但你無法忽視我?！秉S錚說。

　　中國互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭BAT都曾遭遇過不同程度、不同性質(zhì)的危機——阿里巴巴2011年的支付寶事件，騰訊2010年所經(jīng)歷的“3Q大戰(zhàn)”，以及百度的魏則西事件。但這些危機，都事后深刻改變了三家公司的命運。支付寶事件令阿里陷入低潮，但螞蟻金服因此獨立；騰訊在3Q大戰(zhàn)之后大舉開放旗幟，隨后微信誕生。

　　“只有在戰(zhàn)略、產(chǎn)品、公司文化，價值觀等一系列環(huán)節(jié)中出現(xiàn)了系統(tǒng)性風險時，這家公司才會在一次又一次的問題中被擊垮。”一位騰訊集團的高管說。

　　或許，拼多多的這次危機可以帶給黃崢一次改變的契機。從今天到未來，他需要跨越的不僅是用戶與利潤，速度與底線之間的鴻溝，也是管理與文化、創(chuàng)始人與團隊之間的平衡。

　　這需要黃崢給出更令人信服的答案。