產(chǎn)融雙驅(qū)是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)業(yè)和金融，重構(gòu)商業(yè)模式和發(fā)展模式，促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)張，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和提高盈利能力，不斷追求資本增值的過程。產(chǎn)融雙驅(qū)可以包括兩個(gè)方面：一方面，它在產(chǎn)業(yè)將投資與資本管理結(jié)合起來，另一方面，它通過產(chǎn)業(yè)在金融部門與資金合作那么大型企業(yè)集團(tuán)基于并購(gòu)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)是否存在核心本質(zhì)模型？中國(guó)資本運(yùn)作的模式也是通過這些策略體現(xiàn)。接下來我們看看。

　　一、橫向并購(gòu)戰(zhàn)略

　　橫向并購(gòu)是指并購(gòu)由類似企業(yè)進(jìn)行的擴(kuò)大規(guī)模。橫向并購(gòu)的基本條件是并購(gòu)方有擴(kuò)大自身產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的需要和能力，兩個(gè)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售相同或相近。代表性案例，包括青島啤酒和福耀玻璃。

　　其中，以青島啤酒的并購(gòu)進(jìn)程為例，可以說明如下：

　　青島啤酒前老板彭作義說：“按照通常的做法，青島啤酒應(yīng)該先合并一家公司，消化另一家公司，然后再實(shí)施下一次合并，這樣青島啤酒就有時(shí)間處理一些與企業(yè)有關(guān)的問題。

　　大規(guī)模并購(gòu)?fù)瓿珊螅鄭u啤酒集團(tuán)在并購(gòu)過程中實(shí)現(xiàn)了以下三個(gè)板塊的深度整合，最終成為中國(guó)啤酒產(chǎn)業(yè)的巨頭。

　　二、縱向并購(gòu)策略

　　縱向并購(gòu)是指在生產(chǎn)過程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中相互關(guān)聯(lián)、密切相關(guān)的企業(yè)之間，或具有縱向合作關(guān)系的上下游企業(yè)之間的并購(gòu)?？v向并購(gòu)的基本條件要求雙方在產(chǎn)業(yè)上有合作關(guān)系，熟悉彼此的生產(chǎn)條件，有利于并購(gòu)后的相互整合。代表性案例，包括電子信息產(chǎn)業(yè)連鎖并購(gòu)紫光集團(tuán)；產(chǎn)業(yè)連鎖并購(gòu)富士康電子產(chǎn)品

　　其中，以清華紫光的垂直并購(gòu)過程為例，可以說明如下：

　　電子信息的核心環(huán)節(jié)，從芯片設(shè)計(jì)、制造到測(cè)試，基本都是外企控制。中國(guó)在產(chǎn)業(yè)，電子信息的地位仍然相對(duì)較弱。中國(guó)每年對(duì)集成電路產(chǎn)品的進(jìn)口已經(jīng)超過了對(duì)石油的進(jìn)口，滲透率高的智能手機(jī)行業(yè)，包括CPU、內(nèi)存和各種電感元件，基本上都是依靠外資企業(yè)。

　　2012年，紫光集團(tuán)確立了“打造世界一流高科技企業(yè)”的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，將自己定位為世界一流高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。紫光集團(tuán)董事長(zhǎng)趙偉國(guó)，表示：我們既是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，也是投資集團(tuán)。我們自己控制著一些產(chǎn)業(yè)，我們通過在一些產(chǎn)業(yè)的投資分享它的成就。2015年2月，國(guó)家開發(fā)銀行與紫光集團(tuán)簽署了發(fā)展金融合作協(xié)議。國(guó)家開發(fā)銀行和紫光集團(tuán)計(jì)劃共同融資200億元人民幣的各種金融產(chǎn)品。

　　2016年4月，【紫光股份(000938)、股吧】非公開發(fā)行被批準(zhǔn)和核準(zhǔn)。公司以每股26.41元的價(jià)格向包括林芝晴創(chuàng)在內(nèi)的9家對(duì)象發(fā)行了不超過22.85億股的股票。此次募集的資金225億元用于收購(gòu)華，股權(quán)51％ 香港， 44％ 紫光股權(quán)數(shù)字、紫光軟件49％股權(quán)，以及建設(shè)云計(jì)算機(jī)器研究實(shí)驗(yàn)室和大數(shù)據(jù)協(xié)同中心和補(bǔ)充移動(dòng)資金相應(yīng)的，電子信息產(chǎn)業(yè)chain高速并購(gòu)?fù)瓿?/p>

　　三，混合并購(gòu)（多元化并購(gòu)）戰(zhàn)略

　　混合并購(gòu)指的是產(chǎn)業(yè)不同領(lǐng)域的企業(yè)中的并購(gòu)，即產(chǎn)業(yè)鏈中沒有關(guān)系，產(chǎn)品完全不同。并購(gòu)的目的通常是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，使業(yè)務(wù)多樣化，從而提高企業(yè)的適應(yīng)性?；旌喜①?gòu)的基本條件是企業(yè)對(duì)自己生產(chǎn)的不同性質(zhì)和類型的產(chǎn)品的并購(gòu)行為。其中目標(biāo)公司和并購(gòu)企業(yè)既不是同一個(gè)行業(yè)，也不是垂直關(guān)系。代表案例包括華潤(rùn)集團(tuán)和【宏達(dá)高科(002144)、股吧】（002144。SZ）。

　　其中，以華潤(rùn)集團(tuán)的混合并購(gòu)過程為例，可以說明如下：

　　在并購(gòu)整合中，華潤(rùn)始終堅(jiān)持“戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并購(gòu)為手段，整合為重點(diǎn)，拓展發(fā)展為目的”的理念。通過對(duì)戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、管理、品牌、文化等關(guān)鍵要素的有效整合，將被收購(gòu)企業(yè)有機(jī)整合到板塊業(yè)務(wù)中，讓其成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中不可或缺的關(guān)鍵角色，從而避免小規(guī)模的金融并購(gòu)，打造和形成產(chǎn)業(yè)航母。

　　未能實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先，目標(biāo)的業(yè)務(wù)缺乏與其他業(yè)務(wù)的協(xié)同作用，沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，被連續(xù)篩選和剝離。從2001年到2010年，出售了近370億元人民幣和大約36項(xiàng)重要的非核心資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。

　　在自身資源的支持下，華潤(rùn)迅速組建了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，通過并購(gòu)和內(nèi)部重組的方式為產(chǎn)業(yè)，可以達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先的地位，通過香港資本市場(chǎng)進(jìn)行IPO或借殼融資。利用產(chǎn)業(yè)和資本這個(gè)平臺(tái)吸引國(guó)際資本，為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步并購(gòu)提供源源不斷的資金。

　　四、金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略

　　中國(guó)資本運(yùn)作除了上述三種還有，金融控股集團(tuán)是指完全或主要在同一控制下的銀行行業(yè)、證券行業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)中至少兩個(gè)不同的金融行業(yè)提供服務(wù)的金融集團(tuán)。從產(chǎn)業(yè)或金融機(jī)構(gòu)并購(gòu)各種金融機(jī)構(gòu)。金融控股集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的基本條件是，金融控股集團(tuán)的主體必須具備雄厚的資本實(shí)力和充足的金融業(yè)資源。鑒于金融許可證的稀缺，大多數(shù)公司通過并購(gòu)或參股成為最大股東的方式獲得金融許可證。代表性案例，包括九鼎集團(tuán)；泛海集團(tuán)等。

　　其中，以九鼎集團(tuán)的迅速擴(kuò)張為例，說明如下：

　　九鼎集團(tuán)在新三板，只呆了一年多，市值已經(jīng)擴(kuò)大到1000億元，再融資總額超過150億元。其市值水平堪比美國(guó)同行黑石集團(tuán)，后者也是股權(quán)：上市私募股權(quán)管理公司黑石集團(tuán)估值水平相當(dāng)于1000億人民幣左右，而其管理的資產(chǎn)超過3000億美元，一度成為私募股權(quán)行業(yè)的熱門話題。

　　目前，九鼎集團(tuán)以投資為中心，打造了保險(xiǎn)板塊，金融服務(wù)板塊、互聯(lián)網(wǎng)板塊這三個(gè)板塊，共11個(gè)業(yè)務(wù)模塊，相互獨(dú)立。與此同時(shí)，它們相互聯(lián)系，形成了一個(gè)龐大的商業(yè)版圖：股權(quán)，保險(xiǎn)私募、證券，公募基金、期貨，支付、不良資產(chǎn)管理、個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)投資、互聯(lián)網(wǎng)金融，和自有資金投資和光通信業(yè)務(wù)。

　　九鼎集團(tuán)在戰(zhàn)略布局，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和資本規(guī)劃方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位，其定位將在未來發(fā)展成為一家綜合性投資集團(tuán)。該公司致力于在資金和資產(chǎn)布局，打造伯克希爾哈撒韋的改良版，并有望成為中國(guó)投資行業(yè)的巨頭。

　　五、生態(tài)鏈并購(gòu)戰(zhàn)略

　　生態(tài)鏈并購(gòu)則是對(duì)于同一群體、共享資源以及能夠共同發(fā)展的企業(yè)的實(shí)現(xiàn)的并購(gòu)，這其中必須要有一個(gè)核心的企業(yè)，其他的企業(yè)依靠這一企業(yè)得到用戶以及利潤(rùn)。這一模式在TMT行業(yè)經(jīng)常見。代表性案例，包括小米和樂視。

　　其中，以小米生態(tài)鏈并購(gòu)流程為例，如下所示：

　　2014年，通過風(fēng)險(xiǎn)投資，布局“小米Eco-chain”企業(yè)開始快速發(fā)展，注重市場(chǎng)空間，解決痛點(diǎn)，具備互聯(lián)網(wǎng)傳播屬性，與小米用戶保持一致。小米作為孵化器，主要投資參股，通過半開放的血緣關(guān)系與投資企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　2014-2015年小米生態(tài)鏈成績(jī)單：（1）已投資創(chuàng)業(yè)公司55家；（2）從0孵化的29家公司；（3）20家公司發(fā)布了產(chǎn)品；（4）7家公司年收入超過1億元；（5）兩家公司年收入超過10億元。

　　雷軍說，小米背后是工業(yè)和金融的雙輪驅(qū)動(dòng)，小米正在避免通過投資成為大公司。這55家公司中，大公司有55個(gè)部門，負(fù)責(zé)這55家公司的只有170人，幾乎涵蓋了從想法到結(jié)構(gòu)、軟硬件的全過程，這其實(shí)是一個(gè)巨大的孵化器。小米要做的就是把他們都變成老板，而小米是一支艦隊(duì)。

　　六、投資集團(tuán)戰(zhàn)略

　　投資集團(tuán)戰(zhàn)略，簡(jiǎn)單來說就是指集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)的投行模式。建設(shè)投資集團(tuán)的基本條件，需要強(qiáng)大的核心投資團(tuán)隊(duì)，各方面多渠道的融資能力。

　　復(fù)星集團(tuán)的并購(gòu)戰(zhàn)略是專注于中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)，收購(gòu)或投資擁有世界領(lǐng)先產(chǎn)品和服務(wù)的公司，并與中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)接軌。把握中國(guó)、產(chǎn)業(yè)資本管理的大趨勢(shì)：前期多元化并購(gòu)，中期通過管理私募基金進(jìn)行投資，后期保險(xiǎn)公司跨境并購(gòu)進(jìn)行全球投資。

　　總的來說，復(fù)星以巴菲特伯克希爾作為布局和發(fā)展的標(biāo)桿，并根據(jù)上述差異在各個(gè)發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整：（1）國(guó)有企業(yè)改制。（2）發(fā)展私募股權(quán)管理業(yè)務(wù)。（3）收購(gòu)境外保險(xiǎn)公司；（4）【中國(guó)動(dòng)力(600482)、股吧】嫁接全球資源。

　　以上是對(duì)中國(guó)資本運(yùn)作的六種典型實(shí)戰(zhàn)類型和核心模式的簡(jiǎn)要分析。雖然資本市場(chǎng)如此變幻莫測(cè)，企業(yè)發(fā)展的方式也不拘一格，但無疑有助于企業(yè)集團(tuán)和投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際操作。