2018年，萬科34歲，碧桂園26歲，恒大21歲。根據(jù)克而瑞公布的數(shù)據(jù)，這一年，它們的銷售額分別是6069.2億元、7286.9億元、5511億元。這是與“萬億”規(guī)模最接近的三家房企。

　　一年前，這些企業(yè)曾在內(nèi)部不同場合提過萬億計劃，并為這個計劃投下巨額砝碼。以萬科為例，萬億計劃原本預(yù)計在兩個戰(zhàn)場展開：傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

　　但是不知不覺，有關(guān)萬億的故事逐漸被淡忘?！拔覀儍?nèi)部已經(jīng)很久沒有提過‘萬億大萬科’的事情了?！币幻f科人士告訴互聯(lián)網(wǎng)。

　　在2017年度工作會議上，恒大董事局主席許家印表示，恒大目標(biāo)是，到2020年地產(chǎn)、金融、健康、文旅四大產(chǎn)業(yè)銷售收入超1萬億。2018年度工作會議，萬億目標(biāo)變成，到2020年底實現(xiàn)年銷售規(guī)模8000億元。

　　萬億目標(biāo)“擱淺”背后，是地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)增長的瓶頸、多元化掣肘，幾乎在相同時間節(jié)點，高懸在三家房企的頭上，彷如魔咒。

　　“傳統(tǒng)地產(chǎn)開發(fā)確實有天花板。我們已經(jīng)到達(dá)6000億級規(guī)模，在這么大一個基數(shù)上，還要保持以往增長率太難了，這是所有大企業(yè)發(fā)展到一定程度都會面臨的問題?！鄙鲜鋈f科內(nèi)部人士表示，新業(yè)務(wù)需要時間培育，只能摸著石頭過河，誰也無法明確預(yù)計，究竟能在哪個時間節(jié)點，達(dá)到什么樣規(guī)模。

　　在傳統(tǒng)開發(fā)業(yè)務(wù)遭遇增長極限的背景下，對于龍頭房企而言，打破規(guī)模增長瓶頸關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)多元化。這不僅關(guān)系著企業(yè)自身涅盤重生，也關(guān)乎房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)模邊界。世界上還沒有一家房企規(guī)模能夠超越萬億。

　　房企的斐波那契數(shù)列

　　2006年4月30日，在恒大一場中層干部會議上，許家印定下一個“用三年再造20個恒大”的目標(biāo)。彼時，恒大還未走出廣州市場，年銷售額剛剛達(dá)到17億元。

　　此后長達(dá)10年時間，規(guī)?；瘮U(kuò)張一直是恒大尋求業(yè)績增長的主航道，恒大為之配套了“三高一低”戰(zhàn)略(高負(fù)債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)、低收益率)。

　　同一年，在籌備萬科集團(tuán)春季例會時，一向?qū)?shù)字極為敏感的郁亮無意間發(fā)現(xiàn)：從2002年-2006年，萬科凈利潤數(shù)據(jù)與斐波那契數(shù)列十分吻合。這是意大利數(shù)學(xué)家列奧納多·斐波那契曾推算出的一組數(shù)列：1,2,3,5,8,13,21,34,55……它有一個特點，前面相鄰兩項之和等于后一項。

　　四年間，萬科的年凈利潤恰好是3億元，5億元，8億元，13億元，21億元。但2007年，這一指標(biāo)一下子增長110.8%至48.4億元，時隔一年又回落到40.33億元。

　　“如果把2007年超出斐波那契數(shù)列的部分(48.4-34=14.4)疊加到2008年的凈利潤上，正好約等于55，又回到數(shù)列軌跡?！比f科創(chuàng)始人王石在其《大道當(dāng)然》一書中提到，似乎有一種無形力量，要求萬科遵從這樣的發(fā)展規(guī)律，一旦超速，就會在未來年份跌落，恢復(fù)應(yīng)有的軌跡。

　　無形力量在十年后再次得到印證。2016年，在房企銷售金額TOP100榜單上，恒大合約銷售額漲至3733.7億元，首次超越萬科奪下銷冠寶座。

　　憑借房地產(chǎn)開發(fā)成功“逆襲”后，恒大集團(tuán)董事局副主席兼總裁夏海鈞在2016年度業(yè)績發(fā)布會上表示，2009年到2016年期間，恒大銷售額平均增長率高達(dá)30%-50%。未來三年，恒大預(yù)測銷售額增長率變成18%、15%、10%左右?！拔覀兊囊?guī)模已經(jīng)如此之大，在這個基礎(chǔ)上未來2-3年保持20%左右的增長已經(jīng)非常厲害?！痹诤愦蠹瘓F(tuán)2017年度工作會議中，許家印指出。

　　這是恒大第一次提出規(guī)模降速，伴隨而來的是，2017年恒大將商業(yè)模式從“規(guī)模型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)模+效益型”。2018年，許家印公開提到，以前恒大做規(guī)模第一的房企，現(xiàn)在要做利潤王。只要利潤目標(biāo)完成，即便未來跌出前三或前十都無所謂。

　　同樣的時間節(jié)點，萬科多次對外表示，未來在整個業(yè)務(wù)版圖中，房地產(chǎn)開發(fā)仍是最重要的核心業(yè)務(wù)，沒有必要把核心業(yè)務(wù)削下來滿足新業(yè)務(wù)的增長。但郁亮明白，行業(yè)的黃金時代已經(jīng)結(jié)束，再想實現(xiàn)50%、100%的高速增長，機(jī)會很少。“現(xiàn)在我們95%的收入來自于開發(fā)業(yè)務(wù)，未來還能95%都依靠開發(fā)嗎？肯定不可能?！庇袅令A(yù)計，未來萬科地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)占全部營收的50%，市占率從3%翻一番的可能性比較性大。

　　住房短缺時代結(jié)束

　　一年前，萬科、碧桂園和恒大都在內(nèi)部提過“萬億計劃”。自2018年以來，“只從絕對規(guī)模來衡量一家房企是有問題的”——已經(jīng)成為這三家房企的共識。

　　2018年初，碧桂園宣布，未來將根據(jù)市場情況推出貨量，不在設(shè)具體合同銷售目標(biāo)。2018年中期業(yè)績發(fā)布會上，碧桂園總裁莫斌提到“提質(zhì)控速”目標(biāo)。碧桂園方面告訴互聯(lián)網(wǎng)，碧桂園規(guī)模增長不追逐量化指標(biāo)，而是在確保質(zhì)量和安全前提下，以怎么樣的節(jié)奏發(fā)展。

　　這幾家最有可能奔向“萬億”的龍頭房企同時放緩步伐，背后隱藏著三個指標(biāo)。

　　第一個指標(biāo)是套戶比。根據(jù)郁亮提供的數(shù)據(jù)，發(fā)達(dá)國家的套戶比超過1.1之后，房地產(chǎn)增長就很慢了。而目前我國城鎮(zhèn)的套戶比剛超過1，距離1.1充裕水平差距極小，這意味著住房全面短缺時代已經(jīng)結(jié)束。

　　許家印判斷，未來2-3年，總成交量還會繼續(xù)增加。但隨著人均面積越來越大，3-5年后市場總需求會開始下降。

　　住房短缺時代結(jié)束不代表住房問題已經(jīng)解決。郁亮給出的第二個指標(biāo)是租售并舉，“從結(jié)構(gòu)上看，銷售的房子多了，租賃的房子少了，存在不平衡，那么需要租售并舉。從未來發(fā)展方向來看，人們想要的也不僅僅是房子本身，還有房子周邊的內(nèi)容?！?/p>

　　另外是城市化進(jìn)程。郁亮談到，中國城市化的第一階段是攤大餅式發(fā)展，很多城市從一環(huán)、二環(huán)、三環(huán)、四環(huán)往外走。目前城市化發(fā)展到第二階段，這是都市圈、城市帶的發(fā)展方式，一二三四線城市的劃分已經(jīng)變得非常模糊。

　　圍繞核心城市的衛(wèi)星城，較發(fā)達(dá)的三四線城市，圍繞高鐵等交通發(fā)達(dá)的區(qū)域都變得比較突出。為城市化提供主要服務(wù)的開發(fā)商，也自然要跟著發(fā)生變化。

　　多元化轉(zhuǎn)型收斂

　　萬科系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型始于2012年。

　　2015年，萬科集團(tuán)高級副總裁、北方區(qū)域本部首席執(zhí)行官劉肖剛剛走馬上任，便率領(lǐng)團(tuán)隊前往曼哈頓考察。他們帶著一個疑問：中國和房地產(chǎn)相關(guān)的企業(yè)未來出路究竟是什么。

　　滿眼塔吊，是曼哈頓留給劉肖和團(tuán)隊的第一印象。這些塔吊，恰恰解答了劉肖們的問題。原來，“911”事件發(fā)生之前，曼哈頓下城聚集了大量金融企業(yè)，但這些企業(yè)隨后紛紛遷往曼哈頓中城。取而代之的是一批新興產(chǎn)業(yè)。

　　面對產(chǎn)業(yè)變遷，城市的房地產(chǎn)應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)換思路？劉肖在曼哈頓找到答案——作為美國“城市再發(fā)展”的經(jīng)典案例，曼哈頓根據(jù)產(chǎn)品需要的變遷進(jìn)行存量改造，賦予舊建筑新生命。塔吊便是這種改造之下的見證。

　　這一次考察過后，劉肖回到北京，立即開始整個北京萬科的轉(zhuǎn)型計劃，其中第一個便是“存量資產(chǎn)改造計劃”。三年之后，萬科時代中心亮相。

　　北京區(qū)域是萬科集團(tuán)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的“先鋒隊”。多元化生態(tài)圈一直被萬科視作突圍“萬億計劃”的第二把利刃。

　　2014年，萬科內(nèi)部第一次提萬億市值計劃，郁亮說，希望未來萬科能夠培養(yǎng)更多業(yè)務(wù)獨立上市。萬科也將成為多業(yè)態(tài)控股平臺，整個平臺加起來有1萬億市值。

　　與30周年時提出的多元化策略不同，原定消費地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)退出主要位置。2016年起，在商業(yè)和物流兩大版塊上，萬科通過投入大資金收購印力、凱德和普洛斯來走“捷徑”，成為住宅業(yè)務(wù)之外的優(yōu)勢業(yè)務(wù)。2018年，萬科進(jìn)一步將租賃住宅確定為核心業(yè)務(wù)。

　　不過，2018年中報數(shù)據(jù)顯示，截至2018年6月底，萬科房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)在占比約為95%，其他業(yè)務(wù)的營收占比約5%。

　　萬科對于新業(yè)務(wù)預(yù)期頗具彈性，此前對外口徑是“尚未規(guī)劃各業(yè)務(wù)占比，具體路徑不清晰”。但2018年9月，郁亮提出具體業(yè)務(wù)操作要以“活下去”為最終目標(biāo)，并對非開發(fā)業(yè)務(wù)制定“收斂聚焦”基本原則?！叭f村計劃”是首批收斂業(yè)務(wù)之一。在萬科南方區(qū)域媒體交流會上，萬科集團(tuán)高級副總裁、南方區(qū)域首席執(zhí)行官張紀(jì)文確認(rèn)，萬村計劃業(yè)務(wù)已全面暫停簽約新房源。

　　暫停的原因在于“萬村計劃”已完成7-8萬間的拓展規(guī)模，但供應(yīng)和運(yùn)營速度跟不上。郁亮稱，盡管政策鼓勵租賃住房，但城中村改造比想象中復(fù)雜。目前，他還沒發(fā)現(xiàn)做公寓業(yè)務(wù)能夠賺錢。

　　與萬科的路徑大同小異，開發(fā)商期望通過多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型在總體規(guī)模中突圍，但新業(yè)務(wù)需要時間培育，也存在太多不確定性，目前普遍看不到明顯業(yè)績貢獻(xiàn)。

　　恒大一開始便組建了龐大的調(diào)研團(tuán)隊，在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多個領(lǐng)域進(jìn)行大量的調(diào)研和分析。

　　按照當(dāng)時恒大的發(fā)展步伐，不可能一下子在所有領(lǐng)域展開，只能優(yōu)先選擇前景好的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行探索和實踐。2011年，恒大進(jìn)入旅游業(yè)，?；◢u項目橫空出世。

　　2013年，恒大亞冠奪冠慶典上，恒大冰泉也高調(diào)亮相。然而，不到三年時間，恒大便出售糧油、乳制品及礦泉水業(yè)務(wù)。

　　前后8年，經(jīng)過對多個領(lǐng)域、多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行大量的調(diào)研、投入、探索和實踐，恒大才最終選定三大產(chǎn)業(yè)——文化旅游、健康養(yǎng)生、高科技。

　　一名恒大內(nèi)部人士告訴互聯(lián)網(wǎng)，糧油、乳制品等快消業(yè)務(wù)是恒大在百億規(guī)模切入的領(lǐng)域，與當(dāng)時恒大的銷售額相匹配。在恒大看來，快銷業(yè)務(wù)產(chǎn)生的業(yè)績也就恒大一個項目的銷售額。

　　增長配套

　　從萬科杭州公司的置業(yè)顧問一直做到辦公室主任，余芳一度以為這是自己職業(yè)生涯的全部。

　　當(dāng)萬科杭州公司推行事業(yè)合伙人機(jī)制，余芳放棄了擅長的中后臺行政管理工作，轉(zhuǎn)身成為萬科杭州養(yǎng)老團(tuán)隊的領(lǐng)頭者。以余芳為代表的這個團(tuán)隊，締造了杭州良渚文化村等養(yǎng)老項目。

　　余芳是萬科事業(yè)合伙人機(jī)制的一份子。2013年，為配合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，萬科提出了事業(yè)合伙人機(jī)制?！耙粋€企業(yè)發(fā)展到一定階段，從規(guī)模、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理做一些階段性調(diào)整和變動，對大型企業(yè)來說是正常的?！比f科執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官孫嘉在2018年中期業(yè)績會上說。

　　2012年確定“城市配套服務(wù)商”定位后，萬科推出從戰(zhàn)略到機(jī)制、文化、再到組織和人的“五位一體”變革?！霸谶^去6年時間里，除了繼續(xù)做住宅開發(fā)之外，萬科在商業(yè)地產(chǎn)、物流倉儲、長租公寓、產(chǎn)業(yè)辦公、教育、養(yǎng)老等領(lǐng)域都開展了實際探索，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初步落地。這種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對組織、人提出更高更全面的要求。”孫嘉表示，從地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)到拓展型業(yè)務(wù)，都需要更強(qiáng)的企業(yè)家精神和創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新能力。如果還是延續(xù)傳統(tǒng)組織模式、激勵機(jī)制，很難在這么多新業(yè)務(wù)里面打造出優(yōu)秀的業(yè)績。

　　組織架構(gòu)的變革是龍頭房企尋找業(yè)務(wù)增長的第一個配套。但健康的財務(wù)結(jié)構(gòu)對于依靠高杠桿狂奔的房企而言，無疑更為迫切。

　　2017年度工作會議上，許家印談到要管控好財務(wù)費用。一是要降低融資成本，利率降1個點能省幾十億元；二是要提高存款利息，恒大賬面上有3000多億存款，利息增加1個點，一年就能多30億的利潤。

　　2017年開始，恒大的目標(biāo)是核心業(yè)務(wù)利潤率每年提升2%到3%，要連續(xù)保持兩到三年。

　　碧桂園首席財務(wù)官伍碧君表示，從2007年上市以來，碧桂園的紅線是凈負(fù)債率不超過70%，在這個范圍內(nèi)，碧桂園會以現(xiàn)金流為正作為標(biāo)準(zhǔn)，然后再在負(fù)債率的范圍內(nèi)調(diào)整比例。

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