我想大家對于娃哈哈老總的老總可能并不了解，因?yàn)槟阒浪a(chǎn)出來的產(chǎn)品比較歡迎，但是不知道后期做了多少努力才造就這個牌子，他還找到銷售的要點(diǎn)所在，所以在后期的營銷上不斷增長上來。

　　20年前他建立了一個飲料王國?，F(xiàn)在“小一”已經(jīng)成長為中國最大的餐飲巨頭資產(chǎn)55億元，在全國19個省市擁有50多家全資或控股子公司年銷售收入70億元?！巴薰逼放票椴既珖?/p>

　　關(guān)于娃哈哈在中國的滲透率，我們可以做這樣一個實(shí)驗(yàn)：在長白山天池， 阿爾泰山麓，海南島叢林，青藏高原，中國各地我們隨便走進(jìn)一家小商店，然后抄下所有的目錄。你會發(fā)現(xiàn)，重復(fù)的品牌不會超過三個，恰好娃哈哈可能是其中的一個，在過去的20年里，中國每個人購買的品牌不會超過三個，娃哈哈可能是其中的一個，這個不是巧合。事實(shí)上，娃哈哈的產(chǎn)品幾乎覆蓋了中國的每一個城鎮(zhèn)。這家由校辦企業(yè)起家的企業(yè)，絕不會讓任何人低估其在中國的影響力。

　　宗慶后出生在杭州，中學(xué)畢業(yè)后作為一名長子，他主動來到舟山鹽場，在艱苦的條件下鍛煉身體。一年后，我搬到紹興喝茶，日復(fù)一日，年復(fù)一年。人生最美好的歲月，在艱難單調(diào)的日子里悄悄溜走。1979年在小學(xué)當(dāng)老師的母親退休后，宗慶后接下了最高的工作，回到了她離開多年的家鄉(xiāng)杭州，由于學(xué)歷太低，不能當(dāng)老師，他被分配到一所小學(xué)當(dāng)校工。直到1987年的某一天，娃哈哈的前身杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，一個小小的任命書一下子改變了一切。那一年，42歲的宗慶后帶領(lǐng)兩位退休教師，他們靠貸款14萬元創(chuàng)業(yè)，靠賣汽水、冰棒和信紙賺了一便士。當(dāng)他戴著草帽騎著平板車，走在街上賣冰棍和文具，和隔壁教育局的兄弟單位吵架的時候，他想不到10年后他會成為一個控制中國飲料市場格局的人。

　　1988年開始為他人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，以中醫(yī)飲食“藥食同源”理論為指導(dǎo)，解決了兒童不愛吃的問題。由于效果確切，加上“喝娃哈哈，吃得香”的廣告，該產(chǎn)品一炮而紅，風(fēng)靡全國。1990年，開業(yè)僅三年的娃哈哈，產(chǎn)值突破1億元，完成了最初的原始積累，小學(xué)校園發(fā)生的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注。

　　為什么一個小小的“兒童營養(yǎng)口服液”就能成功？回顧創(chuàng)業(yè)的歷史，宗慶后說：“娃哈哈做營養(yǎng)液的時候，全國有38家企業(yè)生產(chǎn)營養(yǎng)液，但是我在市場上發(fā)現(xiàn)了一個空白點(diǎn)，那就是兒童營養(yǎng)液?！蹦菚r候爺爺奶奶爸爸媽媽追著喂奶的場景幾乎天天在每個家庭上演?！耙虼?，”宗慶后說“我選擇了‘促進(jìn)兒童食欲’作為切入點(diǎn)?！碑?dāng)時，其他營養(yǎng)液制造商都沒有注意到這個即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留下了巨大的市場空間

　　現(xiàn)在十多年過去了，當(dāng)父母為孩子不愿意吃飯而皺眉時，他們?nèi)匀粫肫稹昂韧薰?，吃得香”的口號。在營養(yǎng)液市場雖然娃哈哈沒能全面稱霸，但幾乎吃了孩子的消費(fèi)斷層。

　　宗慶后和娃哈哈成名后，有人曾問：“你后悔他在農(nóng)村度過了最富有成效的15年嗎？”他說：“這15年雖然是我一生中最年輕最有希望的時光，但在農(nóng)村好像什么都沒干。但這對整個的人生道路真的很有幫助。至少15年的艱苦生活磨煉了我的斗志。我能承受痛苦，同時也練就了更好的身體。為我42歲以后重新創(chuàng)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”

　　“宗總不拘小節(jié)，不太在意他的個人形象。有時他似乎與這個世界格格不入?！蓖薰囊幻吖芟蛴浾咄嘎读诉@一消息。有一次一個朋友強(qiáng)烈邀請宗慶后參加一個時尚活動，但宗慶后不得不去?！芭_下的人都是西裝革履。只有宗總穿著一件仍然很舊的夾克。與當(dāng)時的氛圍極不協(xié)調(diào)，但他自己并不覺得有什么不妥?！?/p>

　　與“首富”的頭銜相比，宗慶后的生活遠(yuǎn)非“品質(zhì)”。平時他總是穿一件普通的夾克，一雙舊布鞋，有的是最便宜的主食，但他覺得這樣很好?！叭思掖┮路詾槭菐浊K錢。我為什么要花那筆錢？”宗慶后打趣道。

　　穿得隨便，吃得輕松。用宗慶后自己的話來說，我這輩子最愛吃咸菜和腐乳，身體還是健康的。如果不出差，宗慶后一天三餐幾乎都是在公司食堂解決。

　　杭州近年來發(fā)生了很大的變化，西湖變得越來越美麗，整個的環(huán)境變得更加干凈，充滿了江南的魅力。早年走在街上送汽水的宗慶后，認(rèn)為他閉著眼睛是逃不掉的，但最終他發(fā)現(xiàn)杭州已經(jīng)變得不為人知了。“實(shí)際上，這并不是說杭州變化很快。他總是忙于工作，沒有時間出去四處看看。”女兒宗馥莉總是建議父親出去散步，但宗慶后基本上一出門就跑去機(jī)場。

　　有一次，電視臺錄了一個節(jié)目，把他拉到西湖喝茶。節(jié)日目錄結(jié)束后，他感慨萬千地說：“我大半輩子都住在這個城市，沒想到坐在這里喝茶會這么舒服?！毕聦俳ㄗh，干脆在西湖租個地方工作，累了可以坐在湖邊喝茶看風(fēng)景?！澳蔷凸忸欀床椟c(diǎn)了，你得忘了你看過的文件。”宗慶后立即拒絕了這項(xiàng)提議。

　　宗慶后成功的原因：堅(jiān)持自己的經(jīng)營理念，永不放棄。

　　固執(zhí)的宗慶后堅(jiān)信讓他成功的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)則，卻忽視了宗慶后的主流企業(yè)理論。有人曾問：“娃哈哈制定了什么戰(zhàn)略？”宗慶后說：“娃哈哈沒有策略。我不會考慮1989年后的事情，只會考慮明天?！?/p>

　　宗慶后每年三分之二的時間都在市場上跑。2002年8月，宗慶后在12天內(nèi)訪問了中國的大部分地區(qū)。到目前為止，宗慶后還沒有參加任何體育和休閑活動，包括高爾夫球。

　　在宗慶后看來，“沒有利益的品牌就沒有價值”。利潤是創(chuàng)業(yè)者的天職，所有的品牌建設(shè)和營銷設(shè)計(jì)都是建立在利潤可見的前提下。因此，它是第一個使用“經(jīng)驗(yàn)廣告”的。廣告語言沒有文化品位和藝術(shù)性，但對受眾有煽動性，能直接助推銷售業(yè)績。

　　娃哈哈高層官員不斷充實(shí)他們的新鮮血液，但很少有海歸空降或突然改革他們的機(jī)構(gòu)，也沒有實(shí)施品牌經(jīng)理制度。

　　它打造獨(dú)特的聯(lián)合銷售模式，捆綁娃哈哈3000多家一級經(jīng)銷商、3-4萬家二級經(jīng)銷商，這種極端的“封閉銷售”結(jié)構(gòu)(即經(jīng)銷商分區(qū)域治理，互不串貨，違者將受到嚴(yán)懲甚至取消經(jīng)銷商資格)使得其分銷網(wǎng)絡(luò)保持非常穩(wěn)定的價格體系。此外，宗慶后對成本和分銷系統(tǒng)的嚴(yán)格控制確保經(jīng)銷商賺錢，從而維持一個忠誠的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。

　　每年數(shù)十億美元的飲料促銷和分銷由一個市場中心完成，這也是一種高效的集中市場管理行動模式。如果鏈接解耦，很可能會導(dǎo)致崩潰。經(jīng)銷商的管理也很嚴(yán)格。第一，始終采用定金制度，堅(jiān)持先付款后發(fā)貨的原則；二是要求經(jīng)銷商專心做娃哈哈，不做其他類似品牌；第三對違規(guī)者的處罰，比如漲價，永遠(yuǎn)不會手軟。

　　2003年底，宗慶后說。"為了保持娃哈哈的領(lǐng)先地位，我們現(xiàn)在必須認(rèn)真做一些多樣化的事情."

　　早在2002年5月，娃哈哈就邁出了多元化的第一步：童裝。最初預(yù)計(jì)年銷售額很快會達(dá)到10億，能夠進(jìn)入休閑裝、男裝、女裝領(lǐng)域，但到2003年，童裝公司產(chǎn)值只有1.73億，利潤2000萬。

　　在宗慶后看來，娃哈哈真正多元化的項(xiàng)目是日化。這是大眾消費(fèi)最賺錢的蛋糕，娃哈哈計(jì)劃推出洗發(fā)水、沐浴露和護(hù)膚霜等產(chǎn)品。

　　宗慶后關(guān)注日用化學(xué)品已經(jīng)有兩三年了。他表示，盡管日化領(lǐng)域競爭激烈，“國外大牌公司可能已經(jīng)達(dá)到巔峰”，“國內(nèi)企業(yè)反擊的時候到了”。

　　在宗慶后，看來一個即將成熟的市場比一個急需培育的市場更有進(jìn)入價值；最好的跟進(jìn)方式就是改變過去的游戲規(guī)則。

　　宗慶后經(jīng)常說毛澤東對他影響最大。宗慶后說：“看看中國，那些成功的大企業(yè)，都是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，都是獨(dú)攬大權(quán)、獨(dú)斷專行的。我認(rèn)為要做好中國現(xiàn)階段的工作，就必須專權(quán)和開明”直到現(xiàn)在，娃哈哈集團(tuán)還沒有設(shè)立副總經(jīng)理，生產(chǎn)、銷售等領(lǐng)域的管理都是由各個部長來進(jìn)行。業(yè)內(nèi)也盛傳“要買掃把，宗慶后必須簽字”。

　　宗的桌子上沒有電腦。到現(xiàn)在，他還喜歡拿著“朱批”單據(jù)下訂單，有時親自寫月度銷售報告，視察市場時通過電話指示下屬迅速行動。有人看到他下屬經(jīng)理的匯報，開頭第一句話是：“按照你的指示……”。

　　宗慶后強(qiáng)調(diào)，娃哈哈在2000年之前是100%國有的。“國家其實(shí)一分錢都沒投入。”

　　在2000年的重組中，宗及其員工從政府手中回購了集團(tuán)55%的股份，實(shí)現(xiàn)了“全面持股”。其中和宗慶后持有30%的股份，5%的高級管理層和20%的員工。杭州市上城區(qū)國有資產(chǎn)管理有限公司擁有46%的股份.

　　據(jù)媒體報道，除了仍由國家控股的娃哈哈集團(tuán)之外，宗慶后及其家族還通過離岸控股、在娃哈哈持有多家非合資企業(yè)甚至交叉持股等方式，建立了一批真正的“家族企業(yè)”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在娃哈哈40多家非合資公司的背后，由上述10家離岸公司直接投資的26家非合資公司在娃哈哈的非合資公司體系中發(fā)揮著重要作用，這些非合資公司也為它們帶來了巨額利潤。

　　在2012年6月，娃哈哈的掌門人宗慶后，再次滿懷激情地開創(chuàng)了新的事業(yè)。零售工業(yè)是他的下一個突破。

　　娃哈哈只離開了25年。一個25歲的青年，正是朝氣蓬勃向前邁進(jìn)的時候。過去“年輕”，企業(yè)沒有足夠的能力邁出小步；當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模，力量強(qiáng)大就要跑。我不能忍受我以前的榮譽(yù)。

　　經(jīng)過多年的積累，我們嘗試一種新的資金安全形式是沒有問題的。作為一個年輕的企業(yè)，有必要在適當(dāng)?shù)臅r候努力使做多多樣化。

　　我還是個40多歲的年輕人，也只是個60多歲的中年人，精力還可以。人家說我總在外面跑，沒錯。2012年在外面跑的比較多。我們經(jīng)歷了很多挑戰(zhàn)，我并不擔(dān)心。但是，企業(yè)的發(fā)展要學(xué)會控制風(fēng)險。

　　作為一名企業(yè)家，我肩負(fù)著社會責(zé)任。這個責(zé)任是對員工，對消費(fèi)者，對產(chǎn)品供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的人，讓我欲罷不能。在過去的25年里，數(shù)以百萬計(jì)的人直接或間接地受雇于娃哈哈。為了這一責(zé)任，娃哈哈的發(fā)展不應(yīng)減緩，管理團(tuán)隊(duì)和我應(yīng)該共同努力。

　　在我看來，任何一個企業(yè)，如果達(dá)到了一定的規(guī)模，它的財富已經(jīng)被社會所擁有。企業(yè)家此時的責(zé)任也更重要。企業(yè)家此時此刻不應(yīng)該放松，應(yīng)該以創(chuàng)業(yè)的激情，繼續(xù)發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)，為社會創(chuàng)造更多的財富。

　　在不同的人身上，“精神財富”的形式并不完全一致。目前創(chuàng)業(yè)者心態(tài)比較好，沒有一點(diǎn)點(diǎn)挫折是壓抑不了的，尤其是創(chuàng)業(yè)精神。有必要用這種精神來鼓舞員工的士氣，專注于發(fā)展群力的企業(yè)。當(dāng)然，我們必須首先幫助富人，然后讓每個人都走上共同富裕的道路，這樣整個社會才會和諧。他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和格力黃輝的經(jīng)歷有一定的相似之處。

　　通過上面的介紹你可以了解到娃哈哈老總的創(chuàng)業(yè)精神是不同一般，還有它后期的管理理念也是不一樣，造就出來的公司也是不一樣。