康師傅收購百世可樂不知道這個事情你有沒有聽說過呢？為什么百事可樂會被收購呢？這是什么時候的事情呢？想了解的朋友可以和小編一起來了解一下。

　　我們先來看一下，康師傅收購百事可樂是怎回事?

       1.戰(zhàn)略聯(lián)盟2011年，飲料市場發(fā)生了一件大事，有人說百事可樂在中國經(jīng)營不善，連年虧損，被康師傅飲料收購。還有人說，百事可樂近年來在中國無法與可口可樂競爭，把中國的所有百事可樂工廠都賣給了康師傅，實際情況是，康師傅控股和百事公司達成協(xié)議，在中國建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的康師傅飲料將成為百事公司在中國授權的裝瓶廠。

　　當時中國的百事飲料業(yè)務由24家獨資和合資裝瓶企業(yè)經(jīng)營，該聯(lián)盟獲得批準后，百事將把裝瓶廠的間接股權移交給康師傅飲料，從而獲得康師傅飲料5％的間接股權，康師傅將其子公司股權5％的股份換成了百事可樂在中國的24家裝瓶廠和一些品牌的獨家經(jīng)銷權。

　　2.聯(lián)盟優(yōu)勢康百戰(zhàn)略聯(lián)盟達成后，將有利于競爭激烈的中國飲料產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展，使康師傅百事及其現(xiàn)有的合資伙伴能夠通過優(yōu)勢互補更有效地開展業(yè)務，聯(lián)盟也有望帶來一系列重要的好處。其中包括以下幾個方面：

　　通過雙方的品牌線，創(chuàng)新的新產(chǎn)品可以更快地進入市場，增加消費者的選擇，通過結合本地和全球生產(chǎn)和分銷優(yōu)勢，提高運營效率并降低成本。

　　通過康師傅飲料分銷網(wǎng)絡的優(yōu)勢，我們可以為零售商家和百事餐飲服務業(yè)的客戶提供更好的本地化服務，擴大百事碳酸和非碳酸飲料的全國分銷網(wǎng)絡。

　　3.渠道合作康百聯(lián)盟擁有全面完善的產(chǎn)品線，百事可樂將借助康師傅龐大的銷售渠道向二三線市場沉淪，這是當時可口可樂的軟肋。聯(lián)盟無疑會先占領這個市場缺口，不利于可口可樂市場的拓展。

　　為什么百事可樂會被收購呢?

　　康師傅一直走精耕細作的路線，渠道分明，渠道完善。不需要太多努力就能進入。2011年，康師傅的業(yè)務員覆蓋了所有渠道，有很多代人負責接小超市出租車；有封閉的行業(yè)代表負責學校、工廠、景點等封閉場所；有KA代理負責大超市， CVS連鎖超市，批發(fā)代理負責批發(fā)等等。每個渠道都有完整有效的管理方法，運行順暢。甚至為了保護冷凍飲品，每個區(qū)域都有專門的冰箱管理員，負責區(qū)域冰箱的選擇、交付和日常維護跟進。當時渠道也很強大，每個渠道都有完整有效的管理方法，運行順暢。這就是康師傅飲料的優(yōu)勢，百事可樂選擇康師傅是因為他看中了精耕細作。

　　此時，它與尋求變革機會的康師傅，一拍即合?？祹煾涤星溃偈掠衅放?。這一波聯(lián)盟在業(yè)內(nèi)大有可為。

　　3.康百的人事調(diào)整眾所周知，每一個企業(yè)之間的品牌聯(lián)盟和合作都會有一些人事結構的調(diào)整。這有幾個主要原因，在文化方面，康師傅公司的管理遵循臺企業(yè)的管理模式。眾所周知，臺企業(yè)的管理非常嚴格，各方面的制度都比較完善和嚴格。這種管理模式與百事可樂，歐、美“以人為本”的人性化管理模式有很大不同。百事可樂是一個國際品牌。與康師傅，結盟后，它感到自卑，成為了一個本土品牌，有一些差距。與統(tǒng)一飲料在康師傅，的收入相比，對一部分人有利的優(yōu)惠退休政策，比如工作5年以上的人，如果選擇帶著優(yōu)惠退休離開，可以支付n  5個月的補償金，對于一部分老員工來說還是一筆不小的收入。在企業(yè)工作滿10年，離職的話可以一次性拿15個月的工資。

　　3.康百聯(lián)合的市場后遺癥康百聯(lián)合之后，百事可樂雖然不虧了，但是當時銷量下降了一點。因為人事調(diào)整，百事可樂損失了很多人員。當時，康師傅采取的措施是直接從同一地區(qū)接管的。康師傅的高級銷售人員被調(diào)到百事可樂擔任主管，康師傅的主管被調(diào)到百事?lián)螀^(qū)域經(jīng)理。公司也在思考，這樣才能給機會，有效激發(fā)員工的激情。

　　人員的調(diào)整也導致了康師傅原有的團隊被嚴重削弱，人才梯隊的斷層在短時間內(nèi)出現(xiàn)。當時，百事可樂的一些頻道丟失了。例如，在餐飲和目前的分銷渠道中，康師傅人沒有管理這方面，所以這部分市場也被可口可樂和王老吉搶走了。

　　康百聯(lián)盟是兩個品牌之間的互利合作。關于行業(yè)好壞，眾說紛紜。業(yè)內(nèi)也有很多人嘲諷這是一個失敗的聯(lián)盟。然而，可以理解的是，在康百聯(lián)盟的第二年，百事可樂在中國損失了1.76億美元以實現(xiàn)收支平衡，并在第三年開始盈利。快速消費品（快消品）一直競爭激烈，市場上總有強者。

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