市場行情輪轉(zhuǎn)，銀行股自今年一季度起又逐漸出現(xiàn)在了各大公募基金的前十大持倉名單中。

　　但在機構(gòu)投資者的眼中，銀行已經(jīng)隱隱被分為了兩類——一類是傳統(tǒng)表內(nèi)業(yè)務(wù)比較強勢的銀行，往往業(yè)績穩(wěn)定、但缺乏想象力；另一種則是重視客戶經(jīng)營，在零售與財富管理業(yè)務(wù)上具有優(yōu)勢的機構(gòu)。對于后者，市場往往認(rèn)為其是銀行中的“成長股”，愿意給予更高的估值。

　　今年6、7月份，【紫金銀行(601860)、股吧】迎來了包括博時基金、易方達(dá)基金、南方基金等一波機構(gòu)的密集調(diào)研。過程中，公司被提及最多的問題是——如何立足南京地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境，推動零售轉(zhuǎn)型與普惠金融發(fā)展？

　　轉(zhuǎn)型：長期主義之路

　　分析紫金銀行的轉(zhuǎn)型之前，先從行業(yè)中的“模范生”說起。

　　對“零售之王”招商銀行來說，2005年與2009年是兩個在業(yè)績上顯得“特殊”的年份。2005年，一改之前連續(xù)超過40%的增長，該行的營收同比增速回落至25.82%；而在2009年，招商銀行更是出現(xiàn)了上市以來唯一的業(yè)績負(fù)增長。

　　如果對應(yīng)到招商銀行的發(fā)展戰(zhàn)略中看，在這兩年，公司先后兩次提出了零售轉(zhuǎn)型。一次是加快零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展，在一卡通、一網(wǎng)通以及信用卡、財富管理、私人銀行、手機銀行等業(yè)務(wù)的多渠道發(fā)展創(chuàng)新下，招商銀行零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)爆發(fā)增長。

　　第二次則是通過精細(xì)化管理把“外延粗放型”發(fā)展道路轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵集約型”，并將降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務(wù)成本等設(shè)定為目標(biāo)。

　　兩次轉(zhuǎn)型之后，招商銀行“零售之王”的稱號真正奠定，并在3年后總營收成功突破千億大關(guān)。此后，在先發(fā)優(yōu)勢之下，招行又通過大力投入金融科技等方式進一步鞏固了自己的行業(yè)地位。

　　每一家銀行的發(fā)展都有其資源稟賦與時代背景。但通過觀察招商銀行的這段歷程可以發(fā)現(xiàn)，對中小銀行來說，“零售”與特色化發(fā)展是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展無法繞過的道路，而其中轉(zhuǎn)型的陣痛則是必須經(jīng)歷的過程。

　　以此為藍(lán)本，A股第一家省會城市上市農(nóng)商行——紫金銀行值得觀察。關(guān)注到這樣一家農(nóng)商行，與其近年來一系列轉(zhuǎn)型攻堅的堅定舉措有關(guān)。

　　據(jù)悉，該行今年上半年在體制機制、客戶分層、業(yè)務(wù)協(xié)同等方面，均做了深度的改革。

　　體制機制方面，上半年該行對組織架構(gòu)進行了全面升級?？傂胁渴艺暇啠糠秩藛T分流至基層或營銷一線。分（支）行架構(gòu)重新規(guī)劃，全面與南京行政區(qū)劃一一對應(yīng)。營銷隊伍不斷增加，占全行工作人員總數(shù)的30.3%；

　　為全面提升效率轉(zhuǎn)型，該行提出了“馬上就辦”的內(nèi)部工作機制。有力推進了上線上云工作，互聯(lián)網(wǎng)移動平臺、信貸工廠和決策平臺三大項目建設(shè)進展加速，50萬以下小額信用貸款100%線上辦理、1000萬以下貸款手機進件、信貸檔案上云管理得到基本實現(xiàn)。

　　經(jīng)過深刻的體制機制轉(zhuǎn)型，該行目前形成了“能者上、平者讓、庸者下”的改革理念，常態(tài)化組織公開競聘，通過公開選拔讓優(yōu)秀人才走上前，讓無為之人騰位置，為提高干部隊伍人崗適配度，調(diào)動全員干事創(chuàng)業(yè)積極性構(gòu)筑機制基礎(chǔ)，使得積極進取的企業(yè)文化成為該行的核心競爭力之一。

　　背靠南京2020年度全年民營經(jīng)濟增加值占GDP比重46.4%，私營企業(yè)61.02萬戶，個體工商戶82.94萬；全市常住人口800多萬，戶籍人口600多萬的經(jīng)濟與人口數(shù)據(jù)，紫金銀行堅信這一經(jīng)濟結(jié)構(gòu)為做小做散的零售業(yè)務(wù)模式提供了肥沃的土壤。

　　而在不久之前，該行又審議通過了十四五發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過公司治理、財務(wù)精細(xì)化、全面風(fēng)險管理、運營轉(zhuǎn)型、人力資源這五大支撐，聚焦產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新、資源重新配置、模式轉(zhuǎn)換、重點工作與理念重塑，重點打造場景銀行、社區(qū)銀行、財富管理銀行與交易銀行，力圖成為特色鮮明、服務(wù)領(lǐng)先、業(yè)績突出的一流上市農(nóng)商行與最佳省會城市農(nóng)商行。

　　盡管在轉(zhuǎn)型路上疊加疫情影響，從披露的一季報看，紫金銀行短期業(yè)績承壓。但在公司各項工作的扎實開展下，未來發(fā)展值得期待。

　　舉措：推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　觀察紫金銀行的轉(zhuǎn)型路徑，“大零售”是其最早提出的戰(zhàn)略號召。

　　對紫金銀行來說，積極推動大零售轉(zhuǎn)型工作，重點在于強化客戶經(jīng)營，盤活全行資金，通過深耕客戶做大資產(chǎn)、營收，實現(xiàn)客戶和業(yè)務(wù)的內(nèi)循環(huán)，最終實現(xiàn)全行的高質(zhì)量發(fā)展。

　　具體來看，公司主要通過落實戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“12345”來逐步實現(xiàn)。即一個目標(biāo)：打造成為特色鮮明、服務(wù)領(lǐng)先、業(yè)績突出的一流上市農(nóng)商行，最佳省會城市農(nóng)商行 ；兩個堅持：堅持服務(wù)實體經(jīng)濟；堅持做小、做散；三個發(fā)展（發(fā)展理念）：合規(guī)發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展、特色發(fā)展；四大重點：場景銀行、社區(qū)銀行、財富管理銀行、交易銀行；五個聚焦（轉(zhuǎn)型關(guān)鍵）：聚焦產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新；聚焦資源重新配置；聚焦模式轉(zhuǎn)換；聚焦重點工作（以十大工程為核心）；聚焦理念重塑（以黨建引領(lǐng)為方向，以企業(yè)文化為動力）。

　　對于一個省會城市的上市農(nóng)商行，提出這樣的12345的戰(zhàn)略方向，實現(xiàn)的路徑和差異化策略是什么？這也是該行6月份以來吸引較多投資者關(guān)注的問題。

　　紫金銀行在回答投資者的問題中表示，首先，該行需要充分發(fā)揮其在農(nóng)區(qū)的優(yōu)勢，其長期深耕本地市場，擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)。組成紫金銀行的4家農(nóng)信社在南京市場深耕約70年，具備深厚的客戶積淀。在鄉(xiāng)村振興和城鎮(zhèn)化過程中，主要客戶群體的金融服務(wù)需求潛力較大，為下一步發(fā)展提供了較大的價值挖掘空間，是該行“十四五”發(fā)展的主要驅(qū)動力之一。該行也提出了進一步拓深農(nóng)村普惠金融服務(wù)站的深度和廣度，年內(nèi)實現(xiàn)量上翻番，質(zhì)上突破的戰(zhàn)略性要求。

　　另外，面對南京地區(qū)“主城強”的區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)特點，以及主城較強的市場競爭壓力，該行作為一家農(nóng)商行，必須打出差異化的區(qū)域策略。該行提出了“紫金到家”的品牌戰(zhàn)略，通過紫金產(chǎn)品到家、服務(wù)到家、金融到家、娛樂到家四個維度，結(jié)合線下、線上的網(wǎng)點升級和場景打造，以社會責(zé)任屬性推動金融屬性，全面打造城區(qū)網(wǎng)點獨特的生態(tài)圈，全面實現(xiàn)“紫金到家，到紫金就是回家”的社區(qū)銀行戰(zhàn)略愿景。

　　經(jīng)過多年的金融與科技的競爭與融合，線下加線上的深度融合已經(jīng)成為金融行業(yè)必走的路線。線下網(wǎng)點的精耕細(xì)作，必須配備強大的金融科技和金融創(chuàng)新賦能。該行今年來，建設(shè)了金融創(chuàng)新基金，搭建了金融創(chuàng)新機制，圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新展開。其中，產(chǎn)品創(chuàng)新由以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，服務(wù)創(chuàng)新由以單點服務(wù)向綜合服務(wù)轉(zhuǎn)變，經(jīng)營創(chuàng)新由以網(wǎng)點為中心向以社區(qū)和場景為中心轉(zhuǎn)變，管理創(chuàng)新由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新改變了單純的提口號、拼系統(tǒng)，而是實實在在地挖掘基層的客戶需求、踏踏實實地升級客戶體驗。

　　打通了體制機制的堵點，暢通了差異化的線下線上渠道，轉(zhuǎn)型的攻堅就剩下了業(yè)務(wù)的高效和協(xié)同。該行全面梳理存量客戶基礎(chǔ)和增量客戶來源，將大零售轉(zhuǎn)型從零售的單獨轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變到了全行的全面轉(zhuǎn)型，包括對公業(yè)務(wù)的零售轉(zhuǎn)型和零售的財富管理轉(zhuǎn)型。

　　對公業(yè)務(wù)的零售轉(zhuǎn)型對于任何銀行來說都是轉(zhuǎn)型的“至暗時刻”，需要面臨較大的經(jīng)營和管理壓力。紫金銀行經(jīng)過了持續(xù)的對標(biāo)找差、培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、磨煉，全行已堅定了轉(zhuǎn)型的信心，并摸索出了適合該行發(fā)展的轉(zhuǎn)型道路。

　　該行公司業(yè)務(wù)主動調(diào)整業(yè)務(wù)重心，從“135”老標(biāo)準(zhǔn)向“351”新標(biāo)準(zhǔn)逐步轉(zhuǎn)變，即優(yōu)先投放300萬以下貸款，積極投放300萬-500萬之間貸款，穩(wěn)健投放500萬-1000萬之間貸款，審慎投放1000萬-2000萬之間貸款。普惠金融明確經(jīng)營定位，以個體工商戶、小微企業(yè)、民營企業(yè)、涉農(nóng)貸款為主要客群，積極投放200萬的貸款，重點營銷50萬左右的客戶。同時推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型高效經(jīng)營，打造了50萬元貸款的移動作業(yè)平臺，通過“線上作業(yè)+線下標(biāo)準(zhǔn)化核查”的形式，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)風(fēng)控和人工輔助確認(rèn)相互支撐的拓展模式。形成了清晰的客戶分層分類管理的戰(zhàn)略模式。

　　零售的財富轉(zhuǎn)型，已被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是重構(gòu)銀行估值體系的價值中樞。對于一家農(nóng)商行來說，在起步較晚的情況下，應(yīng)該如何打出差異牌，抓住這片藍(lán)海？具體來看，該行主要通過三個條線的工作來服務(wù)零售轉(zhuǎn)型。一是在隊伍建設(shè)方面，緊密圍繞“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，謀求財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展，持續(xù)加強財富隊伍建設(shè)，在全行搭建“VIP客戶——財富客戶——私人銀行客戶”的三級財富體系，形成“網(wǎng)點大堂經(jīng)理——分支行理財經(jīng)理——總行私人銀行家”的客戶分層經(jīng)營模式，不斷健全零售版塊專業(yè)分工與統(tǒng)籌相結(jié)合的機制，進一步提升零售客群精細(xì)化管理能力和財富隊伍的綜合服務(wù)能力，有效促進了全行財富客戶發(fā)展。

　　在資金組織推動方面，紫金銀行深化落實存款立行，在做好儲蓄產(chǎn)品營銷推廣的同時，持續(xù)做好儲蓄結(jié)構(gòu)改善工作，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，逐步落實客戶經(jīng)營,通過客戶資產(chǎn)配置，做大客戶總體金融資產(chǎn)。2018年以來，該行儲蓄存款保持著較高增長幅度，平均增幅在15%以上。

　　產(chǎn)品供應(yīng)方面，紫金銀行則聚力產(chǎn)品創(chuàng)新，保障財富類產(chǎn)品供應(yīng)，對標(biāo)先進銀行，持續(xù)開展產(chǎn)品創(chuàng)新和流程優(yōu)化，做長產(chǎn)品線，不斷增加私行專屬產(chǎn)品、理財、基金、貴金屬、保險等產(chǎn)品的供應(yīng)，滿足客戶多元化需求。

　　成效：經(jīng)營數(shù)據(jù)穩(wěn)步提升

　　由于半年報還沒有發(fā)布，但相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，盡管轉(zhuǎn)型帶來了短期業(yè)績的承壓，紫金銀行支持實體成效仍十分明顯，存貸規(guī)模明顯提升。截至1季度末，紫金銀行存款余額1622.03億元，同比較年初增長9.47%；貸款余額1272.04億元，比較年初增長5.4%。其中，貸款環(huán)比增速持續(xù)走高，在4季度環(huán)比增長2.4%的情況下1季度繼續(xù)實現(xiàn)開門紅，且環(huán)比增速增長超一倍。從細(xì)分情況看，個貸增速一直保持不弱的增速，持續(xù)維持在高位，前兩個季度分別環(huán)比增張6.1%、10%，高于對公信貸3.9%的增速。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新上，紫金銀行屢屢斬獲佳績。該行票據(jù)池系統(tǒng)首筆票據(jù)融資質(zhì)押業(yè)務(wù)成功落地，“金陵惠農(nóng)小額貸”重磅推出，補足南京農(nóng)村市場同類產(chǎn)品缺位；首筆“保E貸”順利投放，開啟純線上、無紙化小微產(chǎn)品研發(fā)新篇章；“見貸E貸”進入市場，掀起該行金融補位營銷熱潮；全省第三代社?？磿r發(fā)卡項目于該行首發(fā)，打響該行金融便民、服務(wù)民生品牌形象。

　　增戶擴面上，成效更是明顯。從該行與投資者交流的資料顯示，該行依托三區(qū)網(wǎng)格化升級行動，“黨建+金融”獲客模式與部委辦局合作行動有機結(jié)合，客戶數(shù)、授信數(shù)、用信數(shù)得到大幅提升。新增農(nóng)戶小額信用貸建檔戶數(shù)34.8萬戶，授信戶數(shù)24.9萬戶；新增1000萬元以下小微貸款（含個體工商戶）建檔戶數(shù)3.7萬戶，授信戶數(shù)0.9萬戶，用信戶數(shù)5200戶，用信余額61.1億元；新增微E貸授信戶數(shù)0.4萬戶，用信戶數(shù)2678戶，用信余額4.36億元。

　　服務(wù)效率上，紫金銀行在體制機制的變革下同樣加速提升。該行“紫金到家”品牌迅速打響，線下網(wǎng)點智能化轉(zhuǎn)型如火如荼，84個普惠金融服務(wù)站優(yōu)化布局，手機銀行、微信銀行版本功能提檔升級，紫金“合伙人”制度取得實質(zhì)成效；互聯(lián)網(wǎng)移動平臺、信貸工廠和決策平臺三大項目建設(shè)進展加速，50萬以下小額信用貸款100%線上辦理、1000萬以下貸款手機進件、信貸檔案上云管理得到基本實現(xiàn)。

　　轉(zhuǎn)型方向清晰、戰(zhàn)略目標(biāo)明確。在這個過程中，每一分努力后成效的落地，都是紫金銀行擁抱長期主義最好的注腳。盡管轉(zhuǎn)型難免經(jīng)歷陣痛，但是相信這份堅守和突破，是對該行未來發(fā)展持續(xù)看好的來源。