回看商業(yè)史，企業(yè)如何打造屬于自己的品牌資產(chǎn)，成了一個(gè)經(jīng)久不衰的話題。有人認(rèn)為，企業(yè)的有形資產(chǎn)就是品牌，例如土地、設(shè)備、廠房等；也有人認(rèn)為，企業(yè)的規(guī)模就是品牌，例如業(yè)績(jī)、營(yíng)收、市值等。

　　但實(shí)際上，無(wú)數(shù)商業(yè)實(shí)踐表明，用戶才是企業(yè)最大的品牌資產(chǎn)。縱觀全球消費(fèi)巨頭，都擁有龐大的用戶基礎(chǔ)：

　　可口可樂，在全球有近20億用戶；

　　蘋果公司，全球活躍用戶數(shù)達(dá)到18億；

　　豐田汽車，僅混動(dòng)車型的全球累積用戶就超2300萬(wàn)，總用戶數(shù)更是深不可測(cè)……

　　用戶，永遠(yuǎn)是一個(gè)企業(yè)最大的基本盤。

　　這樣的趨勢(shì)，在家電消費(fèi)領(lǐng)域格外明顯。筆者根據(jù)公開信息整理了一下，中國(guó)家電領(lǐng)域全球化比較成功的幾個(gè)龍頭企業(yè)，它們的用戶數(shù)量如下：

　　海爾智家，全球用戶超10億，布局200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)

　　美的，全球用戶4.8億，布局200多個(gè)國(guó)家；

　　格力，全球用戶超6億，布局190多個(gè)國(guó)家；

　　海信，雖未公布全部用戶數(shù)據(jù)，但公開的海信生態(tài)屏全球用戶有6700萬(wàn)，布局160多個(gè)國(guó)家。

　　海量的全球用戶背后，是品牌戰(zhàn)略的持續(xù)發(fā)力。通過(guò)分析這些品牌的崛起之路，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：

　　擁有品牌的企業(yè)才能真正擁有用戶，貼牌代工的企業(yè)雖然會(huì)擁有短期內(nèi)的數(shù)字和規(guī)模，但后面卻無(wú)法擁有屬于自己的用戶。

　　“殊途同歸”的品牌之路

　　海爾智家——敢為人先，自主創(chuàng)牌。

　　早在30多年前，海爾智家就率先開啟了在海外市場(chǎng)的“自主創(chuàng)牌”戰(zhàn)略，這也是為什么海爾智家的全球用戶數(shù)量是最多的。

　　那時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)采用的是OEM代工出海創(chuàng)匯模式，不用承受風(fēng)險(xiǎn)、收入穩(wěn)定，缺點(diǎn)是沒有核心技術(shù)。那時(shí)的海爾智家敏銳意識(shí)到，代工貼牌做的永遠(yuǎn)是別人的牌子，銷量再好、品質(zhì)再好也是在給國(guó)外品牌打工。為了讓中國(guó)品牌站上世界舞臺(tái)，海爾智家毅然選擇了一條最難的路——出海創(chuàng)牌。

　　海爾智家在全球布局10+N開放創(chuàng)新研發(fā)體系，落地了35個(gè)工業(yè)園、143個(gè)制造中心、126個(gè)營(yíng)銷中心和23萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起全球品牌覆蓋、全球三位一體、全球研發(fā)協(xié)同的多面優(yōu)勢(shì)。這樣的堅(jiān)持也等來(lái)了回報(bào)，時(shí)至今日，海爾智家已覆蓋全球近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)著全球10億+用戶家庭，并且旗下的多個(gè)高端品牌矩陣，都在全球不同區(qū)域?qū)崿F(xiàn)了引領(lǐng)。

　　美的——從貼牌出口，到品牌出口。

　　2023年方洪波透露，美的每年為全球4.8億用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。迄今，美的在全球擁有約200家子公司、33個(gè)研發(fā)中心和40個(gè)主要生產(chǎn)基地，業(yè)務(wù)覆蓋200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　美的也是老牌家電企業(yè)，從一個(gè)制造電風(fēng)扇起家的企業(yè)，一步步收購(gòu)小天鵝、華凌，品牌遍及全國(guó)；又先后收購(gòu)了海外的東芝家電、Clivet、KUKA和高創(chuàng)，逐漸走向世界。

　　在出海初期，由于對(duì)海外市場(chǎng)缺乏了解，同時(shí)考慮到彼時(shí)“美的”品牌基礎(chǔ)薄弱，因此美的便大力拓展OEM訂單，貼牌出口，為松下、LG等家電巨頭代工。

　　后來(lái)，美的通過(guò)技術(shù)合作、資本合作、合資建廠等方式，迅速入局新興市場(chǎng)。如今，在歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，美的產(chǎn)品仍以O(shè)EM貼牌代工為主，自主品牌的影響力相對(duì)較弱。但總體來(lái)說(shuō)，美的全球化的勢(shì)頭不減，也在著手補(bǔ)短板。

　　格力——先代工創(chuàng)匯，后品牌自立。

　　格力2023年報(bào)顯示，產(chǎn)品已累計(jì)服務(wù)超6億消費(fèi)者，遍布全球190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，作為空調(diào)龍頭，格力的實(shí)力不容小覷。

　　格力的全球化也比較早。90年代，格力主要也是采取OEM方式進(jìn)行出口。后來(lái)才逐步由OEM方式向自主品牌發(fā)展。再后來(lái)直接打出了“讓世界愛上中國(guó)造”的口號(hào)。

　　海信——從OEM，到“品牌+營(yíng)銷”。

　　海信官網(wǎng)顯示，海信在全球擁有34個(gè)工業(yè)園區(qū)和生產(chǎn)基地、26所研發(fā)機(jī)構(gòu)、66家海外公司和辦事處。中國(guó)新聞網(wǎng)的一個(gè)報(bào)道顯示，截至2020年12月31日，海信生態(tài)屏已覆蓋全球6700萬(wàn)家庭。

　　這背后，同樣離不開品牌的力量。最初的時(shí)候，海信在海外首選的也是OEM模式。資料顯示，2008年前，海信的海外業(yè)務(wù)都以O(shè)EM模式為主，截至2007年底，自有品牌僅占整個(gè)海信國(guó)際營(yíng)收的8%。

　　海信人意識(shí)到“沒有品牌，其他都是零”，因?yàn)镺EM模式毛利率不高，產(chǎn)業(yè)話語(yǔ)權(quán)也低。自此，海信開始突圍，選擇的策略是“自主高端品牌+體育賽事營(yíng)銷”。最經(jīng)典的是2022年卡塔爾世界杯上，海信打出“中國(guó)第一，世界第二”的廣告語(yǔ)，轟動(dòng)一時(shí)。

　　可以看到，這幾個(gè)品牌，有的一開始就堅(jiān)持自主創(chuàng)牌，有的先貼牌代工，后面也意識(shí)到自主品牌的重要性。曲折不盡相同，但也算是“殊途同歸”。

　　以用戶為中心

　　綜合看下來(lái)，不難發(fā)現(xiàn)，用戶數(shù)量或者說(shuō)銷量的背后，其實(shí)都是品牌的力量。

　　再往深處思考，品牌背后的核心，其實(shí)就這幾個(gè)字：以用戶為中心。

　　你看海爾智家。10億+用戶是什么概念？全球有80億人，海爾的用戶就占到了1/8。這背后，除了我們剛才說(shuō)的“自主創(chuàng)牌”，更重要的是“用戶思維”。

　　例如，剛進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)，海爾智家發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐膯紊碣F族占了相當(dāng)大比例，單身女性用戶擁有的洗衣機(jī)容量一般在4-8kg之間，海爾智家就用了半年時(shí)間成功上市了差異化產(chǎn)品2.3kg容量的“個(gè)人洗衣機(jī)”。在巴基斯坦，海爾智家針對(duì)當(dāng)?shù)赜脩粜枰娣糯罅咳忸惖男枨?，研發(fā)出一次可放入12頭羊的冷柜。在印度，海爾智家將大容積的冷藏室設(shè)計(jì)在冰箱上層，用戶每天至少減少15次彎腰……

　　這一點(diǎn)，率先“自主創(chuàng)牌”的海爾智家開了個(gè)好頭，后面的跟隨者也開始學(xué)習(xí)。

　　你看美的。2015年，美的攜手迪士尼為兒童設(shè)計(jì)定制了一款兒童洗衣機(jī)；這不僅提升了品牌活力，還為年輕的父母提供了更多的選擇。2020年，美的還圍繞“用戶綜合體驗(yàn)第一”的目標(biāo)，從用戶研究、智能場(chǎng)景企劃，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)技術(shù)，從而加快5G產(chǎn)品落地。

　　你看格力。他們堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)擁有44項(xiàng)“國(guó)際領(lǐng)先”技術(shù)。2018年，格力公司榮獲第三屆“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”。意大利事件之后，格力就出臺(tái)“總經(jīng)理12條禁令”，從上至下的質(zhì)量制度正式確立。

　　你看海信。十幾年前起，海信就相繼開展首枚國(guó)產(chǎn)電視芯片、激光電視和ULED技術(shù)的研發(fā)，經(jīng)過(guò)多年創(chuàng)新發(fā)展，已打破電視高端顯示技術(shù)由海外企業(yè)壟斷的格局。他們也很善于營(yíng)銷，通過(guò)范圍廣、影響力大的體育賽事來(lái)擴(kuò)大自己的品牌影響力。

　　可以看到，海爾智家一開始就堅(jiān)持自主創(chuàng)牌，每一臺(tái)產(chǎn)品背后都有一個(gè)用戶，所以它的用戶數(shù)相對(duì)也較多。此前的2024年歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，海爾已第15次獲得大型家用電器品牌零售量全球第一。

　　海爾智家走“先難后易”的路子并且有了成效，其他企業(yè)看到后，也明白了自主創(chuàng)牌的重要性，進(jìn)而從貼牌代工紛紛轉(zhuǎn)向本土化創(chuàng)牌。

　　這是一份來(lái)之不易的“共識(shí)”！

　　時(shí)至今日，中國(guó)企業(yè)的全球化已經(jīng)來(lái)到“下半場(chǎng)”，從過(guò)去的“制造出海”，變成現(xiàn)在的“品牌出?！?。

　　這種曾專屬于歐美日大牌的待遇，如今真實(shí)出現(xiàn)在中國(guó)品牌的身上。這背后，是全球消費(fèi)者對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈、品牌力的全方位認(rèn)可。

　　看完幾個(gè)家電龍頭的品牌之路，我們也能發(fā)現(xiàn)，為什么大家都爭(zhēng)著做品牌？背后的答案是：只有做自己的品牌，才能擁有自己的用戶。品牌做得越早、做的越久，用戶就越多。這也是那些企業(yè)學(xué)習(xí)海爾智家“自主創(chuàng)牌”的真正原因。

　　事實(shí)一再證明，要想走好全球化這條路，唯一的秘訣只有兩個(gè)字：用戶！