豐田是全球最大的汽車制造商，在進入中國市場的問題上，一度瞻前顧后。然而，豐田終抵不住這個潛力無限的市場誘惑。在中國市場，豐田也“傲嬌”過，但適應(yīng)中國市場仍是大勢所趨，不得已，豐田在變，并逐漸贏得了認可。

　　一汽豐田，因變而精彩。

　　1964年，廣交會(中國進出口商品貿(mào)易交易會)活動期間，一位顧客一次性購買了10輛豐田皇冠汽車。

　　當(dāng)時許多人都沒意識到，這一次簡單的交易在后來被汽車界視為豐田汽車在新中國發(fā)展的開端。

　　“屢敗屢戰(zhàn)”

　　1971年，豐田汽車公司組團訪問了中國，次年，中國也派遣了汽車工業(yè)考察團訪問日本，同樣也是由豐田汽車負責(zé)該團的事務(wù)性工作。當(dāng)時，豐田汽車時任社長豐田英二向中方提議，希望能夠在中國生產(chǎn)卡車，但最終不了了之。

　　20世紀(jì)70年代末，有不少豐田汽車通過走私的方式從港澳地區(qū)進入內(nèi)地市場，在中國初步積累起豐田汽車的口碑。1978年，豐田在中國打出了“車到山前必有路，有路必有豐田車”的廣告，讓中國消費者進一步認識了豐田汽車。同年，北京汽車與豐田汽車展開談判，打算以CKD(全散裝件)的方式在中國生產(chǎn)汽車，即在進口或引進汽車時，汽車以完全拆散的狀態(tài)進入，之后再把汽車的全部零部件組裝成整車。同樣，這項合作也以流產(chǎn)告終。

　　當(dāng)時，中國汽車人在全世界尋找合作伙伴，借以發(fā)展中國汽車工業(yè)，作為一衣帶水的鄰邦，中國汽車人最先找到的就是日本豐田汽車。中國政府希望在上海與豐田汽車合作建立轎車生產(chǎn)基地，不過豐田汽車沒有同意，將這個率先進入中國市場的機會拱手送給了更愿意幫助中國國產(chǎn)化汽車的大眾汽車。

　　彼時，豐田汽車認為中國汽車市場消費能力低下，市場還不夠成熟，豐田汽車進入中國市場的時機還沒到，所以堅持對中國出口汽車的戰(zhàn)略，而非在中國國產(chǎn)化豐田汽車的產(chǎn)品。當(dāng)時還有另一大背景是，豐田汽車一心開拓美國市場，暫時沒有余力顧及中國。

　　盡管在中國合作建設(shè)整車項目的計劃先后失敗，但是豐田汽車并沒有放棄與中國的聯(lián)系。20世紀(jì)80年代初，中國一汽向日本豐田學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式之時，“豐田生產(chǎn)之父”大野耐一還曾到中國一汽工廠進行現(xiàn)場指導(dǎo)，并為其建設(shè)了兩條示范生產(chǎn)線——這也是豐田“精益生產(chǎn)”方式第一次被引入中國。

　　直到1984年，豐田汽車終于等到了一個能在中國進行深度合作的機會。沈陽汽車工業(yè)公司與豐田汽車簽署技術(shù)合作協(xié)議，通過技術(shù)貿(mào)易的方式引進“海獅”輕型客車散件，然后在中國進行組裝，由豐田提供從生產(chǎn)到銷售過程中的一系列技術(shù)援助。

　　不過，后來由于華晨汽車通過一系列資本操作，最終成為沈陽汽車工業(yè)公司的大股東，豐田汽車這次在中國的本土化合作項目又一次失敗。

　　從“天津豐田”到“一汽豐田”

　　到了1994年，當(dāng)時的豐田社長豐田達郎向中國方面明確表達了想要合資生產(chǎn)轎車的想法。

　　從另一個角度來看，豐田汽車一直沒有停止與中國“合作”，早期對中國一汽就進行了大量技術(shù)援助；彼時，為了順應(yīng)中國當(dāng)時的產(chǎn)業(yè)政策要求，豐田以天津地區(qū)為中心陸陸續(xù)續(xù)建立了19個零部件合資生產(chǎn)基地。

　　終于，在1999年，豐田汽車獲得和天津夏利公司合資生產(chǎn)轎車的機會。

　　但天津汽車可能并不是豐田汽車在華合作的理想對象。受制于當(dāng)時的產(chǎn)業(yè)政策，天津一汽只能生產(chǎn)1.6L以下的小排量轎車，這在一定程度上限制了豐田汽車未來在中國的發(fā)展。

　　此時，豐田汽車想到了中國一汽，欲促成中國一汽與天津汽車的合作。

　　當(dāng)時，中國一汽是中國汽車企業(yè)的龍頭公司，與大眾汽車合作生產(chǎn)了奧迪、寶來、捷達等多款車型，但是以上這些車型在當(dāng)時的排量過大，中國一汽在排量1.6L以下的經(jīng)濟型轎車領(lǐng)域仍是一片空白。

　　2002年初，中國一汽采取法人股協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式收購天津汽車夏利股份有限公司，收購?fù)瓿珊?，中國一汽持有天津汽車夏利公?0.98%的股權(quán)。彼時，天津夏利發(fā)布的公告顯示，中國一汽受讓天津夏利股份的目的在于將天津夏利作為一汽集團經(jīng)濟型轎車的生產(chǎn)基地，發(fā)揮其資源優(yōu)勢，擴大其銷售渠道，提高其生產(chǎn)能力，將A0級轎車做大做強，將天津夏利發(fā)展成為國內(nèi)最具實力的經(jīng)濟型轎車企業(yè)之一。

　　2002年6月14日，一汽集團與天汽集團在人民大會堂正式簽署了重組協(xié)議。

　　兩個月后，一汽集團與日本豐田汽車公司簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。雙方表示，今后合作的主要內(nèi)容包括在原天汽夏利公司及天津豐田公司NBC平臺的基礎(chǔ)上進一步延展，除生產(chǎn)夏利2000和T-1外，還將與豐田、天汽合作，在天津生產(chǎn)中高檔轎車；通過持有四川豐田中方股東四川旅行車制造廠80%的股權(quán)，與豐田合作生產(chǎn)像豐田越野車一類的SUV產(chǎn)品……

　　2003年9月，天津豐田更名為一汽豐田。

　　適應(yīng)中國市場節(jié)奏

　　2002年10月9日，豐田汽車在中國市場推出了首款本土生產(chǎn)的轎車威馳；2004年2月23日，豐田的全球銷量冠軍車型花冠登陸中國市場。

　　在搶占全球其他市場的時候，豐田汽車這兩款車型無往不利。但在中國市場，這兩款車型在經(jīng)過短暫的火爆銷售期之后，隨即歸于平淡。

　　與之相反的是，一汽豐田的競爭對手上海通用、北京現(xiàn)代、廣州本田等車企的新產(chǎn)品卻一直能夠在華暢銷，尤其是在全球市場弱于豐田汽車的現(xiàn)代汽車，其伊蘭特品牌在中國市場的月銷量能維持在8000輛左右。

　　2004年上半年，一汽豐田沒有完成預(yù)定的銷售任務(wù)，并罕見地將全年銷售目標(biāo)從11.8萬輛調(diào)低到10.5萬輛，其在中國市場連續(xù)兩年超過50%的增幅在這一年戛然而止。

　　當(dāng)時，一汽豐田在中國市場已經(jīng)有124家經(jīng)銷商，并計劃到年底發(fā)展到160家左右。與此同時，一汽豐田在2004年投入了近8億元的巨額廣告費用，但豐田汽車在其他市場屢試不爽的銷售手段，在中國市場的效果并不顯著。

　　一汽豐田內(nèi)部人士向《國際金融報》記者表示，當(dāng)時的策略在中國有些水土不服。

　　首先，在銷售層面上，以往在其他國家市場，豐田經(jīng)銷商在賣車時，會向顧客提供一個套餐服務(wù)，類似于3年后免費保養(yǎng)維修，這在歐美市場大受歡迎，但在中國市場，消費者不接受“眼睛看不到的東西”。

　　其次，豐田訂單制生產(chǎn)銷售模式要求消費者在購車時先交納訂金，然后車企才會根據(jù)這些交納訂金的訂單向經(jīng)銷商交付車型。但是，當(dāng)時快速發(fā)展的經(jīng)濟讓中國消費者的購買欲極其旺盛，他們不愿意在購車上等待哪怕一天。2004年，花冠上市初期，一汽豐田在1個月內(nèi)收到近1萬張訂單，銷售勢頭喜人。隨后，這款車型就陷入滯銷的局面。這種訂單式的銷售方式讓一汽豐田損失大量訂單。

　　面對這種情況，一汽豐田內(nèi)部的中方企業(yè)提出，讓經(jīng)銷商存在少量的庫存車型，這符合中國汽車市場當(dāng)時旺盛消費需求與競爭對手大量存在的市場情況。起初，豐田汽車方面拒絕了這一提案，認為這樣做不符合豐田汽車生產(chǎn)方式中要求的“零庫存”理念。然而，“零庫存”固然能夠有效降低車企的運營成本，但是消費者訂單周期過長，更容易“丟了”顧客。

　　直到2004年8月份，一汽豐田外方才允許經(jīng)銷商有一定程度的庫存。這種做法給經(jīng)銷商帶來了可以賣現(xiàn)貨的機會，同時也給當(dāng)時脆弱的經(jīng)銷商帶來相當(dāng)大的資金壓力。當(dāng)時，一汽豐田在華一共有5個車型，如果經(jīng)銷商每一款車型都要存上十幾輛，這會壓垮經(jīng)銷商的現(xiàn)金流。同年10月底，一汽豐田推出了用承兌匯票的方式逐步解決經(jīng)銷商的資金壓力。

　　再次，一汽豐田在價格政策上把控相當(dāng)嚴(yán)格。改革開放后，大量外資車企紛紛扎根中國，合資建廠，“后來者”一汽豐田其實面臨著非常大的競爭壓力。當(dāng)時，一汽豐田的零部件國產(chǎn)化程度還不夠高，譬如威馳的零部件國產(chǎn)化率是70%，而花冠就只有40%，為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，一汽豐田的很多零部件仍需要進口，這使得外方在產(chǎn)品價格及優(yōu)惠政策上把控得相當(dāng)嚴(yán)格。

　　當(dāng)時，中國消費者的消費思維是先看產(chǎn)品價格，再比較車型大小，之后再看發(fā)動機排量，其中價格是一般消費者最關(guān)心的問題。不降低價格、不進行讓利優(yōu)惠，即便花冠是全球銷量冠軍，在中國市場同級競爭對手伊蘭特面前，依然折戟。而一汽豐田中方需要花費很大力氣，才能夠說通合作伙伴調(diào)整產(chǎn)品的優(yōu)惠政策。

　　2005年，一汽豐田在華銷量只有119828輛，沒能完全走出之前的銷售節(jié)奏。直到2006年，隨著豐田將其全球車型不斷導(dǎo)入中國市場，一汽豐田汽車銷量達到210387輛，才初步適應(yīng)中國市場。

　　面向未來

　　經(jīng)過2004年、2005年兩年的銷量低谷后，一汽豐田陸續(xù)將其全球車型銳志、蘭德酷路澤、皇冠、普拉多、RAV4等導(dǎo)入中國市場，隨后幾年在華銷量增長迅猛，2010年，一汽豐田在華銷量達到了505626輛。

　　隨后幾年，一汽豐田又陷入停滯期。于是，一汽豐田開始對企業(yè)進行改革，經(jīng)過2015年的“恢復(fù)體力”、2016年的“鞏固基盤”和2017年的“轉(zhuǎn)向進攻型銷售”，一汽豐田重新復(fù)蘇。2017年，一汽豐田銷量達到689238輛。

　　如今，隨著豐田TNGA平臺全面導(dǎo)入中國市場，一汽豐田已經(jīng)進入企業(yè)發(fā)展新階段的關(guān)鍵時期。

　　一汽豐田汽車銷售有限公司總經(jīng)理田青久告訴《國際金融報》記者，“市場在變、消費者在變、媒體在變、豐田全球也在變，一汽豐田理應(yīng)順勢而變，更加聚焦于產(chǎn)品和體系的核心特質(zhì)，以全新的形象，向市場更加清晰地傳遞我們的價值觀和訴求?！?/p>

　　據(jù)一汽豐田方面透露，2018年，將是一汽豐田的品牌塑造期。這一階段，一汽豐田將基于體系，提煉清晰、鮮明的品牌整體形象，明確品牌方向，對內(nèi)建立規(guī)范、全面推進，對外最大化推廣，快速建立企業(yè)品牌認知。2019年，將是一汽豐田的品牌升華期，通過品牌形象全業(yè)務(wù)覆蓋，及品牌活動、CSR兩大主干，一汽豐田將有步驟地增強消費者品牌觸點，提升品牌美譽度。

　　近日，田青久向《國際金融報》記者表示，一汽豐田正式發(fā)布了“致真至極”的品牌口號，并且提出一汽豐田將在未來推出制造升級、新能源化、智能網(wǎng)聯(lián)、營銷升級等一系列戰(zhàn)略升級舉措。

　　首先，制造品質(zhì)升級戰(zhàn)略方面，一汽豐田將全新升級制造體系，落實豐田全球TNGA戰(zhàn)略架構(gòu)，提升智能化、自動化水平，實現(xiàn)成本降低、技術(shù)升級、品控加強、效率提升等一系列全新的進化，是一汽豐田參與市場競爭下一個十五年的有力武器。

　　其次，在新能源化戰(zhàn)略方面，豐田一直是全球新能源汽車推廣的先行者，在全世界已累計銷售新能源汽車超過1200萬輛。豐田普銳斯是全球最早推出的混合動力車型，早在2005年即開始量產(chǎn)。2019年，一汽豐田將引入卡羅拉PHEV車型；2020年，將導(dǎo)入奕澤EV車型；2025年，所有車型將配備電動化車款。

　　再次，在智能網(wǎng)聯(lián)戰(zhàn)略方面，一汽豐田為了帶給用戶人、車、路、店融為一體的便利體驗，將從2019年新型卡羅拉開始，全系標(biāo)配車聯(lián)網(wǎng)車載通訊模塊DCM。到2020年，新車銷售臺數(shù)中的6成將標(biāo)配車聯(lián)網(wǎng)，到2025年，車聯(lián)網(wǎng)的累計保有量將達到320萬臺，占保有客中的8成。

　　最后落實到營銷升級戰(zhàn)略，在產(chǎn)品、品牌、渠道、銷售、服務(wù)等層面，一汽豐田將更加貼合消費者的多元化需求，圍繞人、車、生活全周期，拓展新價值鏈業(yè)務(wù)。

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