作者 九錄來(lái)源 創(chuàng)業(yè)黑馬(300688,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶的感覺。除此之外，在決心進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，小米曾嘗試過(guò)各種APP——小米司機(jī)、小米天氣預(yù)報(bào)等等，都是在磨合團(tuán)隊(duì)，找感覺。

　　小米手機(jī)真正的起點(diǎn)是MIUI，一款受手機(jī)發(fā)燒友歡迎的Android ROM。

　　MIUI為小米匯聚了最忠實(shí)客戶群——“米粉”。

　　

因?yàn)槊追郏孕∶?/p>

　　最初的米粉是為了宣傳推廣的目的找到的。MIUI開發(fā)出來(lái)后，小米并沒有準(zhǔn)備市場(chǎng)推廣的費(fèi)用。小米合伙人之一黎萬(wàn)強(qiáng)不得不嘗試免費(fèi)推廣的辦法，他找到各大手機(jī)論壇上的刷機(jī)版主，建立了一個(gè)群，把有影響力的人拉進(jìn)來(lái)，一開始拉了三千多人。接下來(lái)，這個(gè)群不斷裂變，辦了若干次線下見面會(huì)后，最后留下一百人組成一個(gè)核心人群。這一百人后來(lái)被稱為小米的“夢(mèng)想贊助商”。

　　MIUI有多個(gè)面向不同人群的版本，更新周期也不同。而這些“夢(mèng)想贊助商”就是每天都“刷機(jī)”的人，這是小米的試驗(yàn)田，也是小米的關(guān)系網(wǎng)。很多新功能就是在這里進(jìn)行嘗試，即使出了問題，也不會(huì)有負(fù)面的影響。而被驗(yàn)證確實(shí)有效的新功能，則被推向更廣大的人群。

　　“用戶參與的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式”，埃里克· 萊斯在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中推崇的快速迭代的開發(fā)模式，就這樣在小米得以實(shí)現(xiàn)。

　　2010年8月16日，MIUI首個(gè)內(nèi)測(cè)版推出，當(dāng)年12月20日，小米完成B輪3100萬(wàn)美元融資。到小米手機(jī)正式上式時(shí)，MIUI已經(jīng)有了幾百萬(wàn)用戶。隨著時(shí)間的推移，小米的各個(gè)不同級(jí)別的用戶群也都在不斷的擴(kuò)大，群成員本身也成為某種身份認(rèn)同標(biāo)志。

　　小米很快就發(fā)現(xiàn)，這些用戶可以成為市場(chǎng)上的盟友。

　　當(dāng)一個(gè)“米粉”看到了一個(gè)有價(jià)值的東西，又認(rèn)為它對(duì)自己的朋友也有價(jià)值時(shí)，他會(huì)非常樂意把這條信息分享給別人，這就形成了病毒式傳播，可以在極短時(shí)間內(nèi)，使得數(shù)量巨大的人群卷入到討論之中。

　　與此同時(shí)，這種作用也放大了個(gè)體行為影響力，聚合了個(gè)體行為能量。原本一些分散在各處、被社會(huì)忽略的少數(shù)人聚集起來(lái)，形成了小的群體，并有著不斷增大的趨勢(shì)，形成長(zhǎng)尾效應(yīng)。

　　這些在如今很多創(chuàng)業(yè)者都已領(lǐng)悟的理念，那時(shí)還沒有多少人嘗試，小米占得了先機(jī)。

　　許多人把小米在網(wǎng)絡(luò)上的聲勢(shì)歸結(jié)為“水軍”，其實(shí)，小米的新媒體團(tuán)隊(duì)并不大。據(jù)案例中心了解，在2014年下半年，小米負(fù)責(zé)社交媒體運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)大約只有50人左右，其中40%主要關(guān)注微博、20%關(guān)注微信，10%在QQ空間，其余的則散布于貼吧和美拍等等，他們的粉絲總數(shù)則有5000萬(wàn)左右。

　　小米選擇每一個(gè)平臺(tái)時(shí)，都要求“大號(hào)”，有足夠的熱度，而且必須用戶可運(yùn)營(yíng)，因而曾拒絕一些電商平臺(tái)的合作。這些團(tuán)隊(duì)會(huì)在不同的空間用不同的方式說(shuō)話，也會(huì)帶來(lái)不同的營(yíng)銷效果，比如QQ空間要比微博的用戶年輕，收入也低，他們買“紅米”的比例也相對(duì)較高。

　　早期的互聯(lián)網(wǎng)并沒有粉絲和社群的概念，海量的用戶更多地是以一種被稱為“流量”的形式存在；但在傳統(tǒng)商業(yè)模式中，粉絲和社群一直存在，品牌的確立來(lái)自于粉絲的擁護(hù)，商戶能夠立足源于社群的需求。在中國(guó)，小米是最早一批將粉絲和社群遷移到網(wǎng)上，并直接將其作為戰(zhàn)略市場(chǎng)的公司之一，也是在其中影響最大的。

　　到2018年一季度，擁有超過(guò)5個(gè)以上小米產(chǎn)品的用戶數(shù)量超過(guò)140萬(wàn)，這些“米粉”既是客戶，又是開發(fā)者和推廣者，是在事實(shí)上幫助小米占領(lǐng)市場(chǎng)的人。他們構(gòu)成了小米市場(chǎng)權(quán)力的關(guān)系邊界。

　　認(rèn)知邊界是讓關(guān)系邊界得以成立的基礎(chǔ)，而關(guān)系邊界則是讓認(rèn)知邊界產(chǎn)生實(shí)際效果的保證。

　　正是因?yàn)槭孪扔辛诉@些“發(fā)燒友”的支持，在小米手機(jī)問世之時(shí)，可以喊出“為發(fā)燒而生”的口號(hào)；也正是因?yàn)橛辛怂麄?，在小米剛剛問世時(shí)，就有條件實(shí)行所謂的“饑餓營(yíng)銷”和預(yù)售。

　　而小米的每一代新產(chǎn)品出爐，也都承擔(dān)著一個(gè)重要任務(wù)，那就是作為在網(wǎng)上“吸用戶”的入口。比如小米四手機(jī)剛推出時(shí)，就專門做了一個(gè)“微信專場(chǎng)”，在微信平臺(tái)上賣出五萬(wàn)臺(tái)。一般的手機(jī)廠商并不會(huì)去做這樣的事，因?yàn)閷?shí)際上這些手機(jī)本來(lái)就不夠賣，而微信平臺(tái)當(dāng)時(shí)尚屬弱小，一般廠商的微信賬號(hào)多由宣傳人員或代理公司運(yùn)營(yíng)，沒有調(diào)動(dòng)產(chǎn)品的權(quán)限。這樣做的結(jié)果就是，小米在微信平臺(tái)增加了40多萬(wàn)粉絲。

　　

小米，為發(fā)燒而生

　　匯聚了眾多“發(fā)燒友”，加上明星硬件的有意引流，也讓小米以比較小的實(shí)際市場(chǎng)占有率獲得了高出數(shù)倍的互聯(lián)網(wǎng)用戶活躍度。

　　這是小米作為一家“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”與普通手機(jī)廠商的區(qū)別所在，小米的用戶不只是產(chǎn)品的購(gòu)買者，也是小米整個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)略在互聯(lián)網(wǎng)上的參與者，他們帶來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)延伸服務(wù)不同于手機(jī)硬件，是低邊際成本，高粘性，高利潤(rùn)率，可快速?gòu)?fù)制的。

　　2018年1-3月，小米互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)營(yíng)收占比只有9.4%，但毛利占比達(dá)到了39.6%。從2016年起，小米互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)營(yíng)收占比一直在9%上下徘徊，但毛利最高達(dá)到49.4%（2016年）。這是小米作為一家“互聯(lián)網(wǎng)公司”的想象空間。

　　2.網(wǎng)絡(luò)攻防戰(zhàn)

　　創(chuàng)業(yè)公司初步取得成就，引起了業(yè)內(nèi)公司的警覺，領(lǐng)先者開始打壓，后來(lái)者開始抄襲，就像白菜豆腐、面包黃油一樣常見。

　　小米銷量快速突破百萬(wàn)、千萬(wàn)臺(tái)的規(guī)模之時(shí)，這兩種情況都開始出現(xiàn)了。

　　筆者親眼所見：有一家巨型制造企業(yè)，仍從信息互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的理解出發(fā)，把小米的成功理解為“會(huì)做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷”，而網(wǎng)絡(luò)信息恰好是沒有護(hù)城河的。于是花錢買了很多自媒體的軟文，對(duì)比小米提出的每一款產(chǎn)品、每一項(xiàng)設(shè)計(jì)，都很快組織文章進(jìn)行攻擊，并強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品比小米在這方面做得更好。

　　與此同時(shí)，那些掌握互聯(lián)網(wǎng)流量的公司也不甘寂寞，從阿里云手機(jī)到360、百度、盛大手機(jī)等等，互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛按捺不住，搶灘智能手機(jī)行業(yè)。在2012年到2013年，他們是如此爭(zhēng)先恐后，被當(dāng)時(shí)媒體稱之為對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的一次“集體大試水”。

　　然而，這些行為大多雷聲大雨點(diǎn)小，并沒有對(duì)小米的市場(chǎng)權(quán)力產(chǎn)生過(guò)真正的危脅。

　　實(shí)際上，小米的“互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷”與那些公司的“互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷”有著本質(zhì)的區(qū)別。盡管米粉都來(lái)自網(wǎng)絡(luò)，但他們既不同于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)中的“流量”，也不同于營(yíng)銷概念中的“顧客”。如果打比喻，他們更像是以“小米”為名的市場(chǎng)組織的“編外員工”：

　　首先，小米把握住了建立用戶關(guān)系的真正關(guān)鍵——參與感。

　　對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的模式就是大規(guī)模制造無(wú)差別的標(biāo)配產(chǎn)品，從中心分撥給普通消費(fèi)者，互聯(lián)網(wǎng)只是多了一個(gè)宣傳渠道。當(dāng)時(shí)的那些國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也類似，他們只是急于推廣現(xiàn)有的業(yè)務(wù)內(nèi)容，手機(jī)只是他們的一個(gè)流量入口。

　　對(duì)于這兩類公司來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)用戶是信息受眾和買家，不是朋友，不需要互動(dòng)。他們雖然通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷得到了市場(chǎng)聲勢(shì)，但由于缺乏互動(dòng)和用戶關(guān)系，無(wú)法形成真正的市場(chǎng)權(quán)力邊界。沒有清晰邊界的市場(chǎng)聲勢(shì)，就像沙灘上的潮水，無(wú)法固化。

　　

　　小米口碑營(yíng)銷內(nèi)部手冊(cè)《參與感》

　　而小米則不一樣，非常強(qiáng)調(diào)粉絲的參與感和參與行為。

　　一開始，小米的體量和知名度尚小，打的是“游擊戰(zhàn)”，MIUI跟各種論壇合作。隨著用戶的增長(zhǎng)，他們就去找更大的通道。比如微博特別火的時(shí)候，小米社群運(yùn)營(yíng)人員重點(diǎn)關(guān)注了40個(gè)核心員工的微博，加總粉絲45萬(wàn)，加上雷軍自己親自管理的微博有1500萬(wàn)粉絲，他們經(jīng)常在這一平臺(tái)上與粉絲互動(dòng)，并且只聊與業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，形成了非常好的連接。

　　社交網(wǎng)絡(luò)上的用戶關(guān)系，不像傳統(tǒng)傳播體系的平面結(jié)構(gòu)，是一個(gè)立體的結(jié)構(gòu)，單純平面輸出花再多的錢也只是在網(wǎng)絡(luò)上增加了一個(gè)熱點(diǎn)，只有基于連接的關(guān)系才能真正形成邊界。

　　其次，小米是先做用戶忠誠(chéng)度，然后才擴(kuò)大知名度，與傳統(tǒng)營(yíng)銷模式正好相反。

　　當(dāng)別人以為小米在做市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)候，其實(shí)小米做的是口碑。

　　只有口碑可以讓用戶變粉絲，口碑是一個(gè)品牌和用戶心理做博弈的過(guò)程，是一種完全不同的關(guān)系模式。

　　在傳統(tǒng)營(yíng)銷模式下，打造品牌，須先做知名度，隨著銷售的積累，再做用戶忠誠(chéng)度；而在一個(gè)粉絲體系下則正好相反，產(chǎn)品的品牌直接依賴于用戶的口碑，打造品牌，須先做忠誠(chéng)度，再做知名度。小米的價(jià)值觀不是立足于自身銷售目標(biāo)，而是與用戶做朋友。

　　小米實(shí)現(xiàn)用戶思維的方法也很簡(jiǎn)單，就是專注、極致和快。在內(nèi)部，小米的客服部門有另一個(gè)名字——信息管理中心，每一個(gè)高管都會(huì)經(jīng)常過(guò)問用戶的反饋。小米給所有服務(wù)部門的員工的指標(biāo)只有一個(gè)——服務(wù)一個(gè)客戶就做好一個(gè)，這一做法“沒有KPI，但比完成KPI要難得多”。

　　與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的海量信息以及社交網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng)因素，會(huì)帶來(lái)新的對(duì)話方式與新的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這也與原有的公關(guān)模式不一樣。

　　在這一輪網(wǎng)絡(luò)攻防當(dāng)中，幾乎沒有看到小米針對(duì)“友商”發(fā)布過(guò)什么消息，反而對(duì)用戶的聲音極為敏感。筆者的一位朋友，是小米的早期用戶，某日在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了一篇關(guān)于小米電視的調(diào)侃文章，很快就收到了小米市場(chǎng)人員發(fā)來(lái)的溝通微信，讓他慨嘆：“那么大的一家公司，連這么一件小事都在乎，真是難以想象?！?/p>

　　同一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)”上，致力于擴(kuò)張“權(quán)力邊界”的公司與致力于戰(zhàn)勝對(duì)手的公司，表現(xiàn)就是如此的不同。

　　3.新零售

　　然而，與認(rèn)知邊界不同，創(chuàng)業(yè)公司市場(chǎng)權(quán)力的關(guān)系邊界雖然也是無(wú)形的，但卻由實(shí)體構(gòu)成，它受制于市場(chǎng)中的物理資源。

　　2013年，小米成立第三年，全年銷售了1870萬(wàn)臺(tái)手機(jī)，收入是316億。此時(shí)，小米開始面臨著一個(gè)新的問題，在公司已經(jīng)有了一百萬(wàn)、一千萬(wàn)，甚至數(shù)千萬(wàn)用戶之后，更多的用戶如何觸達(dá)？

　　可以成為“發(fā)燒友”的“手機(jī)粉”或者“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)粉”不會(huì)是社會(huì)的大多數(shù)，更多的用戶永遠(yuǎn)是路人。

　　小米想到了一個(gè)解決方案——雙軌制，紅米手機(jī)成為小米觸達(dá)用戶的另一條軌道。

　　“現(xiàn)在絕大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)手機(jī)本身并不懂，所以紅米是有價(jià)值的，可以讓消費(fèi)者能更容易地了解和接受你的產(chǎn)品?！毕鄬?duì)于強(qiáng)化“黑科技”的小米，紅米手機(jī)價(jià)格更低，定位在守好千元機(jī)的大門，小米合伙人黎萬(wàn)強(qiáng)還給紅米起了個(gè)新名字，“國(guó)民手機(jī)”。

　　2013年7月，紅米手機(jī)問世，僅三年之后，就售出了1.1億臺(tái)，平均每秒1.21臺(tái)。

　　數(shù)量的確上去了，但問題也隨之而來(lái)。許多人認(rèn)為“紅米拉低了小米品牌，又占到了相當(dāng)比例的出貨量”。特別是一度“為了產(chǎn)品的品質(zhì)和量產(chǎn)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有做到很好”，紅米讓小米被扣上了“屌絲”的帽子，這直接傷害了“小米模式”的核心價(jià)值所在。在小米價(jià)值觀中，高品質(zhì)、高顏值的要求，甚至在高性價(jià)比之前。因?yàn)?，讓用戶為擁有小米手機(jī)而自豪，是小米市場(chǎng)權(quán)力的重要來(lái)源。

　　不僅如此，2014年年底，小米完成一輪11億美金的融資之后，公司估值高達(dá)450億美金。而此時(shí)的小米還是一家小公司的“草創(chuàng)”作派，管理相當(dāng)原始，漏洞很大，比如有幾百億供貨單的全部資料只有一頁(yè)EXEL，如果電腦損壞就完全無(wú)從查找。

　　在這種情況下，許多統(tǒng)計(jì)數(shù)字也有可能是隨意的，比如雷軍曾說(shuō)過(guò)同比增長(zhǎng)速度不能超過(guò)150%，否則會(huì)風(fēng)險(xiǎn)很大，結(jié)果2014年上半年小米的營(yíng)收增長(zhǎng)就剛好停在了149%……許多跡象表明，小米的風(fēng)險(xiǎn)正在積聚。

　　實(shí)際上，這是“互聯(lián)網(wǎng)中的小米”與“現(xiàn)實(shí)中的小米”的沖突。互聯(lián)網(wǎng)中的小米模式要求不斷地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)邊界，盡快讓更多人成為用戶，但現(xiàn)實(shí)中的小米卻無(wú)法像互聯(lián)網(wǎng)上一樣，實(shí)現(xiàn)邊際成本趨零，市場(chǎng)的擴(kuò)大必須與組織的擴(kuò)大相適應(yīng)。接下來(lái)的兩年，半是主動(dòng)半是被動(dòng)，小米開始降速。2015年小米全年?duì)I收780億元人民幣，與2014年基本持平。2016年甚至有所下滑。

　　市場(chǎng)不會(huì)等待任何一個(gè)人。在小米降速的兩年，OPPO、vivo兩個(gè)品牌的市場(chǎng)份額逐月上升，華為也在攻城略地。以出貨量計(jì)算，小米在國(guó)內(nèi)的排名從2014年的第一，滑落到第四、五名之后。

　　這也可以看作“思維中的小米”與“現(xiàn)實(shí)中的小米”調(diào)和的兩年。過(guò)去，雷軍一直強(qiáng)調(diào)“去掉一切中間環(huán)節(jié)”，因?yàn)闊o(wú)論是哪種中間商、代理商，都會(huì)在渠道上刮下利潤(rùn)，這與小米反對(duì)高毛利的理念相違背。但是OPPO、vivo等手機(jī)廠商在全國(guó)的門店和專柜的數(shù)量均是在20萬(wàn)家以上，這種毛細(xì)血管似的渠道密集程度，對(duì)小米而言簡(jiǎn)直是遙不可及。

　　而且，此時(shí)中國(guó)增加的主要移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶，恰恰集中在三四線城市，這些用戶以前使用功能手機(jī)或低端智能機(jī)，這時(shí)正在轉(zhuǎn)到更好的手機(jī)平臺(tái)上來(lái)。盡管小米在電商領(lǐng)域依舊領(lǐng)先，但電商只占國(guó)內(nèi)手機(jī)銷售20%到30%的份額，“小米的核心問題是觸碰不到剩下的70%到80%的消費(fèi)者?！崩总姲l(fā)現(xiàn)。

　　

當(dāng)年的“鐵人三項(xiàng)”包括軟件

　　“補(bǔ)課”讓小米年?duì)I收突破1000億人民幣的日子推后了兩年。

　　雷軍的觀點(diǎn)也悄然發(fā)生了變化，他意識(shí)到，連接海量用戶，形成口碑的途徑并不是只有互聯(lián)網(wǎng)。小米的市場(chǎng)權(quán)力，不但要在線上形成，更要走向線下。

　　于是，小米的“鐵人三項(xiàng)”全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式，悄然由“軟件+硬件+服務(wù)”，變成了“硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”。以MIUI為代表的軟件的獨(dú)立地位，已經(jīng)被新零售所取代。

　　小米開始與運(yùn)營(yíng)商開展國(guó)代合作，各地的小米之家也在不斷開業(yè)，不可避免地，小米的商業(yè)模式也開始變得更“重”。在2014年的時(shí)候，小米員工總共有7000人，其中小米網(wǎng)就占了4000人。此后兩年之間，小米的人員增長(zhǎng)了三倍。盡管如此，雷軍仍然堅(jiān)持小米之家一定是自營(yíng)，雖然成本高、模式重，但是可控性高。無(wú)論何時(shí)，小米都要與用戶站在了一起，既然新增的用戶在網(wǎng)下，那么小米就來(lái)到網(wǎng)下。

　　2017年，小米年?duì)I收增加了67.5%，達(dá)到1146億元，其中電商和新零售平臺(tái)收入占63.7%。

　　雷軍在最近的公開信中說(shuō)：盡管硬件是我們重要的用戶入口，但我們并不期望它成為我們利潤(rùn)的主要來(lái)源。我們把設(shè)計(jì)精良、性能品質(zhì)出眾的產(chǎn)品緊貼硬件成本定價(jià)，通過(guò)自有或直供的高效線上線下新零售渠道直接交付到用戶手中，然后持續(xù)為用戶提供豐富的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。這就是關(guān)于“鐵人三項(xiàng)”的新的解讀。

　　歸根到底，賦與一家創(chuàng)業(yè)公司市場(chǎng)權(quán)力的，還是這個(gè)市場(chǎng)中的用戶。小米如果通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)接觸不到更多的用戶，它的一切市場(chǎng)權(quán)力都無(wú)從談起。隨著一家創(chuàng)業(yè)公司的不斷成長(zhǎng)，它的權(quán)力邊界會(huì)越來(lái)越多地被原有市場(chǎng)的邏輯所影響，這是所有創(chuàng)業(yè)者的宿命。

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