香港，作為亞洲金融中心，聚集全球頂級金融機構(gòu)。除了高盛、摩根士丹利等全球金融翹楚外，四大中資企業(yè)，在香港金融歷史發(fā)展中也扮演著不可替代的角色。

　　光大集團就是四大央企代表之一。作為光大集團旗下投資公司，光大控股于1997年伴隨香港回歸的腳步，誕生在維多利亞灣畔。

　　經(jīng)歷20多年的發(fā)展，如今光大控股已成為香港最耀眼的明星企業(yè)之一。不僅把公司主業(yè)“跨境資產(chǎn)管理及投資”做得風生水起，也讓自己成為國企在香港投資界最具競爭力的企業(yè)。在業(yè)界，人們更稱其為“中國版黑石”。

　　日前，“上市公司高質(zhì)量發(fā)展在行動”采訪團走進光大控股。光大控股執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官陳爽與社長兼總編輯何偉對話，全面揭開了光大控股的發(fā)展之路，解密“中國版黑石”煉成記。

　　尊重市場規(guī)律走向國際化

　　何偉：光大控股作為一家大型央企，在香港這種市場化程度很高的環(huán)境下，如何謀求一條適合自身高速發(fā)展的路徑？

　　陳爽：光大集團是改革開放的產(chǎn)物，也是金融實踐的【探路者(300005)、股吧】(300005,股吧)，光大控股作為光大集團旗下的海外金融旗艦, 我們在香港的發(fā)展，經(jīng)歷了一個漫長的探索過程。

　　如果說在探索的過程中有什么心得的話，有幾點我感受很深刻。

　　一是，我們身處市場最前沿，要尊重市場規(guī)律，尤其要尊重公司治理規(guī)則。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，光大集團是光大控股相對控股的股東，但在董事會成員結(jié)構(gòu)上，除了光大集團委派的董事以外，我們還有很多獨立董事，他們發(fā)揮了非常重要的作用，使公司投資決策的整個過程能夠科學化、規(guī)范化。

　　二是，風險管控體系的建設。光大到香港發(fā)展是交過學費的。特別在1997年金融風暴之后，公司面臨著非常大的困難和壓力。我來光大之后，一直在處理不良資產(chǎn)的問題，這也給我們一個深刻的教訓。在此過程中，我們逐步發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最重要的是如何有效地配置資源，如何有效地建立風險指標體系，以及如何有效地建立市場化運作機制。

　　三是，一定要尊重人才，給予他們施展才華應有的機制和體制。過去這么多年，正是上述這一系列的因素，使光大控股在這個市場當中勇于探索，得以生存并能夠得到快速發(fā)展。

　　何偉：光大控股在2008年金融風暴中，遇到很大的困難時，還收購了亞洲雷曼兄弟，公司當時是如何將危機轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨戆l(fā)展機遇的？

　　陳爽：2001年開始，光大控股就在不斷調(diào)整業(yè)務模式。我是2004年加入光大控股的。當時的光大控股是一家小投行，面臨著如何發(fā)展、如何生存的問題，這也是一個公司戰(zhàn)略選擇的問題。

　　當時, 中國經(jīng)濟進入快車道，人民幣資產(chǎn)進入上升階段，吸引了大量海外的投資者進入中國。我們就抓住了這樣一個機會，開始發(fā)展海外的基金管理業(yè)務, 募集美元基金投資中國市場。應該說，當時的時機踩得恰到好處。

　　在2007~2008年全球金融風暴中，雷曼兄弟破產(chǎn)倒閉，但亞洲雷曼兄弟當時在中國已經(jīng)開展了不少業(yè)務，尤其是房地產(chǎn)業(yè)務。于是，我們下定決心收購了亞洲雷曼兄弟的房地產(chǎn)投資業(yè)務，而且作價很便宜，總共才85萬美元，我們只花了60萬美元就收購了該公司超過60%的股份。

　　我們完成收購后，對公司進行了改造，經(jīng)過一輪收購、兼并、內(nèi)部改造之后，將亞洲雷曼更名為光大安石。光大安石一開始也是以美元基金為主, 之后隨著市場環(huán)境的變化, 開始募集人民幣股權(quán)基金, 并從事人民幣夾層基金業(yè)務。業(yè)務的領(lǐng)域也根據(jù)市場情況不斷拓寬和調(diào)整。

　　目前，光大安石已成為中國最大的房地產(chǎn)管理基金，四大業(yè)務板塊都有長足發(fā)展。當時我們之所以敢趁著金融危機去收購亞洲雷曼，實際上是看準了中國資產(chǎn)增值的潛力。十年前做的這個決定，就是認準了人民幣升值的大趨勢。

　　一系列并購成功契合戰(zhàn)略目標

　　何偉：光大控股有眼光在低點收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在并購業(yè)務領(lǐng)域，還有哪些經(jīng)驗可供市場借鑒？

　　陳爽：一個值得我們驕傲的收購經(jīng)驗就是人才團隊。收購核心資產(chǎn)，就是收獲一支優(yōu)秀的團隊?，F(xiàn)在光大安石最主要的骨干都是當時收購過來的團隊成員。正是有這些優(yōu)秀的人才，才能支持我們不斷收購，推動產(chǎn)品線逐漸多樣化，才形成了體系化的發(fā)展路徑。

　　光大控股經(jīng)歷多次成功的并購，才能成長壯大。我們另外一個成功的收購案例是中國飛機租賃(香港上市編號1848)。收購這塊業(yè)務有兩方面的重要戰(zhàn)略判斷：第一，產(chǎn)業(yè)本身有巨大的價值，我們認為飛機租賃行業(yè)有廣闊的發(fā)展前景；第二，飛機租賃屬于重資產(chǎn)業(yè)務，光大控股作為一個資產(chǎn)管理公司，沒有一個重資產(chǎn)的資產(chǎn)端，是很難成為一個大型資產(chǎn)管理公司的。此外, 飛機是標準化資產(chǎn)，具備改造為資產(chǎn)管理產(chǎn)品的巨大空間。

　　我們最初收購中國飛機租賃時，它只有8架飛機，其中3架飛機還是通過我們?nèi)谫Y購買的。2011年6月完成收購，到今天差不多7年，該公司的已訂購飛機數(shù)量已超過340架，到今年年底交付給航空公司的飛機數(shù)量將達145架左右。

　　目前，全球15個國家的25個航空公司在租用我們的飛機，而且增量部分的60%在海外，包括越南、印尼、馬來西亞、印度、土耳其、埃及等。另外，我們正在幫助中國自主生產(chǎn)的大飛機ARJ21出境，爭取建立海外飛機基地。我們一共訂了60架中國商飛ARJ21和C919。

　　完成收購后，我們將中國飛機租賃逐步改造成為一個飛機資產(chǎn)的管理公司，從最初靠自有資金撬動杠桿買飛機，過渡到建立基金購買飛機出租給各大航空公司，再將應收賬款。整個過程一氣呵成。當然，我們并沒有滿足，我們還收購老飛機，把經(jīng)維護檢查后仍適航的老飛機租出去，不能再飛的飛機就在哈爾濱的飛機再循環(huán)基地進行拆解，拆解之后的航材一部分在國內(nèi)市場銷售，一部分通過在美國收購的全球飛機拆解商UAM（Universal Asset Management, Inc.）進行全球分銷，這樣就實現(xiàn)了飛機資產(chǎn)的“全生命周期管理”。

　　何偉：企業(yè)通過并購實現(xiàn)快速成長的確是一個非常好的發(fā)展路徑，但也有不少企業(yè)在并購后把自己也賠進去了，光大控股在國際化并購方面有多次成功經(jīng)驗，您有什么好的建議可以與我們分享？

　　陳爽：一項并購能否成功，關(guān)鍵在于如何整合并購資產(chǎn)。

　　對并購企業(yè)整合的過程，需要對過去的團隊和未來的發(fā)展做出新的判斷，不一定收購之后就要更換團隊，相反，我們很看重原有的管理團隊。光大控股的全球并購基金，在美國和歐洲收購了14家機械制造企業(yè)，都是控股型的并購。我們非常尊重這些企業(yè)，這些企業(yè)的管理團隊也一直很穩(wěn)定。

　　最典型的案例是，光大控股收購美國BPG后非?？粗厮膱F隊，他們大部分是40多歲、很有活力，但過去，大股東每年都把掙來的錢全部分掉，沒有考慮未來發(fā)展，因此，團隊活力發(fā)揮不出來。

　　被光大控股收購之后，光大控股管理層主動提出不用每年分紅，留存資金可以用來實現(xiàn)上下游的整合，為并購創(chuàng)造條件。經(jīng)過三年半的時間，該公司盈利規(guī)模幾乎翻了5倍，團隊的活力和智慧也被充分激發(fā)出來。

　　人才是最重要的資產(chǎn)

　　何偉：現(xiàn)在看來，光大控股這些年的收購都很劃算，不僅被收購的資產(chǎn)增值，而且還收獲了一批人才。您認為人才才是最重要的資產(chǎn)嗎？

　　陳爽：我一直覺得，人才是我們資產(chǎn)管理領(lǐng)域中最重要的資產(chǎn)。光大安石當年的團隊成員經(jīng)過十年已成為許多分支平臺的骨干和負責人。用好人才不僅要充分相信他們，還必須提供相應的市場機制體制。

　　一方面，光大控股是一個源于中國內(nèi)地的國有企業(yè)，這個背景有助于光大安石拿到成本相對較低的資金，使得它能夠快速發(fā)展。另一方面，投資決策是一個專業(yè)、謹慎的過程，需要團隊去辨別風險，為此我們要求團隊對他們所管理的基金進行跟投，風險共擔。投資決策一定要走商業(yè)和專業(yè)程序, 如果他們不認可的項目，我沒有權(quán)力迫使他們?nèi)プ?，否則萬一虧損誰來補償團隊跟投的損失呢？因此，在投資決策中我只擁有一票否決權(quán)，卻沒有一票同意的權(quán)力。

　　實際上，我們給團隊創(chuàng)造非常好的環(huán)境讓他們充分發(fā)揮才能，并且孵化了一批新平臺，團隊核心成員也是這樣在收購項目中一步步成長起來的。

　　光大控股的團隊培養(yǎng)有自己的特點, 比如，我們新經(jīng)濟團隊中的光際資本、半導體基金、夾層基金、全球并購基金等等的負責人，這些細分領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，都是在過去十多年伴隨著光大控股的業(yè)務成長, 內(nèi)部培養(yǎng)起來的。這些人才不僅充分發(fā)揮了他們的智慧和能力，也為光大控股帶來了很多增量業(yè)務，他們對公司的忠誠度和貢獻有目共睹。

　　要做“中國版黑石”

　　何偉：國家現(xiàn)在鼓勵資金脫虛向?qū)?、鼓勵金融機構(gòu)服務實體經(jīng)濟。從光大控股的投資來看，投資布局有長遠的眼光，不想賺快錢，但您是如何平衡長線和短線這些利益呢？

　　陳爽：光大控股作為一個長期投資者, 對短期收益并不十分看重。當然, 如果股東對我們的短期利潤要求越來越高，那么我一定會考慮增加融資性的資產(chǎn)配置, 以獲得更好的短期回報。好在光大控股前幾年的大量股權(quán)投資已經(jīng)到了成熟期, 相對比較容易退出，我們現(xiàn)在的短中期利潤基本上能得到有效的平衡。

　　何偉：光大控股在市場化、國際化方面已經(jīng)走到行業(yè)前列，你們對標的是世界馳名的投資公司黑石集團。您能談談你們現(xiàn)在的差距主要在哪些方面？

　　陳爽：首先從體量上看，目前我們和黑石的資產(chǎn)管理規(guī)模大概有10倍的差距，而中國整個資產(chǎn)管理規(guī)模和美國資產(chǎn)管理規(guī)模相比有20倍的差距。也就是說我們與黑石的差距，實際上與中美資產(chǎn)管理規(guī)模的差距有關(guān)。

　　但從未來發(fā)展看，中國資產(chǎn)管理規(guī)?？赡軙蕩缀渭墧?shù)增長，而美國已經(jīng)相對平穩(wěn)，光大控股需要做好準備分享這個高速發(fā)展的市場。從這個角度看，我們追趕黑石并非沒有可能。

　　其次，從投資領(lǐng)域上看，目前光大控股的業(yè)務重心仍然以投資中小項目為主，而真正大規(guī)模的項目投資和并購，還沒法跟黑石比，這也是中國企業(yè)和美國企業(yè)之間的差距。不過，就像我國的實體行業(yè)家電、汽車一樣, 行業(yè)發(fā)展迅速，很快會縮小與國際先進企業(yè)的差距，資本市場也是同樣的道理。

　　我們在現(xiàn)金流的管控上，需要保證一旦發(fā)生金融危機時流動性仍然充裕，且要有一個全球性的募資網(wǎng)絡，這方面與黑石的差距還是比較大。

　　此外，就是團隊建設和人才儲備。過去五年，我們資產(chǎn)管理規(guī)模的復合增長率超過40%。隨著海外大量資金進入中國，我們希望繼續(xù)保持這個速度，實現(xiàn)有效增長，縮小差距。

　　光大控股的理念是“專注致遠、順勢有為”，我們的發(fā)展軌跡一定要順應市場大趨勢，而且在這個過程中不能出現(xiàn)重大投資失誤，否則，將導致不可彌補的錯誤，因此我們一定會加強前瞻性的戰(zhàn)略研究，重視各方建議，使公司穩(wěn)步高速發(fā)展。