2018年12月初，永輝超市云創(chuàng)事業(yè)部業(yè)績出表，張軒松和張軒寧“兄弟分家”，這些都構成了永輝的“利空”。但明星公募基金經(jīng)理董成非所掌管的興全趨勢卻在2018年四季度大舉加倉永輝超市，環(huán)比增長58%。在此，筆者僅就永輝兩大基因試著解析機構的思路。

　　1.顛覆傳統(tǒng)生鮮供應鏈

　　永輝超市以生鮮超市業(yè)態(tài)起家。生鮮產(chǎn)品是所有品類里最高頻的消費品，但生鮮供應鏈的搭建需要漫長的周期。因此，我們看到外企超市巨頭以及龍頭電商，在生鮮領域都無法有效拓展。

　　另一方面，相比“倒7遍手”的傳統(tǒng)生鮮供應模式，永輝直接從蔬菜種植者的田間地頭的直采模式具有高質量、高效率和高利潤的優(yōu)勢，至少有25%-30%的利差。從直采角度來說，目前已經(jīng)形成842萬字的采購手冊，配以數(shù)千張實物圖片，在采購端培養(yǎng)出全國數(shù)量最多的生鮮采購買手，不斷尋找最優(yōu)質的生鮮產(chǎn)品。

　　上游直采、自營物流都需要長期的積累，永輝的SKU豐富度遠高于競爭對手。這就奠定了永輝以生鮮供應鏈為立足點，而且在未來很長一段時間內無法被顛覆。

　　2.具有競爭力的企業(yè)文化與管理模式

　　零售行業(yè)本質上是勞動密集型行業(yè)，員工的積極性決定公司整體運營效率。永輝于2012年試點合伙人制度，至2017年已經(jīng)幾次完善，迭代了區(qū)總、品類教練、小店合伙人賽馬管理辦法。

　　在這種制度下，每個門店的員工被劃分為十幾個小店，每個小店由5+1或者6+1個合伙人組成，每個小店內部推選出一位店長，每個大店由品類教練兼任店長。小店自主經(jīng)營、在一定范圍內擁有用人的自主權，在完成各項考核指標的前提下，按照5:5的比例與公司分享超額利潤。在這套制度不斷成熟中，我們看到2016年公司營收增長17%，利潤增長105%，員工人數(shù)卻下降4739人，員工的工作效率有大幅改善。

　　通過以上兩大基因的解析，我們可以這樣說，人事關系的變動和云創(chuàng)的出表只是戰(zhàn)術層面的調整，戰(zhàn)略層面上，只要永輝繼續(xù)優(yōu)化采購機制，做強做大供應鏈，優(yōu)化管理機制，提升效率，那么我們就敢于給予它足夠的時間。