中美貿(mào)易升級(jí)，華為處在風(fēng)口浪尖。一時(shí)間，“備胎”登上熱搜，引發(fā)各方熱議，華為也因此成為了中國眾多企業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)與研究的對(duì)象。從華為的這場(chǎng)風(fēng)波中，gongkong？小編認(rèn)為我們收獲的不僅僅是一份自強(qiáng)的硬核創(chuàng)新指南，更是對(duì)中國制造企業(yè)的集體警醒。在這里，我們希望通過摸索華為的發(fā)展軌跡能給中國的制造企業(yè)提供些許轉(zhuǎn)型升級(jí)的參考。

現(xiàn)實(shí)：中國制造業(yè)大而不強(qiáng)

　　過去幾十年間，中國制造業(yè)的高速發(fā)展舉世矚目。

　　1990年我國制造業(yè)占全球的比重為2.7%，居世界第九位；2000年上升到6.0%，位居世界第四；2007年達(dá)到13.2%，居世界第二；2010年占比進(jìn)一步提高到19.8%，躍居世界第一。自此連續(xù)多年穩(wěn)居世界第一，到了2018年更是超過30%。

　　根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2018年中國第二產(chǎn)業(yè)增加值366001億元，折算為53819億美元。美國2017年第二產(chǎn)業(yè)增加值36953億美元。中國的制造業(yè)增加值幾乎等于美國、日本、德國的總和，是名副其實(shí)的世界第一制造業(yè)大國。（資料來源：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)觀察）

　　龐大的數(shù)據(jù)背后并不意味著中國制造企業(yè)沒有遇到任何問題。實(shí)際上它們正疲于應(yīng)對(duì)一大堆難題。其中，最為重要的便是缺乏核心自主技術(shù)。

　　根據(jù)工信部對(duì)30多家大型企業(yè)130多種關(guān)鍵基礎(chǔ)材料調(diào)研結(jié)果顯示，32%的關(guān)鍵材料在我國仍為空白，52%依賴進(jìn)口，絕大多數(shù)計(jì)算機(jī)和服務(wù)器通用處理器95%的高端專用芯片，70%以上智能終端處理器以及絕大多數(shù)存儲(chǔ)芯片依賴進(jìn)口。在裝備制造領(lǐng)域，高檔數(shù)控機(jī)床、高檔裝備儀器等，運(yùn)載火箭、大飛機(jī)、航空發(fā)動(dòng)機(jī)、汽車等關(guān)鍵精加工生產(chǎn)線上95%以上制造及檢測(cè)設(shè)備都依賴進(jìn)口。

　　數(shù)據(jù)帶來的是最直觀的顯示：制造業(yè)核心部件背后都浮動(dòng)著德國、美國、日本等發(fā)達(dá)國家零部件巨頭的身影。有多少技術(shù)是我們自己的？有多少核心零部件是我們能夠自主生產(chǎn)的？可以看到，我國雖為制造業(yè)大國，但內(nèi)里卻存在大而不強(qiáng)、核心技術(shù)缺失、產(chǎn)品空心化等眾多問題。

　　中國的制造業(yè)起步較晚，所以最初很多企業(yè)都是采取向國外學(xué)習(xí)、引進(jìn)，通過這樣的方式的確能夠讓企業(yè)快速成長，但是長期的學(xué)習(xí)與引進(jìn)卻讓企業(yè)產(chǎn)生了“過度依賴”。很多人都會(huì)覺得，能花錢買來的技術(shù)為什么要費(fèi)時(shí)費(fèi)力的去搞自主研發(fā)？

　　在這里給大家分享一個(gè)華為關(guān)于引進(jìn)學(xué)習(xí)的示例，華為有這樣一項(xiàng)原則：任何新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)所采用的新技術(shù)、新工藝、新材料等，90%必須是以前產(chǎn)品曾經(jīng)用過的，只有10%是自己的，否則一律不得進(jìn)入生產(chǎn)程序。但是，華為的學(xué)習(xí)并不是大家所理解的單純的引進(jìn)，而是對(duì)于前人的成果，借鑒并且吸收，然后再加以完善。華為的創(chuàng)新可以理解為在前人的肩膀上前進(jìn)，而并非完全的“閉門造車”。

　　中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模雖然巨大，但大多數(shù)企業(yè)存在著自主創(chuàng)新能力弱、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、資源浪費(fèi)多等方面問題。因此，更多的企業(yè)開始尋找轉(zhuǎn)型升級(jí)的方法，為提高競(jìng)爭(zhēng)力而不斷變革創(chuàng)新。

　　探索：華為的進(jìn)階之路

　　曾經(jīng)的華為就如同當(dāng)今的眾多制造業(yè)企業(yè)一樣，也面臨著對(duì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的探索。

　　九三學(xué)社社員，書享界創(chuàng)始人鄧斌（曾任職華為11年，華為企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)核心開創(chuàng)者之一，高級(jí)管理顧問，持續(xù)跟蹤研究華為管理模式超過15年，面向大中型企業(yè)高管講授《華為管理之道》300余場(chǎng)華為管理之道特訓(xùn)營）為gongkong？小編梳理了華為32年的發(fā)展歷程。

　　1987～1992（創(chuàng)業(yè)階段）：完成業(yè)務(wù)模式的試錯(cuò)，從做用戶交換機(jī)代理生意，轉(zhuǎn)向企業(yè)用交換機(jī)研發(fā)生產(chǎn)，1992年決心進(jìn)入運(yùn)營商用交換機(jī)研發(fā)生產(chǎn)。構(gòu)建了早期核心團(tuán)隊(duì)。

　　1993～1997（機(jī)會(huì)成長階段）：在運(yùn)營商通信設(shè)備市場(chǎng)上迅速擴(kuò)張，業(yè)績以驚人的速度增長。1992年，銷售額突破1億元；到1997年，銷售額達(dá)到41億元，為解決快速擴(kuò)張帶來的內(nèi)部組織混亂，先后實(shí)施ISO9000、市場(chǎng)部大辭職、績效改革、華為基本法起草等變革項(xiàng)目。

　　1998～2010（系統(tǒng)成長階段）：華為通過跟進(jìn)對(duì)標(biāo)，通過提高市場(chǎng)占有率、擴(kuò)張品類、國際化等方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，逐步縮小與行業(yè)巨頭的差距；期間經(jīng)歷華為的冬天，在組織層面推出了以流程化為中心的組織再造、以職業(yè)化為核心人力資源的變革、以國際化為核心的文化變革項(xiàng)目。

　　2011～ （重塑成長階段）：華為拆為三駕馬車：運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大事業(yè)群。針對(duì)大企業(yè)病，華為發(fā)起面向客戶的鐵三角的組織變革、輪值CEO制、奮斗者文化大討論、反惰怠等。對(duì)組織結(jié)構(gòu)和政策做了重大調(diào)整，推動(dòng)了消費(fèi)者業(yè)務(wù)突破。

　　在不同的階段，華為展示出了不同的策略，體現(xiàn)出了不同的發(fā)展模式。華為的發(fā)展只是眾多企業(yè)的一個(gè)縮影，但是從他的發(fā)展路徑上卻有很多值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

　　汲?。合蛉A為學(xué)習(xí)什么？

　　在華為發(fā)展轉(zhuǎn)型的道路上，一些經(jīng)驗(yàn)可以拿來被更多的中國制造業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí)。例如，華為從IBM學(xué)來的制造業(yè)發(fā)展升級(jí)的四個(gè)原則，對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說就非常有啟發(fā)。

　　當(dāng)任正非帶著所有的高層到IBM去學(xué)習(xí)的時(shí)候，IBM高層領(lǐng)導(dǎo)郭士納曾講到：在制造行業(yè)，如果這四條原則做到位，就能成功。

　　第一，制造業(yè)永遠(yuǎn)都是產(chǎn)品領(lǐng)先。只要做到產(chǎn)品領(lǐng)先，就有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，制造行業(yè)絕對(duì)不是靠商業(yè)模式，單純的商業(yè)模式發(fā)展不會(huì)長遠(yuǎn)。

　　第二，以客戶導(dǎo)向。制造企業(yè)一定是要建立以客戶導(dǎo)向的營銷體系。只有建立起以客戶為核心的體系，才能真正地貼近客戶，真正地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

　　第三，制造業(yè)不僅是賣產(chǎn)品，還要賣服務(wù)。這將是企業(yè)未來的一個(gè)增長點(diǎn)。企業(yè)不光是賣產(chǎn)品，還要賣場(chǎng)景、賣體驗(yàn)，賣一體化的解決方案。企業(yè)必須要有為客戶提供一體化解決方案的能力

　　第四，想要在市場(chǎng)中有競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須聚焦，必須在核心產(chǎn)品上做到足夠規(guī)?！，F(xiàn)在中國的企業(yè)所面臨的問題，第一是業(yè)務(wù)太多元，第二是產(chǎn)品線太多太復(fù)雜。只有將產(chǎn)品做到行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，才能真正具有競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　面對(duì)郭士納提出的四條原則，華為真正做到位了。

　　華為堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，華為18.8萬人中45%是研發(fā)人員。每年以銷售額的10%～15%資金投入研發(fā)，近十年來累計(jì)投入研發(fā)費(fèi)用近5000億，僅2018年研發(fā)支出就高達(dá)1015億元，全球企業(yè)研發(fā)投入排在第五名。

　　華為與IBM的合作，涉及價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)建起了真正面向客戶的組織體系。

　　在這次轉(zhuǎn)型中，華為開始逐漸由電信設(shè)備制造商，轉(zhuǎn)向電信整體解決方案提供商和服務(wù)提供商。

　　《華為基本法》中的第一條原則就是：為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。將核心產(chǎn)品做到世界第一，這恰恰符合了“聚焦”二字。

　　未來：以創(chuàng)新促進(jìn)行業(yè)升級(jí)

　　如今，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在給傳統(tǒng)制造業(yè)帶來前所未有的沖擊，越來越多的工廠開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以獲得快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的能力。

　　鄧斌向gongkong小編表示，他認(rèn)為在這種沖擊與變革之下，只有三種企業(yè)能夠生存：

　　一、自身具備構(gòu)建生態(tài)圈的能力，例如阿里、華為這樣的大企業(yè)；

　　二、被生態(tài)，在大企業(yè)的帶動(dòng)下，具有補(bǔ)齊生態(tài)圈的能力，例如京東牽手騰訊；

　　三、具有工匠精神的企業(yè)，德國、日本的隱形冠軍、百年企業(yè)很多。在中國，很多企業(yè)具備成為隱形冠軍的可能性，但需要領(lǐng)軍者具有強(qiáng)大的定力，沉下心來做事情。

　　當(dāng)下，所有的產(chǎn)品、品牌都在追逐市場(chǎng)，過度依賴營銷。但是殊不知，好產(chǎn)品需要積淀，只有靠核心技術(shù)和品質(zhì)才能取勝。對(duì)于制造業(yè)來說，制造就是要制造高品質(zhì)的產(chǎn)品。在當(dāng)下中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型過程中，更多的中國企業(yè)要用核心技術(shù)去改變世界，用高品質(zhì)的產(chǎn)品去服務(wù)世界。

　　因此，我們更要回顧制造業(yè)本身，唯有打造高質(zhì)量的產(chǎn)品才能走下去。隨著時(shí)代的變化，需要用新的生產(chǎn)方式，與生態(tài)企業(yè)聯(lián)手共創(chuàng)。

　　技術(shù)是支撐民族發(fā)展的腰桿，中國需要更多像華為一樣的制造企業(yè)，需要更多具備硬核創(chuàng)新實(shí)力的企業(yè)！