員工股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)利用股權(quán)的一部分來激勵(lì)高級經(jīng)理或優(yōu)秀員工的一種方法。一般來說，激勵(lì)是有條件的。例如，員工需要在企業(yè)工作多年，或者在受到鼓勵(lì)之前完成特定的目標(biāo)。當(dāng)被激勵(lì)的人員滿足激勵(lì)條件時(shí)，他們就可以成為公司的股東，從而享有股東的權(quán)利。

　　在初創(chuàng)公司發(fā)展的早期階段，資金相當(dāng)緊張。然而，資金短缺帶來的最大問題之一是人員流失，尤其是團(tuán)隊(duì)的高級管理人員和核心員工。他們的損失將對初創(chuàng)公司產(chǎn)生不可估量的影響。為了提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，留住薪酬有限的管理層和核心員工，企業(yè)家們絞盡腦汁，慢慢開發(fā)出一套基于公司股權(quán)對包括公司高層管理人員和核心員工在內(nèi)的其他成員的長期激勵(lì)制度。

　　員工股權(quán)激勵(lì)模式的選擇激勵(lì)模式的選擇是股權(quán)，激勵(lì)的核心問題，它直接決定激勵(lì)的有效性。激勵(lì)對象的確定股權(quán)激勵(lì)是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的長期和短期目標(biāo)，特別是要注意企業(yè)的長期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，激勵(lì)對象的確定必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對企業(yè)戰(zhàn)略最有價(jià)值的人員。資金股票購買的來源由于鼓勵(lì)的目標(biāo)是自然人，資金的來源已成為整個(gè)計(jì)劃過程中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)措施的實(shí)施必須與績效掛鉤。其中是企業(yè)的整體績效狀況之一，另一個(gè)是個(gè)人績效評價(jià)指標(biāo)。

　　員工股權(quán)激勵(lì)從上述的內(nèi)容的總結(jié)看出來以下一些特點(diǎn)：

　　1、長期激勵(lì)

　　從員工的薪酬結(jié)構(gòu)來看，股權(quán)激勵(lì)是一種長期激勵(lì)。員工的職位越高，對公司業(yè)績的影響就越大。為了使公司持續(xù)發(fā)展，股東一般采取長期激勵(lì)的形式，將這些員工的利益與公司的利益緊密聯(lián)系起來，建立利益共同體，降低代理成本，充分發(fā)揮這些員工的積極性和創(chuàng)造性，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。

　　2、人才價(jià)值的回報(bào)機(jī)制

　　薪酬和獎(jiǎng)金不能滿足人才的價(jià)值回報(bào)。有效的方法是直接對這些人才實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，將他們的價(jià)值回報(bào)與公司的持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來，通過公司的增值回報(bào)這些人才對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。

　　3、公司控制權(quán)激勵(lì)

　　通過股權(quán)激勵(lì)措施，員工可以參與與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的管理決策。當(dāng)他們對公司擁有一定的控制權(quán)后，他們不僅會(huì)關(guān)注公司的短期表現(xiàn)，還會(huì)更加關(guān)注公司的長期發(fā)展，并真正對公司負(fù)責(zé)。

　　股權(quán)激勵(lì)是大家都在實(shí)行的，華為的股權(quán)激勵(lì)模式實(shí)行的非常好，讓員工有一種主人翁的意識，讓員工和企業(yè)形成一個(gè)利益共同體后更好促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。之前介紹過期權(quán)和股權(quán)的區(qū)別可以結(jié)合起來學(xué)習(xí)。