前不久在紐約時裝周的李寧，賺足了大家的眼球。人們無論如何也沒有想到，曾經(jīng)以運動、性價比而聞名的國產(chǎn)品牌李寧，竟然以與時尚結(jié)緣的方式重新回歸了大眾視野。 　　近兩年，似乎是服裝國貨重新崛起的黃金期。波司登一改品牌老舊的刻板印象，以時尚與溫暖在寒冬里走出了一抹亮色，安踏以強大的終端門店管理及供應(yīng)鏈能力逆勢上行，森馬也收起了街邊店，進入了購物中心，給股價帶來一波刺激。

　　波司登股價：

　　安踏股價： 　　如果說，在一個行業(yè)里面，探索中國民營企業(yè)的生命力以及民營企業(yè)家的智慧，那么服裝行業(yè)應(yīng)該是首選。在國外高勢能品牌與某寶極具性價比的內(nèi)憂外患下，經(jīng)歷了長達幾年的艱難轉(zhuǎn)型、去庫存、理順渠道，曾經(jīng)奄奄一息的行業(yè)似乎重新煥發(fā)了新生。

　　今天李寧大漲4個點，股價創(chuàng)下近6年新高，這個曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的行業(yè)老大能否給我們下一個驚喜？還能否重回第一把交椅？

　　讓我們把時間拉長，從上市之時復(fù)盤李寧以及它背后的體育服飾行業(yè)的變遷。

　　李寧股價：

　　1

　　上市-2010：天時地利，乘風(fēng)破浪

　　1990年，“體操王子”李寧在世界體操賽場贏得了106塊金牌后退役，將下一個賽場瞄準(zhǔn)了本土的體育服飾行業(yè)。那時候，經(jīng)濟才剛剛興起，服裝還以代工為主，品牌化的體育服飾更是少之又少，但是需求的萌芽已經(jīng)出現(xiàn)。

　　提到90年代的體育服飾市場，不得不提到中國的福建晉江，又稱“鞋都”。安踏、特步、361度、喬丹、匹克、鴻星爾克等等一批本土體育品牌，幾乎都來源于這個城市。

　　中國的體育用品分為“晉江系”和其他。早期的晉江系為跨國公司OEM生產(chǎn)運動鞋為主，直到受到李寧品牌的帶動，紛紛自立山頭成立了自家品牌。

　　但是，無論是李寧這個品牌的靈魂人物本身的市場影響力，還是搶占市場的先機，李寧的影響都是遙遙領(lǐng)先的，遠超其他品牌。

　　行業(yè)總量的穩(wěn)定高速增長，加上大眾對于品牌化的需求，可謂天時地利。而即將到來的全民體育熱潮——奧運會，更是給了運動品牌一股東風(fēng)。

　　奧運會的東風(fēng)從2001年北京申奧成功就已經(jīng)吹起，引發(fā)了當(dāng)時的品牌上市潮。2004年，李寧先在香港上市，而后“晉江系”的鴻星爾克、安踏、特步也相繼上市。

　　渠道的擴張也在緊鑼密鼓的進行。從2006年到2011年，李寧的門店數(shù)翻倍，安踏、特步、361度也進行渠道的高速擴張，大大小小的門店開遍了大街小巷。

營業(yè)收入來看，上市到2010年，始終保持兩位數(shù)的高速增長，作為龍頭盡享行業(yè)紅利。 而在市占率上面，也超過了阿迪達斯，成為僅次于耐克的品牌。 　　大幅擴張的同時，也給品牌埋下了隱患。

　　雖然李寧的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在下降，但是應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)在上升。

　　這個財務(wù)指標(biāo)意味著，對于經(jīng)銷商，李寧把大量的貨積壓在了經(jīng)銷商或者渠道終端，所以從公司口徑，存貨的周轉(zhuǎn)是很快的。但是，錢收不回來了。也許是壓貨太多導(dǎo)致經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)不靈，也許是公司為了加快周轉(zhuǎn)而放松了經(jīng)銷商實力的考驗，新加入的經(jīng)銷商實力不佳。

　　2

　　2010-2015：被安踏趕超的艱難時光

　　風(fēng)光背后的隱患，也給李寧帶來了隨之而來的去庫存陣痛。

　　2011年起，李寧的平均存貨周期開始蹭蹭地上漲，從2010年的52天攀升到2014年的108天。

應(yīng)收賬款周期也進一步飆升。 隨著李寧的營收和凈利潤下滑，現(xiàn)金回收周期變長，李寧的經(jīng)營現(xiàn)金流嚴(yán)重惡化。 　　李寧會經(jīng)歷如此嚴(yán)重的去庫存之痛與行業(yè)有關(guān)，2008年的奧運刺激了體育運動服飾行業(yè)的迅猛擴張，不獨國產(chǎn)品牌高估了其刺激下的需求，國外品牌耐克阿迪也是如此。耐克阿迪一開始打折去庫存，李寧和安踏等品牌馬上承壓。

　　但李寧這么慘，還跟自身原因有很大關(guān)系。

　　一是李寧采取的是“品牌+大批發(fā)”模式，李寧并不控制零售端，其主要依賴代理商完成銷售。

　　這種模式有兩個無法避免的痛點：一是代理商傾向于選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來銷售，其結(jié)果是暢銷品斷貨，平庸品積壓；二是銷售主導(dǎo)權(quán)被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求。對品牌商而言，只要批發(fā)出去了，銷售額已經(jīng)形成了，它就沒有動力去關(guān)注零售端的變化。長此下去，品牌商最終會背負極高的庫存風(fēng)險。

　　相比之下，安踏對渠道的掌控力要強得多，當(dāng)行業(yè)危機來臨時，安踏大刀闊斧地改革，很快完成去庫存，成為國內(nèi)最先走出低谷的品牌。

　　第二個原因是李寧自己作，這個作表現(xiàn)為兩點：一是2010年李寧換logo，將耳熟能詳?shù)目谔枴耙磺薪杂锌赡堋备某闪恕癿ake the change”.

　　Make the change，彰顯了李寧力求改變品牌形象的決心。

　　一直以來，李寧靠著自己的影響力，主打中低端市場。但是，廉頗老矣。在新一代的消費者心中，李寧或許只是奧運會可以最后一棒火炬的前輩，而對于轉(zhuǎn)化為品牌消費的吸引力遠遠不夠。

　　年輕人永遠是要抓住的群體，所以，新的形象力求讓90后認可，推出了一系列“90后廣告”。但是李寧做得并不好，這導(dǎo)致它兩頭不討好，90后不買賬，而曾經(jīng)的忠誠粉絲70后、80后面對這個新標(biāo)又無所適從。

　　二是市占率超過了阿迪，前面就是耐克了，李寧開始膨脹，年輕化的同時，李寧做出了一個大膽的進取：高端化。這里，李寧顯然沒有認清國內(nèi)消費形式，太高估國內(nèi)的消費升級趨勢。在當(dāng)時的中國，性價比才是王道。安踏深諳此道。李寧進入高端市場競爭，放棄了國產(chǎn)品牌的性價比優(yōu)勢，相當(dāng)于正面與耐克阿迪競爭。當(dāng)它們開始打折時，李寧受到的傷害要遠大于其他國產(chǎn)品牌。

　　這幾點疊加在一起，給李寧帶來了幾乎是毀滅性的打擊。2012年安踏的營收首次超過李寧，從此安踏一騎絕塵去，將李寧狠狠地甩在了后面。

　　3

　　2015-至今：涅盤重生

　　我相信，如果李寧是時尚品牌，李寧這外名字或許再難出現(xiàn)，只在一代人的記憶中了，就像我們小時候的真維斯，以純、班尼路等品牌一樣。

　　李寧幸運在它是體育品牌，體育品牌與時尚品牌有著巨大的不同，其品牌價值一旦建立，將是無與倫比的。

　　首先，相比于普通服裝對時尚的追求，運動服飾更看重功能性需求。創(chuàng)造極致的功能體驗需要一定的技術(shù)。這導(dǎo)致了運動服飾行業(yè)是可以存在技術(shù)壟斷的。

　　其次，相比于普通服裝對個性的追求而導(dǎo)致的需求分散化，運動服飾因運動的性質(zhì)而可以做到需求集中。運動的精神是團結(jié)、合作，而統(tǒng)一的服飾正是這一象征的具體表現(xiàn)。滿大街你可以看到都穿耐克衣服的人，但是你很難想象滿大街都穿ZARA的衣服。

　　需求集中與技術(shù)含量導(dǎo)致了體育運動服飾品牌是可以獲得壟斷地位的，因而擺脫了一般服飾品牌永遠在刀尖上跳舞的命運。?

　　而且體育服飾的購買帶有明確的目的，一個消費者去購買體育品牌，往往是一開始就想好了，而一個消費者購買時尚品牌，可能就是隨便逛逛。所以體育品牌我們看到往往它在一個商城的四樓五樓，它并不那么嚴(yán)重依賴隨機的流量。也是這一特性，2010年以來的電商爆發(fā)并沒有動搖體育品牌的格局。道理很簡單，如果你買時尚服飾，你大概率是搜品類而非品牌，而如果你購買體育服飾，你大概率是搜品牌。

　　李寧雖然身陷囹圄，但品牌價值一直存在，這就是翻盤的機會。

　　眼看著自己一手打拼出來的品牌陷入帝國黃昏，創(chuàng)始人李寧坐不住了。2014年，核心人物李寧選擇回歸，重新掌舵。

　　李寧回來后，做了三件事。理順渠道，重塑品牌，強化產(chǎn)品。

　　首先是積重難返的渠道弊病。安踏靠著渠道的優(yōu)勢走向了行業(yè)老大的地位，李寧回歸后第一件事，就是理順冗雜的渠道。

　　李寧的經(jīng)銷商是從大區(qū)向下延伸，所以一級經(jīng)銷商到二級經(jīng)銷商到終端，通路很長，公司總部無法很好的控制。但是安踏的渠道是非常扁平化的，由分公司的銷售營運部門統(tǒng)一控制。

　　李寧直接提升了直營店的比例，從2012到2014增加了571家。強化終端的管理能力。

　　然后是品牌形象的再定位。把精力從高端市場撤回，重新專注于性價比的中低端市場。

　　同時在進軍時尚與年輕人的群體時，改變了營銷手段，不再強硬灌輸理念，而是進行時裝周。將李寧與中國獨特的元素相結(jié)合，占領(lǐng)年輕群體的心智。

（李寧2018年紐約時裝周封面圖）

　　最后是產(chǎn)品的創(chuàng)新。與先鋒設(shè)計師合作聯(lián)名款，拉近與年輕人的距離。

　　比如，韋德之道系列球鞋，火爆款可以炒到6000元的價格。用產(chǎn)品說話，提升品牌形象，拉近與年輕人的距離。

　　在渠道、產(chǎn)品與品牌都重回正軌的情況下，公司的銷售回暖，庫存和應(yīng)收款也出現(xiàn)了好轉(zhuǎn)。

　　4

　　結(jié)語

　　2010年后的彎路，讓李寧與安踏拉開差距并越來越遠。李寧現(xiàn)在的奮起直追也許并不容易。安踏現(xiàn)在上千億的市值，而李寧目前只有240多億。也許對現(xiàn)在的李寧來說，重回第一似乎變成了遙遠的目標(biāo)。

但是，至少對于公司而言，那段艱難的轉(zhuǎn)型，算是過去了。 本文首發(fā)于微信公眾號：港股那點事。文章內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表贏家財富網(wǎng)立場。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險請自擔(dān)。