2023年是中國(guó)新能源汽車出海元年?；仡?0年,甚至10年前,很難相信中國(guó)汽車出口量能夠接連超過(guò)德國(guó)、日本,成為全球汽車出口第一國(guó)。在中國(guó)整車開(kāi)始大步邁向全球市場(chǎng)時(shí),國(guó)內(nèi)的一家汽車零部件供應(yīng)商——均勝電子（600699）,則已在12年前開(kāi)始全球化布局,并實(shí)現(xiàn)了從一家地方汽車功能件企業(yè)到全球汽車電子與汽車安全巨頭的飛躍。

　　經(jīng)歷數(shù)年的深度整合,均勝電子已進(jìn)入提質(zhì)、增速車道,在全球舞臺(tái)上,與世界級(jí)的汽車零部件巨頭企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技。這家企業(yè)到底是如何成長(zhǎng)為一家全球化布局的跨國(guó)企業(yè),以及這家企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方法論到底是什么?本文將一探究竟。

　　完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),搭建全球化管理體系

　　零部件出海比整車出口更難。整車廠可以采購(gòu)海外供應(yīng)商的零部件,博世、大陸、采埃孚、法雷奧、奧托立夫等在國(guó)內(nèi)均有大量布局。但中國(guó)零部件企業(yè)想要進(jìn)入全球主流OEM供應(yīng)鏈體系中,簡(jiǎn)直難如登天。

　　資料顯示,成立于2004年的均勝電子從汽車功能件為主業(yè)的零部件起步,2011年至今先后收購(gòu)了德國(guó)PREH、德國(guó)QUIN、美國(guó)KSS以及日本高田資產(chǎn)等,通過(guò)企業(yè)創(chuàng)新升級(jí)和多次國(guó)際并購(gòu),實(shí)現(xiàn)了全球化和轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　提起均勝電子的全球化歷程,收購(gòu)德國(guó)普瑞一定是濃墨重彩的一筆。這場(chǎng)成功的并購(gòu),不僅幫助均勝電子在極短的時(shí)間內(nèi)邁入門檻較高的汽車電子行業(yè),進(jìn)入寶馬、奧迪等頂級(jí)整車廠的供應(yīng)鏈體系。

　　更為重要的是,這場(chǎng)并購(gòu)幫助均勝電子的管理層迅速吸收德國(guó)頭部公司嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量管控體系,提升跨國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn),為公司后續(xù)多起跨國(guó)并購(gòu)提供信任基礎(chǔ),自此均勝電子拉開(kāi)“全球化”與“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)”的序幕。

　　均勝電子董事長(zhǎng)王劍峰后來(lái)在談起這段經(jīng)歷時(shí)曾表示,整個(gè)并購(gòu)過(guò)程前后持續(xù)約三年的時(shí)間,當(dāng)時(shí)均勝電子幾乎傾盡所有,做了精細(xì)的方案設(shè)計(jì)和組織協(xié)商工作,以保證收購(gòu)的順利進(jìn)行。

　　交割成功只是并購(gòu)的第一步,整合結(jié)果才決定著整個(gè)并購(gòu)案的成敗,凱輝基金創(chuàng)始人及董事長(zhǎng)蔡明潑曾表示,由于水土不服,中國(guó)企業(yè)70%的海外并購(gòu)并不成功。

　　并購(gòu)圈甚至有一句俗語(yǔ),“Buy is fun,integration is hell”(并購(gòu)容易整合難)。通過(guò)多輪海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí),這是一條理論上花團(tuán)錦簇,但在實(shí)踐中荊棘遍布的道路。

　　據(jù)均勝普瑞總裁兼CEO蔡正欣回憶,在整合德國(guó)普瑞初期,公司甚至沒(méi)有多少可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。而在隨后的十幾年中,均勝電子以制度學(xué)習(xí)和制度適應(yīng)為起點(diǎn),從零開(kāi)始構(gòu)建全球化的制度管理體系,在進(jìn)行業(yè)務(wù)整合及架構(gòu)梳理的過(guò)程中與各優(yōu)秀企業(yè)共創(chuàng)符合企業(yè)自身發(fā)展需求的企業(yè)制度,形成了如今這樣包容、共贏的企業(yè)文化,尤為重要的是,一批年輕的、有國(guó)際視野的中堅(jiān)團(tuán)隊(duì)在此過(guò)程中成長(zhǎng)起來(lái)。

　　如何整合一家歷史悠久,實(shí)力強(qiáng)勁,且在制度、文化、法律等方面均同中國(guó)企業(yè)有較大差異的德國(guó)企業(yè)?如何同一只文化背景不同、管理理念不同的管理團(tuán)隊(duì)共事?當(dāng)時(shí)的王劍峰也沒(méi)有十足的把握,據(jù)蔡正欣講述,由于缺乏借鑒經(jīng)驗(yàn),初期均勝電子主要參考國(guó)內(nèi)合資公司的管理經(jīng)驗(yàn),求同存異以規(guī)避水土不服的地方。

　　從整體來(lái)看,在整合之初,均勝電子主要采取“戰(zhàn)略適應(yīng)”的策略,即雙方首先進(jìn)行戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)層面的整合:戰(zhàn)略層面如在國(guó)內(nèi)成立合資公司以實(shí)現(xiàn)德國(guó)普瑞先進(jìn)技術(shù)的國(guó)產(chǎn)化,業(yè)務(wù)層面如各取所長(zhǎng)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系以降低成本,財(cái)務(wù)層面如均勝幫助德國(guó)普瑞降低資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)等。

　　與此同時(shí),均勝電子采取讓普瑞最大限度自我管理的政策,保留原有的團(tuán)隊(duì),遵循當(dāng)?shù)氐墓芾眢w系,只在內(nèi)控體系、財(cái)務(wù)控制等方面進(jìn)行管理。

　　從結(jié)果來(lái)看,這樣的整合流程首先確保德國(guó)普瑞在人事及組織層面的穩(wěn)定性以保持技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì),為業(yè)務(wù)等方面的整合奠定基礎(chǔ);而隨著具體業(yè)務(wù)的進(jìn)行,雙方也在逐漸增加了解、積累信任,進(jìn)而為后續(xù)雙方在組織、文化等層面的融合奠定信任基礎(chǔ)。

　　在整合過(guò)程中,均勝電子也在觀察并學(xué)習(xí)普瑞進(jìn)行全球化管理的經(jīng)驗(yàn),初步搭建起全球化運(yùn)營(yíng)的管理體系并培養(yǎng)出一批適合全球化管理的中堅(jiān)力量,如現(xiàn)任均勝普瑞總裁兼CEO蔡正欣即曾參與這次成功的中德并購(gòu),并在德國(guó)工作十幾年。

　　興業(yè)證券研報(bào)對(duì)此評(píng)價(jià)道,“成功的海外并購(gòu)案例給公司積累了并購(gòu)整合和管理系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn),為公司后續(xù)并購(gòu)發(fā)展提供了很好的藍(lán)本”。

　　求同存異,建立包容文化

　　2018年,均勝電子業(yè)務(wù)布局基本完成,公司也從地方性零部件廠商成長(zhǎng)為全球化的汽車零部件頭部供應(yīng)商。截止目前,均勝電子在亞洲、歐洲、美洲等地的全球汽車主要出產(chǎn)國(guó)均設(shè)有核心研發(fā)中心和配套工廠。

　　伴隨產(chǎn)業(yè)布局逐漸完善,均勝電子的發(fā)展重心已從外延式增長(zhǎng)慢慢轉(zhuǎn)向內(nèi)生整合。在進(jìn)行多輪并購(gòu)后,擺在均勝電子面前的,是要協(xié)調(diào)好來(lái)自中國(guó)、德國(guó)、美國(guó)、日本等多國(guó)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)梳理以及業(yè)務(wù)整合工作,復(fù)雜程度不言而喻。

　　關(guān)于這個(gè)問(wèn)題的解決方案,均勝電子的多位高管均提及建立包容的企業(yè)文化對(duì)減少?zèng)_突,提高融合效果的重要性。蔡正欣認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)文化融合是指大家共同尋找一個(gè)能夠接受的方式,而不是單純的以某一方為主,“這樣會(huì)造成水土不服的現(xiàn)象”。均勝電子CFO李俊彧?jiǎng)t認(rèn)為管理層需要耐心了解各方的看法,“通過(guò)充分溝通之后,就未來(lái)要做的事情達(dá)成基本共識(shí),大家才能決定并開(kāi)始去做”。

　　中航證券認(rèn)為,在整合的過(guò)程中,均勝電子的企業(yè)文化功不可沒(méi),“‘均勝’即‘共贏’的理念使得企業(yè)并購(gòu)不僅從自身角度出發(fā),還能通過(guò)各項(xiàng)制度與激勵(lì)機(jī)制使得不同企業(yè)間融合障礙明顯減少,能最大化的實(shí)現(xiàn)并購(gòu)所帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng),因此企業(yè)在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了真正的跨越式增長(zhǎng)”。

　　組織文化的融合有時(shí)需要配合以必要的制度措施?，F(xiàn)如今,均勝電子已建立了海外定期培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制,在加強(qiáng)各方溝通的同時(shí)提升各地團(tuán)隊(duì)對(duì)公司文化的認(rèn)同感。

　　此外,均勝電子管理層會(huì)定期通過(guò)各類交流會(huì)等渠道向全球團(tuán)隊(duì)同步管理層的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃,以強(qiáng)化協(xié)同性。有時(shí)公司還會(huì)舉辦一些具有儀式感的活動(dòng),例如,今年在均勝安全成立的五周年紀(jì)念活動(dòng)上,全球多地分公司在各地標(biāo)志性建筑上做宣傳作慶祝,“這種自豪感也會(huì)增加大家對(duì)公司的歸屬感”。

　　下一站:深耕本地市場(chǎng),輸出優(yōu)秀管理文化

　　汽車行業(yè)在變,均勝電子的戰(zhàn)略一直未變,即圍繞“更智能、更安全、更環(huán)?！比蟀l(fā)展方向,持續(xù)對(duì)公司的產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新和升級(jí),不斷加強(qiáng)內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè),在保障行車安全的前提下,為客戶和用戶提供更加智能化、人性化的座艙和駕駛解決方案,成為全球優(yōu)秀汽車生產(chǎn)商可信賴的合作伙伴以及汽車安全和智能技術(shù)的創(chuàng)新者與領(lǐng)導(dǎo)者。

　　從學(xué)理上看,跨國(guó)企業(yè)最佳的組織行為方式應(yīng)該視企業(yè)所面臨的特定環(huán)境而定,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略響應(yīng)行為與內(nèi)外部環(huán)境相匹配。

　　2021年,均勝電子設(shè)立了均勝智能汽車技術(shù)研究院和均勝新能源研究院,這一年也被視為公司“邁向新征途”的一個(gè)標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)。為進(jìn)一步提升經(jīng)營(yíng)韌性,均勝電子整合研發(fā)資源,持續(xù)優(yōu)化和改善全球供應(yīng)鏈,提升全球產(chǎn)品線管理能力,強(qiáng)化全球產(chǎn)能協(xié)同,并形成了均勝自己的全球經(jīng)營(yíng)管理方法論。

　　根據(jù)全球汽車產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和中國(guó)新能源汽車大爆發(fā),均勝電子在中國(guó)等地建立功能中心,強(qiáng)調(diào)深耕本地市場(chǎng),進(jìn)一步推動(dòng)全球化步伐。而在組織形態(tài)變化的過(guò)程中,公司的內(nèi)部組織架構(gòu)也相應(yīng)做了一些改革,結(jié)合不同背景團(tuán)隊(duì)的制度屬性形成一種新的被各方認(rèn)可的響應(yīng)方式,以獲得更強(qiáng)的創(chuàng)新績(jī)效。

　　比如,隨著新能源汽車行業(yè)的發(fā)展,受到下游整車廠經(jīng)營(yíng)策略的影響,零部件企業(yè)的研發(fā)壓力及成本壓力大幅提升。均勝安全代理CEO單津暉表示,“新能源汽車的特點(diǎn)是非常卷,傳統(tǒng)車企的一個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目大約有兩年時(shí)間,但是現(xiàn)在9個(gè)月變成了很普遍的要求”。

　　為了適應(yīng)這樣的變化,均勝電子選擇從管理上“擰毛巾”,組成以目標(biāo)、以客戶要求為導(dǎo)向的跨部門團(tuán)隊(duì),這樣的“敏捷組織”一方面能夠滿足客戶的安全、特殊要求,另一方面也能夠滿足客戶的時(shí)間要求。

　　同樣也是在2021年,多家中國(guó)車企摁下出?？爝M(jìn)鍵。那一年,中國(guó)汽車出口首次超過(guò)200萬(wàn)輛,小鵬將其大型電動(dòng)轎車P7引入挪威市場(chǎng),蔚來(lái)官宣出海歐洲,比亞迪（002594）正式宣布“乘用車出?！庇?jì)劃,長(zhǎng)城泰國(guó)羅勇工廠投產(chǎn)。

　　為更好服務(wù)中國(guó)車企出海,同時(shí)也為了提升企業(yè)文化向心力,向海外團(tuán)隊(duì)更好傳遞中國(guó)高效、精益的管理理念,均勝電子開(kāi)始逐步對(duì)外輸出中國(guó)管理經(jīng)驗(yàn),如選派了解管理層思路的、高素質(zhì)的核心骨干在海外任職。

　　單津暉表示,“我們對(duì)于總監(jiān)也有一個(gè)培養(yǎng)的過(guò)程,不是說(shuō)直接從外部招聘或者聘用別的區(qū)域的總監(jiān),也是需要他完全理解管理層的訴求,理念跟現(xiàn)在的環(huán)境相適應(yīng),這樣才能把中國(guó)的管理思路帶過(guò)去”。

　　伴隨內(nèi)部調(diào)整的進(jìn)行,公司的管理效率也在逐漸提升,財(cái)報(bào)顯示,在2018年,公司的管理費(fèi)用為31.03億元,管理費(fèi)用率為5.52%;等到了2022年時(shí),公司的管理費(fèi)用下降至23.82億元,管理費(fèi)用率下降至4.78%。

　　財(cái)報(bào)顯示,在2023年上半年,均勝電子在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收211.77億元,同比增長(zhǎng)21.07%,約占總營(yíng)收的78.69%;此外在今年上半年,公司累計(jì)新獲訂單全生命周期金額約422億元。截止目前,均勝電子在國(guó)內(nèi)、日本、德國(guó)、美國(guó)等地均設(shè)有研發(fā)中心和生產(chǎn)工廠,覆蓋全球主要汽車產(chǎn)出地。

　　正如均勝電子自己所言,“全球化不光要‘走出去’,還要‘走得穩(wěn)’、‘走得好’,而這不僅需要牢牢站在技術(shù)前沿的產(chǎn)品,還需要包容開(kāi)放的公司文化、高效靈活的管理理念,我相信我們多年積累的管理優(yōu)勢(shì)正在釋放新的增長(zhǎng)動(dòng)能,而這也將幫助公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略,賦能中國(guó)車企的海外布局”。