美的老板何享健執(zhí)掌美的44年，起點比改革開放早十年。44年，他把這個小小的手工作坊變成了世界級的家電巨頭。在百貨史上，他是當之無愧的開拓者。

　　平行于美國的發(fā)展歷史，全球白電行業(yè)逐漸向中國轉(zhuǎn)移，白電行業(yè)并購浪潮和跨行業(yè)并購浪潮洶涌而來。

　　在并購浪潮的幫助下，何享健收購了榮事達、華凌、小天鵝，甚至吞并了埃及和拉美的白電公司，形成了“美麗的白電體系”，建立了千億美元的白電帝國。

　　1990年，從某種意義上說，開啟了白色家電的“戰(zhàn)國時代”。白電公司往往不計成本激烈競爭，試圖通過降低價格來擠壓市場份額或擊倒競爭對手。

　　當時美的采取的是集中管理的模式，但這種模式嚴重阻礙了美的在成長期的發(fā)展。1996年，美的空調(diào)從行業(yè)前三名跌至第七名。1997年甚至有傳言說科龍收購了美的。

　　何享健說，那時候每天都要盡自己最大的努力，除了睡幾個小時，一天都會帶著筆記本。有時候甚至會在睡覺前想起什么，起床寫下來。“如果你不緊張，投入足夠的精力或者掌握大量的知識和能力，你無疑是無法應(yīng)付這么大的工作量的。”何享健說。

　　1997年，何享健決定實行事業(yè)部制。美的以產(chǎn)品為主，分為空調(diào)、電風扇、廚具、電機、壓縮機五個業(yè)務(wù)部門。在外部競爭環(huán)境迅速變化的情況下，只有決策權(quán)最早、最直接地與信息接觸，才能帶來真正的執(zhí)行力。比如家電大賣場，競爭對手只是降價，幾分鐘后美的終端銷售人員就可以設(shè)定相應(yīng)的價格進行促銷。根據(jù)其《去中心化手冊》，每個終端業(yè)務(wù)員在一定范圍內(nèi)享有定價權(quán)，相當于把戰(zhàn)場指揮中心分割成無數(shù)個小總部，放在戰(zhàn)場的最前沿。但是分家制度并不是一勞永逸的。

　　從全球來看，白電一直是勞動密集型產(chǎn)業(yè)。它已經(jīng)失去了在發(fā)達國家最好的發(fā)展優(yōu)勢，正在逐漸向中國轉(zhuǎn)移。關(guān)鍵是哪個中國公司能抓住這個機會。2004年左右，并購重組浪潮開始，美的也在何享健的帶領(lǐng)下開始了M&A之旅。

　　何享健指出，中國是世界上資源最集中、配套設(shè)施最齊全的地區(qū)。再加上世界家電企業(yè)向中國轉(zhuǎn)移，中國家電制造業(yè)將成為世界的中心。在上述前提下，美的可以也應(yīng)該利用其強大的品牌和管理能力，整合各種制造資源，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

　　在2004年收購擴張之前，美的優(yōu)勢主要集中在空調(diào)和小家電領(lǐng)域。白色冰箱和洗衣機這兩個領(lǐng)域，美幾乎是空白。

　　美的老板何享健，何享健的精彩人生

　　2004年11月，美的收購了榮事達50.5%的股份，正式接管榮事達。2005年7月，其股價再次上漲24.5%。結(jié)果美的冰箱產(chǎn)能擴大了，也切入了洗衣機行業(yè)。

　　從1997年開始，事業(yè)部制帶動了美的快速發(fā)展，但從2005年開始，何享健發(fā)現(xiàn)“業(yè)務(wù)實體太多，難以協(xié)調(diào)”。如果不解決，就會變成美的危機。我們必須調(diào)整。"

　　何享健曾問時任美的集團總裁的方洪波：“你認為打破事業(yè)部制可以嗎？”方洪波提出了“產(chǎn)品部和區(qū)域部”的組織模式。2005年，何享健從上市公司美的電器剝離了微波爐、電飯鍋、電風扇等小家電業(yè)務(wù)，成立美的家電集團。飲用水設(shè)備部也被取消，并入家電部。取暖和清潔設(shè)備部門。

　　隨著業(yè)務(wù)部門體系的調(diào)整，美的集團成立了二級集團，包括制冷家電集團、家電集團和機電設(shè)備集團。銷售、R&D、財務(wù)和其他與各業(yè)務(wù)部門重疊的權(quán)利應(yīng)轉(zhuǎn)移至二級集團。

　　“第二產(chǎn)業(yè)集團成立于2005年?；叵肫饋?，這個策略是正確的?！焙蜗斫≌f：“我相信，沒有一個二級集團的出現(xiàn)，就不可能培養(yǎng)出今天業(yè)務(wù)部門的實力和穩(wěn)定性，培養(yǎng)出集團管控中沒有出現(xiàn)的水平和能力，也就沒有現(xiàn)在的金融投資控股結(jié)構(gòu)。以及平臺的現(xiàn)狀。”

　　隨著白電競爭的加劇，美的要想全球發(fā)展，必須引進資金。

　　何享健的想法是，將美的集團轉(zhuǎn)型為投資控股實體，逐步剝離過去與二級平臺重疊的運營職能。未來，美的控股集團將擴大相關(guān)多元化投資，進一步擴大家電投資。

　　2008年，美的發(fā)起收購戰(zhàn)，以16.8億元的價格增持了小天鵝24.01%的股份；同年12月，榮事達的股份增加了25%，而美的此時獲得了榮事達100%的股份。

　　此后，美的全面部署空調(diào)、冰箱、洗衣機。美的可以在采購、制造、銷售各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，降低采購和流通成本，擴大公司的利潤率。這種布局的好處是這三類產(chǎn)品的淡季和旺季是互補的。夏季和秋季是空調(diào)銷售的旺季，冬季和春季是洗衣機銷售的旺季。這樣可以保證美的業(yè)務(wù)常年處于旺季，也有利于快速回籠資金進行資金周轉(zhuǎn)。

　　隨著國內(nèi)白電一體化熱潮的結(jié)束，越來越多的白電巨頭開始放眼海外。2010年10月，美的電氣宣布收購埃及米拉科股份，成為公司第二大股東。米拉科主要生產(chǎn)和銷售家用空調(diào)、中央空調(diào)和冷鏈產(chǎn)品，在埃及空調(diào)市場處于領(lǐng)先地位。2011年，美的電氣收購了聯(lián)合技術(shù)公司旗下開利拉丁美洲空調(diào)業(yè)務(wù)公司51%的股權(quán)。雙方將共同運營和拓展拉丁美洲的空調(diào)業(yè)務(wù)，占領(lǐng)巴西、阿根廷和智利的空調(diào)市場。

　　美的海外并購還有很長的路要走。然而，2012年，70歲的何享健的白電之旅告一段落，他把董事長的帥印交給了方洪波。

　　“現(xiàn)在，美的集團是一個龐大的國際集團。如果你沒有足夠的精力和能力，你就做不好。因此，公司有責任將管理權(quán)委托給更具活力和國際化管理水平的職業(yè)經(jīng)理人?！焙蜗斫≌f。

　　至于他自己，他說：“我負責遞棒子。以后在美國不會有任何職位，也不會參加任何會議。但我不會退休，而是在美國的控股公司工作，在戰(zhàn)略規(guī)劃研究上投入更多精力?！?/p>

　　關(guān)于新管理團隊的期望，何享健強調(diào)：“業(yè)務(wù)部總經(jīng)理要把自己當成企業(yè)的老板，用老板的思維去考慮問題，承擔責任，行動起來?！?/p>

　　美的集團宣布美的控股公司、美的集團實際控制人何享健減持美的集團1%的股份，套現(xiàn)約56億元。

　　其中，美的集團于2020年9月3日減持2682.26萬股，均價67.53元，套現(xiàn)18.11億元。

　　2020年11月20日，美的集團減持1604.53萬股，何享健減持2741萬股，合計現(xiàn)金37.8億元。9月3日至11月20日，美的控股與何享健聯(lián)合行動，共獲得現(xiàn)金約56億元。

　　美的集團表示，計劃投資約100億元，在順德北郊建設(shè)一家非營利性的河后國際醫(yī)院。和厚國際醫(yī)院作為一家非營利性醫(yī)院，未來的運營收入將用于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和人民的社會福利。從這一削減中獲得的資金將用于醫(yī)院建設(shè)。

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