作為港股“即時配送第一股”，順豐同城近期備受資本市場關注。

　　12月14日，順豐同城正式登陸港股市場，完成又一里程碑。從2016年作為順豐集團內部一個事業(yè)部開展同城實時配送服務，到2019年獨立公司化運營，短短5年，順豐同城即將成為王衛(wèi)手中的第四家上市公司。

　　據(jù)悉，順豐同城的配送服務目前已覆蓋餐食茶飲、蔬果生鮮、商超便利、蛋糕鮮花、醫(yī)藥用品、服裝汽配等全場景需求。服務地區(qū)覆蓋全國1000多個市縣，注冊騎士超280萬，服務53萬B端商家及1.26億C端用戶。根據(jù)招股書，順豐同城在過去三年保持了訂單總數(shù)的連年增長，復合年增長率超200%，跑贏行業(yè)水平。與此同時，營收數(shù)據(jù)也伴隨訂單量的增長取得較高增速，過去三年復合年增長率達120.8%

　　隨著順豐同城叩開資本市場的大門，即時配送領域再次熱鬧了起來。一邊是美團、餓了么等本地生活電商設立的配送業(yè)務，另一邊是達達這類依托強大商流的配送平臺，而一直定位為“獨立第三方”順豐同城，則為行業(yè)帶來新的變量和可能。

　　對于即時配送這個短短幾年壯大起來的千億級訂單規(guī)模的市場，順豐同城的入局將給行業(yè)帶來哪些新的變量？順豐同城CEO孫海金接受證券時報記者專訪時表示，順豐同城一直秉持中立開放的態(tài)度，面向新消費市場的所有參與者，同時以第三方獨立配送平臺的角色，以更強的適應性應對日益多元化的市場需求。隨著消費場景的不斷延伸，即時配送行業(yè)的市場空間依舊很大，但只有精耕細作才能贏取更大的發(fā)展空間。

　　談經營：各方業(yè)績數(shù)據(jù)亮眼

　　證券時報記者：根據(jù)招股說明書，最近兩年順豐同城在訂單、營收等方面都有明顯增長，復合年增長率還高于行業(yè)水平，利潤虧損也開始收窄，順豐同城這兩年發(fā)生了什么變化，為何取得突飛猛進的進展？

　　孫海金：近兩年的增長可以歸結為三個原因：第一，我們具有了更強的產品競爭力；第二，這兩年業(yè)務迅速擴張，覆蓋了更多的城市；第三，服務場景更加豐富，這是我們區(qū)別同行的很大一個特點，抗風險能力也更強一些。

　　其實我們前三年都在摸索如何做產品服務，都在積累經驗，2019年到2020年是我們真正開始進行網(wǎng)絡擴張的一年。過去六年，不管是順豐內部還是外部，都很少有公司能做到每年都有不低于三位數(shù)的增長，這非?？简灅I(yè)務結構的平衡性，對我們來說，每年都會有業(yè)務的側重點，攻守結合。

　　關于利潤虧損收窄主要有三個原因：第一，我們調整了收入結構，逐步提高單價、減少一些折扣；第二，擴大了規(guī)模，還把激勵改成權益和非現(xiàn)金激勵；第三，拉新方面我們有了品牌效應，費用就相應降低了；第四，提高了組織管理水平，實行了精細化管理，彌補了部分虧損。

　　證券時報記者：是否有考慮過，公司上市之后，快速實現(xiàn)盈利，給投資者更大的信心？

　　孫海金：第一，有部分虧損是因為進行股權激勵。這部分股權支付是平攤很多次的，但這部分虧損明年就沒有了。第二，即時配送其實是一個賺錢的行業(yè)。那為什么會虧損呢？因為初期為了培育用戶習慣，會產生一些營銷費用。但這筆費用也取決于我們對市場的擴張性有多強，對增長的期望有多高，如果每年要保持100%以上的增速，那必須付出一定的營銷費用，但如果把增速降下來，我們就會很快盈利，這取決于我們如何平衡資本市場的預期。

　　在今年三四月份之前，我們在跑馬圈地上下了不少功夫，但如果我們現(xiàn)在要放慢腳步，也是可以的，盈利就會快一些。其實這個行業(yè)本質上是賺錢的，毛利率是足夠的，但是因為科技研發(fā)、股權激勵、品牌營銷方面的投入，所以前期需要一些沉淀和支出。

　　談競爭：多場景和“第三方”是看家利器

　　證券時報記者：順豐同城一直給自己定位為“獨立第三方”，請介紹，如何理解這種定位和角色？

　　孫海金：首先，第三方屬性與其他平臺不存在流量競爭。無論是微信、抖音等流量平臺，還是商超到家、生鮮電商、社區(qū)團購平臺，都能安心與第三方配送平臺進行合作，不用擔心像集中式即時配送服務平臺可能存在的流量轉移。

　　其次，第三方能將服務定義權交還給客戶。對于希望打造品牌差異化的商家，常規(guī)的配送往往難以滿足。例如，五星級餐廳的外賣，顯然不希望跟街邊小吃店采用同樣的配送服務標準，而順豐同城能夠以客戶為中心進行定制。

　　再次，第三方能讓定價回歸服務本職。即時配送本質上是服務行業(yè)，服務行業(yè)也應該以服務本身進行定價。第三方平臺的服務大多以物流定價，而不以整體訂單的百分比扣點進行定價，這樣就能為商家釋放更多利潤空間，未來必將受到更多品牌方和商戶，特別是高價值商戶的青睞。

　　最后，隨著反壟斷市場政策不斷深化，一家獨大的商流平臺已成歷史，商戶逐漸擁有更多自主選擇權，構建專屬的配送閉環(huán)需求日益提升，第三方獨立即配平臺重要性日益凸顯。

　　第三方的屬性，讓順豐同城在B2C賽道的領先優(yōu)勢愈發(fā)明顯。

　　證券時報記者：目前我們看到順豐同城覆蓋的四大業(yè)務場景中，友商早已建立了比較高的商流壁壘，順豐同城是如何打開市場的？

　　孫海金：中國近十年很多商業(yè)成功的典范，都是在商流上取得成功的公司，大部分人會認為商流是成功的關鍵。但如果我們從屬于某個商流，那一定會被這個商流限制了想象空間?？陀^上來說，順豐同城也不具備做商流的基因，所以我們選擇做自己擅長的事，就是物流。正因為我們沒有商業(yè)，很多人都可以成為我們的伙伴。如今，越來越多頭部品牌，都將順豐同城視為配送服務的第一選擇，而有些商流平臺在高峰時段，也愿意將配送交由順豐同城作為運力補充。

　　其次，無論是做快遞還是配送，本質上都是做服務的。目前中國乃至全球，渠道型的公司頭部效應已經很明顯。而且從中國的零售格局也可以看出，從最早的百貨商場，到大賣場到電子商務，幾乎十年一個更迭，渠道型公司的宿命是“被革命”，賺取的利潤越高，出來“鬧革命”的人就越多。而服務型公司可以參考歐美的很多公司，小而美，只要它能解決問題，就會永遠存在，服務的杠桿是沒有這么強的。

　　證券時報記者：目前順豐同城的服務覆蓋了多種場景，您也曾表示行業(yè)應至少包含本地餐飲、同城零售、近場電商、近場服務四個場景，而且多次提及多場景覆蓋具有較強的抗風險能力，如何理解？

　　孫海金：我們跟同行相比最大的區(qū)別就是，我們的場景比別人更豐富一點。目前市面上大部分平臺都是單場景的，有些平臺側重于商超和醫(yī)藥，有些平臺側重于餐飲。但單場景有個很大的問題是，當外部條件發(fā)生變化時，單一業(yè)務就可能受到影響，而且沒有別的業(yè)務可以救場。舉個例子，疫情來的時候，餐飲訂單變得不好做，但商超就有增長。如果業(yè)務結構和場景單一，抗風險能力就會弱。

　　談行業(yè)：“四個能力”構成行業(yè)壁壘

　　證券時報記者：目前市場上的獨立第三方即時配送平臺似乎只有順豐同城一家，順豐集團作為一家快遞物流公司可以做，您認為國內的其他快遞公司是否也可以涉足？這門生意的壁壘在哪里？

　　孫海金：其實早在2017年時，快遞界就探討過快遞公司做即時配送的空間，而且那個時候也有同行在嘗試，但是最后堅持下來的只有我們。我認為，這個行業(yè)的壁壘有“四個能力”：第一，產品服務能力，即時配送本質上是服務業(yè)，必須在產品服務上最大限度滿足客戶需求、解決客戶問題，還要有性價比，所以要拼產品；

　　第二，網(wǎng)絡能力，網(wǎng)絡覆蓋講究彈性，起碼要有五個覆蓋：城市數(shù)量的覆蓋、城市內區(qū)域的覆蓋、客戶的覆蓋、行業(yè)的覆蓋和24小時覆蓋，形成一整張網(wǎng)絡。而現(xiàn)在要織成這樣一張網(wǎng)絡，已經需要不少的資金量來支撐了。

　　第三，精細化運營能力，這個行業(yè)毛利率低，必須依靠公司的精細化運作，包括怎么低成本獲客、騎手的運營、城市的運營等，要在低毛利中尋找盈利的空間，這不是短時間內能積累的，如果沒有兩三年經驗的專業(yè)人才，給他一個城市可能都不知道怎么“開城”。第四就是品牌能力。我認為，現(xiàn)在進入這個行業(yè)的門檻，無論是資金、網(wǎng)絡、人才還是科技，都遠高于2017年。

　　證券時報記者：未來是否有可能，當這個行業(yè)的規(guī)模上去了、成本下降了，就會開始有玩家進場？

　　孫海金：這個行業(yè)不會像快遞業(yè)那樣出現(xiàn)內卷，至少五年內不會。因為，首先這個行業(yè)仍處在增量競爭階段，大家連增量的生意都做不過來，所以不會內卷；其次，這個行業(yè)的底線是質量，即在有限時間內完成客戶需求，因此如果超時了，即使配送費再便宜也沒有用。最后，目前行業(yè)的時間窗口已經關閉，我們過去都是利用幾個行業(yè)巨頭在線上“打架”，線下仍有空間的時候來“織網(wǎng)”的。

　　證券時報記者：行業(yè)未來會是一個怎樣的競爭格局，當前有哪些機遇和挑戰(zhàn)？

　　孫海金：我認為這個行業(yè)最多兩三年，會形成兩大陣營，一大陣營是以平臺自營物流為代表的，他們的成功會取決于商流地位；另一類就是以順豐同城為代表的第三方獨立開放的平臺。這個行業(yè)未來的機遇，一定會緊緊依托消費者的即時消費場景，延伸至更加有趣、更加全面的領域，所以行業(yè)的想象空間很大。