從2006年到今天，在過去的13年里，韓都衣舍已經(jīng)從淘寶的一個小賣家成長為互聯(lián)網(wǎng)， 中國，的第一個快速時尚品牌，每年有超過3萬種服裝款式可供選擇。韓都衣舍的商業(yè)模式是什么樣的？韓都衣舍的商業(yè)模式有哪些值得學(xué)習(xí)的地方。

　　模式01站臺模式加上創(chuàng)客模式

　　傳統(tǒng)企業(yè)都是“公司員工”的組織體系。這種傳統(tǒng)的組織體系最大的優(yōu)點是結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，分工明確。缺點是員工沒有主人翁意識和內(nèi)驅(qū)力。

　　有很多“大企業(yè)病”。企業(yè)越大，層級越多，流程越長的公司，在解決問題的時候，需要在更多不同部門之間來回操作，會造成公司決策速度慢。s2b2c商業(yè)模式也是企業(yè)紀(jì)經(jīng)常用到的。

　　新時代企業(yè)的組織模式正在演變?yōu)椋褐С智岸巳嵝詣?chuàng)新的管理或服務(wù)平臺，實現(xiàn)與“多個個性化需求”的有效對接的“多個小前端”。

　　傳統(tǒng)服裝公司的組織結(jié)構(gòu)包括總經(jīng)理、常務(wù)董事、行政總監(jiān)、項目總監(jiān)、策劃總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)，這就是所謂的金字塔控制管理模式。然而，韓都衣舍突破了傳統(tǒng)管理模式的束縛，實施了以產(chǎn)品集團(tuán)為核心的運營體系，其特點是權(quán)力下放，所有公共資源和服務(wù)都圍繞集團(tuán)進(jìn)行。

　　韓都衣舍已經(jīng)從“公司員工”的組織體系轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌脚_個人”。這種變化不僅發(fā)生在韓都衣舍，也發(fā)生在海爾，海底撈和北大.都致力于建立這樣的組織。

　　模式02產(chǎn)品團(tuán)隊三駕馬車

　　在韓都衣舍，產(chǎn)品團(tuán)隊只有三個人，即產(chǎn)品開發(fā)人員、頁面制作人員和商品操作人員。

　　1.產(chǎn)品開發(fā)相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)。核心工作是找到市場的熱點和時尚，確定哪些面料、款式、顏色、尺碼是消費者的最愛。

　　2.頁面制作主要負(fù)責(zé)賣點提取、產(chǎn)品包裝、視覺設(shè)計等工作。

　　3.商品的運作相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，包括打樣、下單、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購、庫存管理。

　　過去，企業(yè)中高層管理者的決策權(quán)下放給一線員工，充分調(diào)動了員工的創(chuàng)造力和積極性。

　　模式03.集團(tuán)系統(tǒng)的責(zé)任和權(quán)利

　　韓都衣舍集團(tuán)系統(tǒng)集“研發(fā)、銷售、采購”于一體，在最小的業(yè)務(wù)單元中實現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。

　　首先是團(tuán)隊的責(zé)任。根據(jù)公司的整體營業(yè)額目標(biāo)，企劃部將與每個產(chǎn)品小組討論各自小組的目標(biāo)。責(zé)任不僅是交易金額，也是對庫存毛利率和周轉(zhuǎn)率的要求

　　第二是群體的力量。每個群體都有充分的自主權(quán)，最重要的體現(xiàn)是對資金配額的自由控制。該配額與集團(tuán)的銷售額直接掛鉤。銷量越多，額度越大。同時，團(tuán)隊有權(quán)決定款式、尺寸、數(shù)量、價格、參與促銷活動、折扣深度等。

　　第三是群體利益。韓都衣舍的獎勵機制也很簡單明了，那就是，

　　激勵金額等于(交易金額減去費用)乘以毛利率乘以傭金系數(shù)再乘以庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)

　　韓都衣舍的商業(yè)模式由于兩大核心優(yōu)勢得到有效發(fā)揮，韓都衣舍年庫存周轉(zhuǎn)率可達(dá)6倍以上，本季度銷售率可達(dá)90%~95%。