供應(yīng)商管理庫存,簡單來說是供應(yīng)商和用戶以最低成本為目的，在某個共同協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，且對協(xié)議進行監(jiān)督和修正。使得庫存管理能夠持續(xù)性的改進。

　　對于庫存(VMI)，由于最低和最高庫存點，準時交貨可以通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點風(fēng)險相當(dāng)高；庫存高于最高點缺貨風(fēng)險小，但過期庫存風(fēng)險更高。這樣，上述統(tǒng)計數(shù)據(jù)就可以衡量供應(yīng)商的交貨績效。根據(jù)未來的物資需求和供應(yīng)商的供應(yīng)計劃，還可以預(yù)測庫存點的未來走勢，從而確定具體時間的具體庫存指數(shù)。

　　VMI管理模式是從QR(快速響應(yīng))和ECR(高效客戶響應(yīng))發(fā)展而來的。其核心思想是供應(yīng)商通過共享用戶企業(yè)當(dāng)前的庫存和實際消費數(shù)據(jù)，根據(jù)實際消費模式、消費趨勢和補貨策略進行補貨。因此，交易雙方都改變了傳統(tǒng)的獨立預(yù)測模型，最大限度地減少了因獨立預(yù)測的不確定性而造成的業(yè)務(wù)流、物流流和信息流的浪費，降低了供應(yīng)鏈的總成本。

　　在供應(yīng)鏈行業(yè)，VMI中文是“供應(yīng)商管理庫存”，已經(jīng)成為“家喻戶曉”甚至“惡名遠揚”的名字。說“家喻戶曉”，是因為VMI在最初概念提出的時候大家對協(xié)同和共贏的概念并不熟悉，然后隨著在基于鏈的汽車行業(yè)和零售行業(yè)的大量應(yīng)用從業(yè)者對此感到興奮，似乎找到了解決供應(yīng)鏈上下游協(xié)同問題的真相。所以各行業(yè)各企業(yè)都躍躍欲試。

　　尤其是在采購崗位上，他們在職業(yè)生涯中不搞定幾家供應(yīng)商來實現(xiàn)VMI似乎很丟人。這個世界，人多了東西就畸形了。此外隨著對VMI的了解越來越少，利益沖突越來越多VMI已經(jīng)逐漸或在大部分時間里成為企業(yè)把庫存從商人手中甩開的一個既有理論支持又有實踐支持的工具，這將成為一個看誰手腕大的工具。企業(yè)一旦手腕大了，就會造成VMI的“惡名遠揚”。

　　遺憾的是，許多話語權(quán)比較小的供應(yīng)商被迫承擔(dān)更多的庫存，因為一方面他們必須在國內(nèi)準備庫存，以確保及時補充到脆弱海洋生態(tài)系統(tǒng)倉庫；另一方面，它必須承擔(dān)庫存和VMI倉庫的各種運營費用。

　　最重要的是，這些客戶的需求波動，內(nèi)部運作混亂，他們不知道如何管理庫存，但他們迫使供應(yīng)商使用excel計算的落后和不準確的數(shù)據(jù)來管理VMI。關(guān)于供應(yīng)商管理庫存就介紹到這里想要了解更多可以看下之前的文章供給側(cè)改革的五個措施