歷時6個多月，【格力電器(000651)、股吧】（000651）400億“股權之爭”最終花落高瓴資本。

　　10月28日晚間消息，格力集團函告格力電器，經(jīng)評審委員會對參與公開征集的兩家意向受讓方進行綜合評審，確定珠海明駿投資合伙企業(yè)(有限合伙)為最終受讓方。珠海明駿背后的基金管理人則為珠海高瓴股權投資管理有限公司。

　　懸而未決，對于高瓴資本來說，這是難熬的六個月。“這次評選非常嚴格、密不透風，就像是在經(jīng)歷一場考試，大家都在等待著結果?！币晃唤咏灰椎娜耸繉?img style="margin-bottom:-4px" src="http://image.yjcf360.com/u/cms/www/201910/291043043k5x.png"/>透露。

　　如今，謎底終于揭曉：高瓴資本入主格力電器，成為最后大贏家。這不僅是這家PE巨頭的勝利，更是締造了PE參與國企混改的里程碑事件。

　　25進2剩1：高瓴拿下，厚樸出局

　　格力電器史上最大規(guī)模的股權轉讓，始于半年前的一則公告。

　　今年3月末，格力電器稱收到控股股東格力集團通知，格力集團籌劃轉讓所持有的部分格力電器股權，可能涉及公司控制權變動。數(shù)日后，格力集團宣布籌劃轉讓所持有的15%格力電器股權。業(yè)內估算，這筆股權轉讓價值近400億元人民幣。

　　自此，格力電器股權爭奪戰(zhàn)正式打響。

　　5月22日，25家機構進入珠海格力電器總部，參加股權轉讓項目意向投資者見面會?，F(xiàn)場堪稱豪門盛宴，其中包括了博裕資本、高瓴資本、淡馬錫控股、厚樸投資、金石投資等PE巨頭，還有以百度領銜的產(chǎn)業(yè)資本。

　　9月2日晚，經(jīng)過漫長的公開征集，格力電器公布了兩位潛在股權受讓者——珠海明駿投資合伙企業(yè)(有限合伙)，以及格物厚德股權投資(珠海)合伙企業(yè)(有限合伙)與GENESIS FINANCIAL INVESTMENT COMPANY LIMITED(下稱“GFI公司”)組成的聯(lián)合體，進入“二選一”階段。

　　兩大意向受讓方背后分別是張磊領銜的高瓴資本、方風雷執(zhí)掌的厚樸投資。當時曾有傳言稱，厚樸資本有可能聯(lián)手高瓴資本、格力電器管理層一起參與15%股權收購。直到今天，謠言不攻自破。

　　在這場2進1的“終極淘汰賽“中，厚樸投資的確有實力與高瓴一較高下。厚樸投資本身在智能制造、物流、芯片、新能源等領域布局廣泛，對格力而言，這家機構擁有產(chǎn)業(yè)資源融合的強大吸引力，而其在國有資產(chǎn)資本運作方面也經(jīng)驗頗豐。

　　只不過，高瓴資本似乎更勝一籌。在高瓴成立的十多年里，已投資了一大批重新定義所屬行業(yè)的優(yōu)秀公司——騰訊、京東、美團點評、愛奇藝、滴滴、百麗國際、百濟神州、【藥明康德(603259)、股吧】（603259）等，每一個投資案例都堪稱業(yè)界經(jīng)典。

　　董明珠曾明確表示，“格力需要的是真心誠意愿意幫助格力電器發(fā)展的企業(yè)”，“此次交易絕不接受野蠻人參與”。

　　作為格力電器“娘家”的珠海市國資委和格力集團對受讓方的要求遠遠不只是“有錢”，還得有能力為上市公司引進有效的技術、市場以及產(chǎn)業(yè)協(xié)同等戰(zhàn)略資源，甚至是推進珠海產(chǎn)業(yè)升級整合的資源。

　　在這一點上，張磊和高瓴資本自然當仁不讓。

　　為什么是高瓴資本？

　　從成立至今，格力集團就一直是格力電器的控股股東。自2006年起，格力集團不斷降低對格力電器的持股比例，此番出讓15%股權后，高瓴資本成為第一大股東。格力電器由此進入高瓴時代，這是其誕生以來最大一次轉身。

　　對于格力電器而言，高瓴資本是“熟人”。格力電器2019半年報顯示，高瓴資本管理有限公司-HCM中國基金是格力電器的第八大股東，持股比例0.72%，僅次于董明珠0.74%。

　　為什么是高瓴資本？未來格力電器將走向何方？張磊將如何處理與管理層之間關系？諸如這些，都是公眾所關注的。

　　高瓴資本于2005年創(chuàng)立，梳理其歷史投資，從最早的騰到協(xié)助京東、撮合騰訊與京東合作，到近兩年的私有化并且數(shù)字化改造百麗國際，都證明了其在產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)整合方面的能力。

　　2005年，高瓴資本的第一筆投資瞄準中國，目標是市值不足20億美元的騰訊。當時張磊看中的是中國潛在的龐大互聯(lián)網(wǎng)用戶群體。14年后，騰訊市值超過4000億美元。

　　格力是在高瓴成立的第二年被發(fā)現(xiàn)的。彼時的家電市場正上演價格戰(zhàn)、技術戰(zhàn)，但在空調行業(yè)，一場行業(yè)整合風暴來襲。

　　根據(jù)媒體報道，2005年，格力家用空調銷量突破1000萬臺，成為家用空調的“單打冠軍”。2006年，格力電器實現(xiàn)231.14億元的空調業(yè)務收入，超過美的、海爾，居三家空調企業(yè)之首。從那時起，高瓴投資格力，并持續(xù)重倉十余年。

　　2008年，正值全球經(jīng)濟危機，幾乎沒人愿意投入資本打造消費品高端品類。張磊迅速捕捉到市場的空白，堅定投資藍月亮開發(fā)洗衣液產(chǎn)品，在虧損階段持續(xù)投資。3年后，藍月亮在高端洗衣液市場中打敗國際巨頭寶潔和聯(lián)合利華，成為中國洗衣液行業(yè)老大，張磊的判斷再次為市場所驗證。

　　高瓴投資京東之前，高瓴已經(jīng)通過對零售電商行業(yè)的長期調查研究，明確了零售電商下一階段的發(fā)展模式。隨著高瓴資本投資入股京東后，還牽線搭橋，讓藍月亮高管與京東接洽，在品牌宣傳和銷售提升方面實現(xiàn)雙方共贏。

　　國內知名母嬰童品牌孩子王，也是在高瓴資本的助力下，實現(xiàn)轉型。2014年高瓴資本進入后，幫助孩子王重新梳理了戰(zhàn)略規(guī)劃和實施路徑。同時，在垂直電商為補貼廝殺時，將企業(yè)的核心資源全部投入到線下渠道基礎的夯實和全渠道平臺的開發(fā)和迭代，為后來的O2O戰(zhàn)略快速實施奠定了基礎。

　　格力電器，下一個百麗？

　　一直以來，張磊的投資理念被圈內諸多人奉為圭臬。“找到最好的公司，做時間的朋友”，是對價值投資最好的詮釋之一。

　　百麗就是其中一個典型案例。近期，張磊在《清華金融評論》發(fā)表署名文章，系統(tǒng)介紹了他的投資思路，以百麗為樣本，或許可一窺高瓴參與格力混改及后續(xù)賦能路線圖。

　　張磊認為，數(shù)字化、智能化已經(jīng)成為實體經(jīng)濟轉型升級的重要方向。但是，這一過程是要在各個產(chǎn)業(yè)、地區(qū)數(shù)字化程度參差不齊的前提下進行。因此，這場產(chǎn)業(yè)變革的首要任務，就是要加大投入，加強信息技術基礎設施建設，彌合不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)間的數(shù)字鴻溝。除了依靠政府政策引導和公共投入，也需要鼓勵包括PE投資在內社會資本的參與。

　　高瓴對時尚零售集團百麗全供應鏈的升級，正是基于這樣的方向。

　　百麗于2007年在中國香港掛牌上市。它不僅是全球最大的非運動鞋鞋類生產(chǎn)商之一，按銷量排名，也是世界最大的運動服零售商之一。但隨著近年來消費科技、電子商務等新興技術對傳統(tǒng)零售行業(yè)的沖擊，百麗遭遇了經(jīng)營困難，最近幾年利潤開始下降。

　　可以說，百麗遇到的問題，在我國實體經(jīng)濟的歷史發(fā)展中具有普遍性：最初依靠創(chuàng)業(yè)者敢想敢干的企業(yè)家精神，構筑了完整的生產(chǎn)、營銷、供應體系，積累了豐厚的用戶基礎，建立了強大的品牌影響力。但是這樣系統(tǒng)化的、曾經(jīng)包打天下的核心競爭力，在數(shù)字化時代卻越來越步履沉重。

　　實際上，豐厚的數(shù)據(jù)資源加上系統(tǒng)反應能力，是以百麗為代表的大型實體經(jīng)濟企業(yè)重塑輝煌的最重要基礎。張磊認為，百麗依靠零售網(wǎng)絡，2萬多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工，是最有希望在數(shù)字化時代打造C2M(Customer-to-Manufacturer，顧客對工廠)模式的企業(yè)。

　　2017年，高瓴在對百麗完成私有化后，成為其控股股東。在之后的兩年里，高瓴并未親自“下場”運營，而是仍以原有管理層為主導，與百麗開啟企業(yè)數(shù)字化轉型。前不久港股上市的滔搏國際正是百麗轉型的實踐基地。

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