呷哺是火鍋賽道最早上市的公司，但2020年年報業(yè)績不如預(yù)期，還被港股投資者用腳投票。多位呷哺在職或離職員工坦言，呷哺呷哺的發(fā)展戰(zhàn)略反復(fù)搖擺、激勵機(jī)制不足、管理層臃腫、老員工紛紛離職等問題已存在許久，嚴(yán)重掣肘了公司的發(fā)展。

　　呷哺呷哺是中式餐飲現(xiàn)代化經(jīng)營的典范，也是港股“火鍋雙雄”之一，上市后得到了高瓴資本等機(jī)構(gòu)投資者的青睞。但在公布2020年財報后，股價加速下跌，年內(nèi)已跌去五成。

　　2020年報顯示，公司去年?duì)I收54.6億元(呷哺營收35億元，湊湊營收17億元)，同比明顯下滑；凈利潤從2.88億元更是跌至不足200萬元，延續(xù)了2019年以來的下跌趨勢。

　　呷哺呷哺業(yè)績表現(xiàn)和股價走勢讓不少賣方機(jī)構(gòu)尷尬。在呷哺呷哺發(fā)布2020年報前后，不少券商還在高調(diào)看多，譬如安信證券研究員劉文正預(yù)期，呷哺股價有望在6個月內(nèi)漲至29.4港元；國元證券香港公司的研究員陳欣認(rèn)為呷哺呷哺股票仍可持有，目標(biāo)價11港元。但最終被事實(shí)打臉，目前呷哺呷哺的市價僅有8.51港元。

　　漲價策略走進(jìn)死胡同？

　　呷哺呷哺為何會淪落至此？曾服務(wù)于多家大型連鎖餐飲公司的李先生向《紅周刊》記者指出，去年以來，呷哺不僅擴(kuò)張明顯放緩，在其傳統(tǒng)的“主場”華北區(qū)域的經(jīng)營也出現(xiàn)了下滑，“主要是最近兩年呷哺的店面和價位普遍做了升級，初衷是想提升品牌形象，但實(shí)際過程中反而丟失了原有價格實(shí)惠、性價比高的特色和優(yōu)勢，變得高不成低不就，也就被相當(dāng)一部分老顧客所拋棄”。

　　事實(shí)上，對于漲價策略，呷哺早已執(zhí)行多年。呷哺前高管王先生(化名)向《紅周刊》記者回憶，2010年前后，呷哺的人均消費(fèi)還不到30元，“包括一份肉、一份750克的蔬菜拼盤，總價和麥當(dāng)勞差不多，那時顧客更傾向于選擇體驗(yàn)更好、更有性價比的呷哺”。彼時也是呷哺的高光時刻，據(jù)他回憶，北京的有些門店即便在工作日，翻臺率也都能達(dá)到9~10次/天。對于今昔的強(qiáng)烈反差，王先生不勝感慨。

　　呷哺啟動漲價策略和上市有關(guān)的。2014年12月底，呷哺成功在港IPO，但上市初期并未得到港股投資者的認(rèn)可，2015年全年股價跌幅超過了4成。在這樣的背景下，呷哺管理層選擇通過漲價來提升基本面。

　　“2015~2016年兩年間，呷哺的實(shí)際人均消費(fèi)就提升到約50元?！蓖跸壬硎荆瑵q價不是不可以接受，但從產(chǎn)業(yè)規(guī)律的角度，必須給客戶提供價格較低的菜品可選擇，“就像麥當(dāng)勞，既有幾十塊一份的新品不斷推出，也保留了十幾元一份的麥香雞漢堡套餐?！?/p>

　　對于呷哺的經(jīng)營策略，招商證券分析師丁浙川在研報中指出，呷哺呷哺在2015年前還定位于中低端消費(fèi)，客單價不超過50元，翻臺率接近4次/天；2017年后定位提升為中端，并開啟輕正餐化，人均消費(fèi)上限提升至80元；2019年推出的in xiabuxiabu，意味著呷哺3.0時代，偏中高端市場、人均消費(fèi)也達(dá)到110元；去年推出的LIGHT-POT對應(yīng)呷哺4.0，又回到了人均消費(fèi)不超過80元的中端定位。

　　“消費(fèi)者的想法很簡單，對呷哺的品牌依賴并沒有那么高?！比绻麅H僅漲價，服務(wù)沒跟上，那顧客完全可以選擇商圈內(nèi)諸多其他的餐飲品牌。可供佐證的是，在人均消費(fèi)金額上升的同時，呷哺翻臺率明顯下滑，從2017年的3.3次/天、下降到2020年的2.3次/天。對于這一變化，公司年報僅僅解釋為疫情影響及外賣業(yè)務(wù)的替代效應(yīng)。

　　華東華南市場遲遲無法突破

　　門店擴(kuò)張方面，截至2020年底，呷哺+湊湊門店已達(dá)1201家，但管理難度也在加大。此外，在餐飲業(yè)的關(guān)鍵市場華東、華南，擴(kuò)張速度也是不如人意的。國元國際研究員陳欣在研報中指出，“呷哺呷哺品牌年初計劃新開100家門店，但因疫情及品牌調(diào)整影響，進(jìn)度不及預(yù)期”。另外，湊湊開店速度也在放緩，截至今年5月，僅新開店4家，而年初確定的開店目標(biāo)是70家。

　　一方面，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟此前曾表示，呷哺的門店規(guī)模將對標(biāo)肯德基，曾喊出過“只要有肯德基的地方，呷哺就要比肯德基多一家店”的口號。但另一方面，賀光啟又一直希望在呷哺的門店和形象提升方面取得突破。如此一來，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略不可避免地就存在了自相矛盾之處。

　　對于賀光啟的理念，部分呷哺員工和前員工表示了不同意見。王先生就認(rèn)為：“呷哺的定位一直就是‘小火鍋’，因此與大眾型商圈更加匹配，而高端商圈和呷哺的定位不匹配，如果強(qiáng)行提升呷哺品牌，那很可能會進(jìn)一步限制呷哺的開店數(shù)量，比如即便在全北京，高端商圈也就只有十幾個?！?/p>

　　從具體選址的角度，有業(yè)內(nèi)人士向《紅周刊》記者表示，近幾年街邊店的業(yè)態(tài)已經(jīng)沒落，餐飲品牌的選址更多傾向于商圈，其中，由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人口數(shù)量的優(yōu)勢，滬蘇浙為核心的華東地區(qū)商圈在全國商圈總數(shù)中居于第一，另外華南地區(qū)商圈的地位也愈加重要；東北、西北地區(qū)商圈的數(shù)量太少，在全國規(guī)模中的占比不足1/10，西南地區(qū)則由于口味獨(dú)特，全國性餐飲品牌的進(jìn)入難度普遍很大。因此，“如何拿下華東+華南市場，是每個大型餐飲品牌的重要目標(biāo)?！?/p>

　　相比之下，呷哺長期以來主要依賴華北市場，長期無法突破華東華南。“其實(shí)10多年前，呷哺就曾沖擊過上海市場。”有受訪者回憶，“當(dāng)時的呷哺競爭力最強(qiáng)，初入上海市場后，姿態(tài)擺得太高，結(jié)果功敗垂成”，此后也幾度把華東作為開店重點(diǎn)，但其間管理層也有過搖擺，最終落得個碌碌無為。

　　王先生則向記者表示，因過于倚重華北市場的弊病，在去年疫情期間得到了徹底暴露。“去年北京暴發(fā)了3波疫情：年初封城，6月份新發(fā)地疫情，年底再度暴發(fā)。導(dǎo)致呷哺管理層壓力非常大?！倍谶@樣的情況下，呷哺2020年仍錄得了正收益，實(shí)屬不易。

　　而且記者獲悉，單就呷哺門店來說，去年的業(yè)績其實(shí)很不錯。但由于一些歷史和管理問題，“呷哺承擔(dān)了太多不應(yīng)該由呷哺承擔(dān)的成本，比如獨(dú)立品牌湊湊、茶米茶的部分管理費(fèi)用，供應(yīng)鏈、人才梯隊(duì)的部分培養(yǎng)成本，都攤在了呷哺賬上”，以至于削弱了上市公司的利潤。

　　圖1 據(jù)記者觀察，在度過疫情沖擊后，呷哺北京門店的翻臺率和客流量普遍不錯

　　圖片來源：《紅周刊》記者拍攝

　　此外，因華東華南市場無法取得突破，也掣肘了呷哺正常的門店關(guān)停。一般來說，對于經(jīng)營轉(zhuǎn)差的門店，企業(yè)可以選擇關(guān)閉。譬如在北京市朝外商圈，有業(yè)內(nèi)人士向《紅周刊》記者透露，早年這里是呷哺重鎮(zhèn)，最多時有8家門店，昆泰門店的業(yè)績也在北京排名前幾，但如今悠唐等商圈的重要性已下降、人流量也有所下降，僅在悠唐、昆泰和藍(lán)島等地有4家呷哺門店。

　　“如今呷哺新開門店更加困難，如果關(guān)掉業(yè)績差的門店，可能會導(dǎo)致門店總數(shù)不增反減?！鼻笆鲞炔鸽x職高管表示，門店數(shù)量是二級市場投資者非常重要的觀察指標(biāo)，如果呷哺門店減少，那么股價很可能會進(jìn)一步下跌，對此，呷哺管理層也是投鼠忌器?！暗潛p門店不關(guān)停，又會繼續(xù)失血?！?/p>

　　呷哺目前的尷尬局面，某種意義上是在為過去的錯誤買單。公開信息顯示，2016年時，賀光啟曾提出了一個“千百十”的戰(zhàn)略：到2020年，開出1000家火鍋店，營業(yè)收入100億元，凈利潤10億元。王先生直言，“為了完成目標(biāo)，過去幾年的開店有些盲目和激進(jìn)，而且大門店、重裝修，導(dǎo)致租金成本很高”，有些門店現(xiàn)在只能關(guān)掉。而且當(dāng)初立下的“千百十”至今也沒能實(shí)現(xiàn)。

　　李先生則分析稱，制約呷哺擴(kuò)張的因素有地域性：呷哺起源于北京，口味和整體風(fēng)格也更適合適應(yīng)北方市場，在南方市場的營業(yè)額表現(xiàn)遠(yuǎn)低于北方，因此拓展相對緩慢。這也是很多從北方起家、在向全國擴(kuò)展過程中的餐飲品牌遇到的共性問題。

　　“比如北方顧客喜歡羊肉，華東的顧客更偏愛牛肉?！钡跸壬仓赋?，口味并非導(dǎo)致華東拓店難的關(guān)鍵原因，“因?yàn)椴町惢彩且环N打法。”關(guān)鍵的問題在于，呷哺在錯過了進(jìn)入華東華南市場的最佳時機(jī)后，如今華東華南商圈的進(jìn)入門檻提高、競爭非常激烈，人事和激勵制度卻跟不上。

　　“肉沒肉味”折射出的管理難題

　　呷哺為何主推羊肉？除了契合北方消費(fèi)者的口味，還可能與近兩年豬肉價格飛漲有關(guān)。此外，呷哺在去年還啟動了位于內(nèi)蒙古錫林郭勒的羊肉加工基地，但奇怪的是，有不少消費(fèi)者卻吐槽稱，“羊肉太薄，沒有肉味”。

　　此外在去年底，呷哺還推出了Light Pot新店模型，新店將探索全時段運(yùn)營模式，逐步推出下午茶、宵夜等多時段多場景。《紅周刊》記者注意到，呷哺呷哺率先在悠唐門店按照Light Pot模型進(jìn)行了升級改造。有店員表示，升級后的“高級版”門店取消了雙人鍋套餐，僅保留單人鍋。

　　不過，據(jù)記者觀察，呷哺呷哺在運(yùn)營、標(biāo)準(zhǔn)化等方面仍遠(yuǎn)不夠完美。比如朝外悠唐附近，呷哺呷哺前后開了多家門店，十字路口每個角落有一家，但現(xiàn)在僅剩悠唐和昆泰兩家。有食客表示，呷哺昆泰門店在服務(wù)、配料上要遜于悠唐的門店，“悠唐門店的配料是自選，而昆泰門店經(jīng)常只有幾種料包”。

　　尷尬的茶米茶

　　為突破現(xiàn)有的經(jīng)營模式，呷哺呷哺近年來頻頻推出新產(chǎn)品、新模式。譬如2018年底推出了獨(dú)立茶飲品牌“茶米茶”，但截至目前，市面上很少能看到獨(dú)立的茶米茶門店。如此情況與此前賀光啟的經(jīng)營策略有關(guān)，其優(yōu)先把茶米茶的經(jīng)營權(quán)授權(quán)給呷哺呷哺、湊湊3~5年，導(dǎo)致茶米茶迄今還在依托呷哺火鍋門店開展業(yè)務(wù)。

　　值得注意的是，近幾年國產(chǎn)茶飲品牌如雨后春筍快速擴(kuò)張，奈雪的茶等頭部品牌還搶灘登陸了資本市場。

　　茶米茶目前與呷哺門店綁定，依托呷哺的供應(yīng)鏈，如大規(guī)模獨(dú)立開店可能已失去最佳的擴(kuò)張時機(jī)。

　　賀光啟此前表示，茶米茶的客單價較高，在50~60元之間，比星巴克高約15%。但實(shí)際上，綜合美團(tuán)等平臺的數(shù)據(jù)，目前依托呷哺門店的茶米茶飲品單價一般不超過25元，而且由于選址也恰好是喜茶等新式茶飲的集中分布地區(qū)，因此銷售數(shù)據(jù)普遍低于喜茶、奈雪的茶等品牌。

　　圖2 相比喜茶等一線茶飲，茶米茶的價格較低

　　圖片來源：《紅周刊》記者拍攝

　　“單純就茶米茶來說，定位是沒問題的?！庇羞炔纲Y深員工向《紅周刊》記者表示，茶米茶相對較低的價格也是其優(yōu)勢，避免和一線品牌的直接競爭?！安杳撞璧纳顚訂栴}在于管理和股權(quán)架構(gòu)。它是由賀總獨(dú)立創(chuàng)辦的品牌，并不在呷哺集團(tuán)的體系內(nèi)?！倍也杳撞杩偸钦紦?jù)了呷哺和湊湊門店入口處的優(yōu)質(zhì)位置。

　　耐人尋味的是，《紅周刊》記者注意到，湊湊一直不提供可樂等火鍋店最常見的碳酸飲料，難道這是為了避免影響茶米茶的銷量？

　　王先生則否認(rèn)了這一點(diǎn)，“湊湊的定位和價格比較高，來湊湊吃飯的顧客，也完全有經(jīng)濟(jì)能力再消費(fèi)一杯味道更好的奶茶。”而碳酸飲料的價格比較低，更契合呷哺的客戶，也受到呷哺門店員工的歡迎。

　　具體來說，可樂為代表的傳統(tǒng)碳酸飲料坪效和性價比非常高：(1)可樂機(jī)操作臺的占地面積少于1平米；(2)可樂的成本和價格也很低?！疤貏e是在經(jīng)過近幾年紙價上漲后，以及紙吸管替代塑料吸管，可樂液的成本占比就更低了?！笨蓸返蕊嬃细妆蛔非笮詢r比的呷哺顧客所接受。

　　總之，茶米茶入駐呷哺門店對呷哺行之有效的商業(yè)模式構(gòu)成了挑戰(zhàn)，更在一定程度上激化了茶米茶和呷哺體系員工的矛盾。茶米茶直接依托呷哺高效的物流體系，節(jié)省了不少成本，但這部分成本實(shí)際上也被呷哺所承擔(dān)了。茶米茶的操作臺面積約為10平米，遠(yuǎn)大于飲料機(jī)，坪效降低不少……

　　一位采訪對象表示，“在悠唐等部分門店，茶米茶對門店的貢獻(xiàn)為正；但整體來看，在大部分呷哺門店中，茶米茶的經(jīng)營成果不如預(yù)期。”

　　圖3 茶米茶依托呷哺和湊湊的門店和供應(yīng)鏈，但成本較高、坪效或有所降低

　　圖片來源：《紅周刊》記者拍攝

　　被吐槽無股權(quán)激勵，薪酬結(jié)構(gòu)死板

　　呷哺業(yè)績走弱的同時，公司高層人事結(jié)構(gòu)也發(fā)生了動蕩。4月中旬，呷哺旗下湊湊業(yè)務(wù)的CEO張振緯離職；5月，行政總裁趙怡被解除職務(wù)；6月中旬，董事會又稱“趙女士的管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異”，建議罷免趙怡的執(zhí)行董事職務(wù)。不過趙怡其后發(fā)布《個人聲明》，歷數(shù)個人為呷哺作出的貢獻(xiàn)，公開反擊呷哺董事會，建議“改組集團(tuán)公司中關(guān)鍵子公司的董事會組成和總經(jīng)理任命”。

　　就呷哺的發(fā)展而言，雙方的分歧在哪里？在《個人聲明》中，趙怡認(rèn)為呷哺應(yīng)回歸物超所值的大眾模式，“輕投入、平價格、高翻臺、以及套餐方式”將成為主流。而呷哺創(chuàng)始人賀光啟近些年接受采訪時，多次表達(dá)了對拓展高端業(yè)務(wù)和品牌的渴望。

　　在薪酬體系設(shè)計上，海底撈的激勵機(jī)制一直被業(yè)內(nèi)所稱道和模仿，相比之下，呷哺呷哺的薪酬體系就非常保守。幾位受訪者均表示，呷哺仍然是最傳統(tǒng)的“工資+獎金”的薪酬體系，而且考核很嚴(yán)格，一旦沒有超額完成工作任務(wù)，其獎金就很難拿到手。十多年前，呷哺員工的薪酬尚排在業(yè)內(nèi)前列，但如今，“比如在一個商圈內(nèi)，呷哺店長的收入大概率比商圈內(nèi)其他餐飲企業(yè)低”。

　　近幾年，股權(quán)激勵大行其道，餐飲業(yè)內(nèi)管理水平最高的麥當(dāng)勞早早地引入了合伙人制度，事實(shí)證明效果顯著，那么，呷哺是否也采用了這個機(jī)制呢？

　　王先生指出，“據(jù)我所知，呷哺上市初，僅給少數(shù)總監(jiān)級的管理層干部發(fā)放了少量的股權(quán)激勵，其后再無進(jìn)展。”他還對比了海底撈和呷哺的不同，海底撈是用人的價值來彌補(bǔ)管理機(jī)制的不足，呷哺則相反，管理制度更科學(xué)，但對員工激勵很差。

　　“說實(shí)話，呷哺的員工都非常羨慕海底撈的員工。”王先生直言，呷哺長期不給核心員工發(fā)放股權(quán)，對應(yīng)的就是員工高流動性。“有些員工看似職級不高，但崗位卻很重要。這些有進(jìn)取心的骨干抱憾離開后，留下來的員工普遍有著‘打工人’心態(tài)、滿足于現(xiàn)有工資收入，也就形成了‘逆向淘汰’?！?/p>

　　“臺干”增多，骨干紛紛離職

　　管理層臃腫，高層戰(zhàn)略搖擺不定

　　湊湊也是如此。2016年4月，湊湊首家門店在北京三里屯通盈中心亮相。彼時呷哺副總裁李意雯、湊湊總經(jīng)理張振緯曾向媒體表示，湊湊與呷哺是兄弟公司，會獨(dú)立運(yùn)作，未來也可能獨(dú)立上市。如今湊湊的模式被證明成功，但獨(dú)立上市一事卻再無進(jìn)展。

　　“湊湊是否應(yīng)該獨(dú)立IPO？管理層肯定是有分歧的，至少2017年后公司內(nèi)部再也沒有聽到過湊湊獨(dú)立上市的討論?！庇兄槿耸客嘎?。也就在今年4月，一手培養(yǎng)了湊湊的張振緯從呷哺離職，震動市場。“對于一個知名品牌CEO來說，獨(dú)立上市既是對個人聲譽(yù)和能力的證明，實(shí)際的股權(quán)收益也很吸引人，如果湊湊能上市，那張總也可能就不會走了”。

　　張振緯、趙怡的離職不是個案。人事層面，呷哺近些的一些變動令員工看不懂。出生并成長于臺灣的賀光啟曾表示，不同于傳統(tǒng)臺企中管理上依賴“臺干”的風(fēng)格，呷哺創(chuàng)始之初就致力于本地化，特別是北京市場。加之彼時“臺干”的薪酬成本很高，因此呷哺管理層中一直是本土員工為主。

　　但在近兩年，呷哺管理層中的“臺干”越來越多，而原本與呷哺共同成長起來的管理層則不斷離去?！艾F(xiàn)在集團(tuán)管理層大部分已經(jīng)是‘臺干’了?！币晃灰央x職的呷哺資深員工坦言，“在度過了‘亞洲四小龍’時代的輝煌后，臺灣市場越來越封閉，近十年來，我們也幾乎看不到臺灣市場誕生了某個特別成功的餐飲品牌，從業(yè)者也得不到充分的鍛煉。而大陸市場最近幾年突飛猛進(jìn)，管理水平上已經(jīng)不再落后?！?/p>

　　換言之，“臺干”能否勝任呷哺的工作要求，值得懷疑。那為何呷哺會出現(xiàn)這種不同尋常的人事變動？受訪者均表示，“我們也不理解賀總到底是出于什么想法?！?/p>

　　高層經(jīng)營理念的反復(fù)“折騰”也加劇了員工們的緊張和疲憊。王先生指出，“企業(yè)經(jīng)營就是這樣：最高層理念哪怕有些許調(diào)整，傳遞至基層員工、影響也會放大。更何況，呷哺近兩年的戰(zhàn)略調(diào)整太頻繁，令員工們無所適從?！?/p>

　　譬如去年疫情期間，呷哺推出了“呷哺呷燙”。此前麻辣燙行業(yè)已經(jīng)誕生了楊國福等成功的連鎖品牌，被證明具有較高的商業(yè)價值。

　　幾位受訪者表示，包括趙怡在內(nèi)的多數(shù)管理層都很看好呷哺呷燙，價格較低、占用面積小，適合外賣，“未來不排除以‘呷哺呷燙’的形象、單獨(dú)開店。”但試行一年，呷哺呷燙的發(fā)展卻歸于沉寂?！百R總不重視，不給呷哺呷燙分配更多資源?！?/p>

　　另外，公司目前把湊湊作為拓店重點(diǎn)，對呷哺的重視程度不夠。其年報也顯示，2018年新開呷哺168家、湊湊27家，到2020年，新開呷哺門店已降至91家、新開湊湊門店則增至38家?！暗炔缸鳛槟钙放疲采w的顧客群體更廣泛，也不應(yīng)被忽視”。

　　前述資深員工也描述了一個細(xì)節(jié)：“特別讓我印象深刻的是，今年3月，呷哺辦公大樓3樓，突然開辟出一塊新的辦公區(qū)，原本呷哺的管理層隊(duì)伍就過于龐雜，特別是在門店規(guī)模無法取得突破、一線員工壓力很大的情況下。更意外的是，新辦公室后來掛出的工牌并非‘呷哺某高管’，而是‘光啟公司CEO’，看到這一幕，心里真的是五味雜陳?！?/p>

　　不過今年5月底，在宣布解除趙怡職務(wù)的同時，賀光啟接任總裁一職。他不久前在接受采訪時表示，如能把呷哺、湊湊的資源整合成功，在華東、華南地區(qū)的新開門店也會有所突破，預(yù)計門店增速可達(dá)200~300家/年。

　　賀光啟能否革除弊病？呷哺能否逆轉(zhuǎn)頹勢？《紅周刊》將持續(xù)關(guān)注。

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　　文章來源：證券市場紅周刊