物流成本是企業(yè)的第三利潤源，很多年來我們耳邊都充斥著“降本提效”聲音，在這樣那樣的建議中有關(guān)5%的討論此起彼伏，絡(luò)繹不絕。

　　現(xiàn)狀：5%有多遙遠(yuǎn)

　　去年我國GDP一共82.71萬億元，其中第三行業(yè)就有42.7萬億元，占比接近一半，社會物流總成本為12.1萬元，占比達(dá)到14.6%。

　　縱覽全球，美國的物流成本常年維持10%以下，歐洲的英國在9%左右，同樣位于亞洲的日本十年前就以及達(dá)到8%了。

　　不同于我國，憑借豐富經(jīng)驗(yàn)，這些發(fā)達(dá)國家基本通過建立一體化物流管理，綜合考慮相關(guān)物流要素和成本以及效用，從內(nèi)部效率的提高到外部效率的提高、核心競爭力、技術(shù)的發(fā)展、商務(wù)形式的改變、企業(yè)經(jīng)營理念的改變、物流外包，實(shí)現(xiàn)降低成本。

　　很多年來，我國社會物流成本一直徘徊在15%左右，下降幅度極低，究其緣由拋開稅收不談，在物流結(jié)構(gòu)中，運(yùn)輸環(huán)節(jié)成本6.6萬億元，保管成本3.9萬億元，降本障礙顯而易見。

　　我國運(yùn)輸費(fèi)用與GDP的比率比美國、日本高2-3個(gè)百分點(diǎn)，保管費(fèi)用與GDP的比率高2.8個(gè)百分點(diǎn)，管理費(fèi)用與GDP的比率高1.7個(gè)百分點(diǎn)，各項(xiàng)物流費(fèi)用下降空間較大。

　　此外，我國運(yùn)輸結(jié)構(gòu)比較單一，而且十分不合理，公路占據(jù)了大部分比例，水運(yùn)和鐵路幾乎沒有什么占比。就公路而言，我國的配貨效率較低，司機(jī)經(jīng)常要在倉庫停留許久才能將貨裝滿，浪費(fèi)了大量的時(shí)間。鐵路集裝箱方面，我國僅僅占到2.3%，美國與歐洲則是我國的十幾倍。

　　當(dāng)然除了運(yùn)輸結(jié)構(gòu)不合理外，我國的交通樞紐和物流中心相比其他國家極度匱乏，城市共同配送占比只有日本的十分之一，智能化、自動化水平更加落后，還有我國傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)方式帶來的大規(guī)模庫存，占壓資金的沉沒成本偏高。

　　5%到底科學(xué)么？

　　每一個(gè)國家的國情都不一樣，經(jīng)濟(jì)水平、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)布局也有差異，所以有很多業(yè)界人士對5%和國內(nèi)物流成本最低觀念表達(dá)了質(zhì)疑的態(tài)度。

　　中國物流技術(shù)協(xié)會副會長王繼祥曾說，物流成本追求的目標(biāo)是在既定的服務(wù)水平下，努力實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)的成本最優(yōu)！宏觀經(jīng)濟(jì)的物流成本高其實(shí)是指經(jīng)濟(jì)增長中物流總費(fèi)用高，有可能是物流成本高的問題，也有可能是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)問題，不能簡單地與物流成本高劃等號。如果中國物流成本占GDP比例低于12%，必將出現(xiàn)嚴(yán)重的制造業(yè)空心化，虛擬經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)比例失調(diào)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)新的嚴(yán)重問題，并進(jìn)一步帶來嚴(yán)重的社會問題。

　　安能集團(tuán)董事長王擁軍表示，根據(jù)物流成本占GDP比例去衡量物流成本高低是一個(gè)過于簡單的方法，很可能會被國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等其他因素所干擾。中國物流成本占GDP比例是美國的兩倍，主要原因是同樣的GDP中國需要6倍于美國的貨運(yùn)量，這是由中美的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)所決定的。從單位周轉(zhuǎn)量的物流總成本來比較，按照官方匯率轉(zhuǎn)換統(tǒng)計(jì)，中國只有美國的一半左右。中國的物流成本絕對成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美國。

　　的確，用物流成本占GDP占比這一個(gè)維度來衡量我國物流服務(wù)水平的高低，有些欠妥，物流占GDP比重高低不代表物流成本高低，因?yàn)閱挝籊DP的物流量各個(gè)國家是不一樣的，5%也不會是絕對的合理比例，業(yè)界人士應(yīng)該注重的是增質(zhì)提效，而不要被誤導(dǎo)盲目的降低成本忽視客觀現(xiàn)實(shí)。

　　那既然馬云和劉強(qiáng)東都覺得目前物流成本占比太高，他們又如何撬動近十萬億的降本資金呢？他們的5%都代表什么？

　　從物流樞紐、數(shù)據(jù)技術(shù)、智能化看馬云的5%

　　2018年全球智慧物流峰會上，馬云意外現(xiàn)身，言之鑿鑿再一次定義了菜鳥使命，稱要將中國物流成本占GDP比重降到5%，一時(shí)間有關(guān)5%的論調(diào)甚囂塵上。

　　去年的智慧物流峰會，全新的菜鳥品牌標(biāo)識亮相，新的logo簡潔直觀，代替著基于流動的物流數(shù)據(jù)延伸所提供的智能服務(wù)。菜鳥的新形象以數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)及平臺化思考，將菜鳥字母拼寫(cainiao)中的“A”和“I”巧妙的結(jié)合在一起，形成兩排自下而上的箭頭，連貫有序。當(dāng)箭頭流動起來的時(shí)候左右交替呈現(xiàn)人工智能的簡稱“AI”，體現(xiàn)以數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動的智能調(diào)整，高效協(xié)同及對智能數(shù)據(jù)的研究，開發(fā)和應(yīng)用。

　　從此，菜鳥的降本之路越發(fā)清晰。

　　據(jù)菜鳥2017財(cái)年可知，分揀站數(shù)量超18萬個(gè)，同比增長20%，快遞員工數(shù)量超180萬人，同比增長5.88%，2017年底，合作伙伴數(shù)量超3000 家。這其中，數(shù)據(jù)搜集處理分析和優(yōu)化路徑，提高了物流效率，有利于保證物流運(yùn)營秩序，而馬云的一千億要注入兩張網(wǎng)的建設(shè)中，一張是72小時(shí)全球達(dá)網(wǎng)絡(luò)，而另一張則是國內(nèi)24小時(shí)的貨運(yùn)必達(dá)網(wǎng)絡(luò)，并靠它抵達(dá)5%的目標(biāo)。

　　物流平臺的低成本效應(yīng)，有目共睹，不用自建倉儲，現(xiàn)金流足夠充裕，強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)也為技術(shù)研發(fā)投入和業(yè)務(wù)擴(kuò)張?jiān)鰪?qiáng)了信心?？沙渥愕馁Y金，如若沒有轉(zhuǎn)化成強(qiáng)力的資產(chǎn)，勢必也無法提高競爭力。所以，在不考慮成本的情況下，直營模式是最能夠建立核心競爭力的；而在市場最有效的情況下，極致的平臺化可以做到成本最低，要平衡兩者，菜鳥的一千億一定要緊緊圍繞數(shù)據(jù)技術(shù)和物流樞紐以及智能化設(shè)備展開投入。

　　數(shù)據(jù)技術(shù)方面，菜鳥早期推行的電子面單最先在行業(yè)盛行時(shí)，減少了大量的人力和物力，節(jié)約成本的同時(shí)，為整個(gè)物流數(shù)據(jù)化奠定了基礎(chǔ)，緊接著，菜鳥的ET實(shí)驗(yàn)室要在五年內(nèi)鏈接100億臺設(shè)備，連成一臺超級計(jì)算機(jī)，在此平臺上提供強(qiáng)大的計(jì)算能力，將互聯(lián)網(wǎng)變?yōu)槭澜绲男滦突A(chǔ)設(shè)施，目前數(shù)據(jù)能力達(dá)10億GB，為中國40%網(wǎng)站提供防護(hù)整合城市大數(shù)據(jù)，憑借沉淀下的數(shù)據(jù)運(yùn)算來實(shí)時(shí)監(jiān)測與調(diào)配資源。

　　智能倉配方面，菜鳥智能倉配網(wǎng)絡(luò)已為全國1000多個(gè)區(qū)縣提供當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)服務(wù)，天貓超市在生鮮領(lǐng)域推出1小時(shí)送達(dá)的極速物流，童文紅認(rèn)為在智能硬件上，如果從優(yōu)先級來說，快遞公司的中轉(zhuǎn)中心、倉配物流庫內(nèi)的作業(yè)流水線的智能化，遠(yuǎn)比無人機(jī)，更加重要一些。此外這里面還包含菜鳥的智慧園區(qū)，整合社會倉配資源，打造物流基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)，為商家提供物流服務(wù)。

　　超級物流樞紐方面，菜鳥表示，將聯(lián)合全球物流伙伴，加大EWTP全球物流樞紐建設(shè)、海外倉布局。此前，菜鳥已投資建設(shè)了全球履約中心(GFC)、EWTP超級物流樞紐等。

　　農(nóng)村物流高成本也是菜鳥的一塊心頭病，地方偏僻，加上路況不佳，商品到達(dá)那里消費(fèi)者手里時(shí)，運(yùn)輸成本往往會增加幾倍，菜鳥為此菜鳥搭建了覆蓋全國近3萬個(gè)村莊的送貨進(jìn)村服務(wù)，此外童文紅表示無人機(jī)送貨不僅要解決偏遠(yuǎn)末端配送，還得人人都用得起，這才是無人機(jī)和無人設(shè)備的價(jià)值。

　　無論如何，每天10億包裹的派送，數(shù)十萬億的降低物流成本任務(wù)，都不會一蹴而就，菜鳥一千億的大變革浪潮主導(dǎo)的是我國物流基礎(chǔ)設(shè)施的補(bǔ)齊、健全，未來節(jié)約的成本會成為制造業(yè)的利潤空間，那么物流骨干網(wǎng)的無縫鏈接變得極其之重要。

　　從獨(dú)立物流基礎(chǔ)設(shè)施、倉配一體化看劉強(qiáng)東的5%

　　幾乎同一時(shí)間，劉強(qiáng)東也在中國電子商務(wù)大會上，提出無界零售核心訴求是把社會物流成本降到5%內(nèi)。

　　去年3月京東宣布物流獨(dú)立，未來不乏融資上市的可能，將服務(wù)于更多的客戶，開放給第三方，正式投身社會化物流，為5%貢獻(xiàn)力量。

　　京東物流的戰(zhàn)略核心是以倉配供應(yīng)鏈服務(wù)為主，而不是做快遞。

　　在深化直營上，京東物流近一年時(shí)間里增加了400萬平方米倉儲，“倉配一體化”B2C模式，其主要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)就是“倉儲-運(yùn)輸-配送”，為了保證規(guī)模，京東五年內(nèi)計(jì)劃達(dá)到一千億規(guī)模，這一半來源于商家，這些商家中出來又美的和格力等家電大佬，還有中小商家，它們?yōu)榫〇|物流貢獻(xiàn)了20%的營收。

　　那么為什么京東對商家的吸引力如此之深，說到底還是因?yàn)?，京東低成本的供應(yīng)鏈體系，京東物流的第三方服務(wù)提供端對端供應(yīng)鏈管理服務(wù)，已經(jīng)超出傳統(tǒng)快遞公司的范圍。以前商家的商品要經(jīng)過批發(fā)商，代理商到經(jīng)銷商，才能到消費(fèi)者手里，中間環(huán)節(jié)冗長，而且服務(wù)售后問題等信息頻頻不對稱，用戶體驗(yàn)差不說，渠道疊加的成本要么全部自己扛，要么坑用戶，京東倉配一體化，七天無理由退換，轉(zhuǎn)嫁了商家風(fēng)險(xiǎn)，服務(wù)和成本優(yōu)勢不言而喻。

　　近期，京東成立云倉和前置倉，表現(xiàn)出其通過創(chuàng)新模式降低成本的能力。雖然京東物流的倉配控制成本水平很強(qiáng)，但還是不得不面對人力成本的日漸厚重，由于人口紅利窗口越來越小，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，京東人工費(fèi)用將越來越高，這方面的成本還需智能化設(shè)備和無人機(jī)、無人車成熟后才能見效。

　　從新型上下游供應(yīng)鏈看雷軍的5%

　　相比這兩人，雷軍談及的5%轟動了手機(jī)和制造業(yè)界。一個(gè)月前雷軍向客戶保證小米以后綜合硬件利潤率不超5%，人們不禁猜想這將是一種怎樣的多米諾骨牌效應(yīng)，而這些對于社會價(jià)值和商業(yè)持續(xù)性又有何啟示。

　　新零售最先的提出的是雷軍，保證硬件綜合利潤率不超過5%也是雷軍，究竟葫蘆里賣的什么藥，我們可以從幾個(gè)方面理解。

　　手機(jī)行業(yè)里，除了蘋果和三星，其他國產(chǎn)手機(jī)廠家利潤率都非常低，但小米作為第一家用互聯(lián)網(wǎng)方式賣手機(jī)的企業(yè)，采用獨(dú)創(chuàng)的“鐵人三項(xiàng)”商業(yè)模式：硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，就是將硬件產(chǎn)品通過線上線下的零售渠道送至全球用戶手中，持續(xù)提供豐富的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

　　若定位于電子商務(wù)公司，小米就是提供移動增值服務(wù)，這成為小米的一部分營業(yè)收入，若定位于新零售公司，那可以從小米之家著手，將低頻的電子產(chǎn)品疊加一起，優(yōu)化購物體驗(yàn)，提高坪效，如雷軍所說，利小量大利不小，利大量小利不大，薄利多銷也會有合適的利潤。

　　據(jù)悉，小米將在香港上市，并于7月在大陸發(fā)行CDR，這番營銷必定會使資本市場另眼相看，去年小米營收破1000億，世界上成功的公司達(dá)到這個(gè)數(shù)字都幾乎用了十年以上，小米卻只用了7年就達(dá)成了，一家做硬件制造業(yè)的公司，如果單靠粉絲經(jīng)濟(jì)必定支撐不起這么大的體量，所以歸根到底還是在供應(yīng)鏈上下了功夫。

　　饑餓營銷的出現(xiàn)本質(zhì)上是當(dāng)時(shí)小米的供應(yīng)鏈規(guī)劃上不夠精細(xì)，而議價(jià)能力的提升則需要巨大體量做支撐，小米不但賣手機(jī)，還賣智能家居，供應(yīng)鏈的管控必定是成功的關(guān)鍵。

　　據(jù)了解，雷軍和小米的高管基本上每周會召小型開生產(chǎn)會，根據(jù)當(dāng)周銷售額、預(yù)約購買量等確定三個(gè)月之后的訂單量，預(yù)估完以后，會派一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)更進(jìn)，上游供應(yīng)鏈就此根據(jù)這些精準(zhǔn)需求計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)能準(zhǔn)備，再者，小米的用戶模式，把用戶帶入研發(fā)鏈，直接將用戶對接供應(yīng)鏈，通過發(fā)放F碼，先支付再發(fā)貨的方式，解除墊資壓力，拿著穩(wěn)定的訂單量，議價(jià)時(shí)就有更多的籌碼。小米這種新型供應(yīng)鏈模式，從用戶需求出發(fā)，根本上緩解了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中由于信息不對稱而造成的成本高、資源浪費(fèi)的弊病。

　　5%的利潤率是在小米高效供應(yīng)鏈下的奇跡，也是小米推動產(chǎn)業(yè)降本和保證可持續(xù)發(fā)展的金線，至少它鼓舞了許多企業(yè)為降低成本而前進(jìn)。