馬云參加上海外灘金融峰會成為了大熱點，其發(fā)言提到螞蟻金服上市定價已經(jīng)結(jié)束。

　　這不禁讓我想起了我在2015年一篇文章中寫過的一段話：

　　我見過很多銀行界人士這樣評價互聯(lián)網(wǎng)：“什么互聯(lián)網(wǎng)金融，你們只不過是在國家還沒有監(jiān)管到你的前提之下，干了一些不合規(guī)的事而已，你們懂什么風(fēng)險管理，什么信用管理啊！”

　　然后互聯(lián)網(wǎng)人士怎么評價傳統(tǒng)金融呢？他們說：“你們這些銀行啊，效率很低。你們那叫什么風(fēng)險管理？你們只不過讓人拿200萬的房子來抵押，然后借給人家100萬，這有什么風(fēng)險可言？不做任何抵押，你也把錢借給別人試試看？這才是風(fēng)險管理?！?/p>

　　這兩段截然相反的論斷，說明在時代變革時，最大的差別不是技術(shù)的差別，而是價值觀的差別。

　　價值觀的差別，才是時代創(chuàng)新時最大的差別。

　　傳統(tǒng)銀行和螞蟻金服誰是對的？我們今天不討論這個問題，因為討論這個問題，是要打起來的。

　　因為價值觀很難改變，爭論的最終結(jié)果就是誰也說服不了誰。

　　這種企業(yè)外部的價值觀沖突，可以靠自由競爭解決。

　　但與此同時，企業(yè)內(nèi)部也會在轉(zhuǎn)型之際出現(xiàn)價值觀沖突。

　　所以企業(yè)轉(zhuǎn)型要想成功，該怎么辦？

　　—1—

　　價值觀

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，是要保證企業(yè)基因不出問題。

　　什么是企業(yè)的基因？

　　所謂“基因”，拆解開來，有三個東西：價值觀、流程、資源。

　　我們一個一個講。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型維艱，首先是因為基因里的價值觀是很難改的。這跟人的心理規(guī)律密切相關(guān)。

　　英國科幻作家道格拉斯·亞當(dāng)斯提出了充滿幽默感的科技三定律：

　　“任何在我出生時已經(jīng)有的科技都是稀松平常的世界本來秩序的一部分；

　　任何在我15—35歲之間誕生的科技都是將會改變世界的革命性產(chǎn)物；

　　任何在我35歲之后誕生的科技都是違反自然規(guī)律要遭天譴的！”

　　這是道格拉斯對人性弱點的精彩諷刺。

　　一個人出生之前的世界是先人構(gòu)建的，天然存在，理所當(dāng)然。

　　出生之后他不斷尋求自己的成功，走向自己的成熟，他把自己的事業(yè)優(yōu)勢建立在新科技、新模式、新能力之上，他發(fā)現(xiàn)新科技太有價值了，他親眼見證了新科技改變世界，甚至他是和新科技一起改變世界的人。

　　可是一旦到了35歲之后，他的價值觀已經(jīng)形成，并在取得了一定的成就之后，心態(tài)也會發(fā)生改變，他希望自己的成功基礎(chǔ)是不會變化的。

　　此時更新科技、更新模式、更新能力出現(xiàn)之后，會對他形成挑戰(zhàn)，甚至把他成功的基石都?xì)Я耍J(rèn)為這是反人類的。

　　那么誰才能真正接受新的科技、新的事物呢？那些15歲到35歲的人，這些人通常是他們的下一代。

　　所以，通過生兒育女的方式來適應(yīng)時代的不斷變遷，這是人類發(fā)展的一個迭代的方式。

　　企業(yè)也會出現(xiàn)成熟后走向固化的情況，跟人類是一樣的，因為企業(yè)的核心就是人。

　　什么是企業(yè)的“價值觀”？

　　所謂價值觀，就是你心中的那個堅信：什么都會錯，這肯定不會錯。

　　傳統(tǒng)金融覺得：什么科技金融，你們只不過在國家還沒有監(jiān)管到你的前提之下，干了一些非法的勾當(dāng)而已。你懂什么風(fēng)險管理，你懂什么信用管理？

　　這是價值觀。

　　那科技金融呢？

　　他們覺得：你們這些銀行，老朽、腐敗、低效率，你那叫什么風(fēng)險管理？你只不過把200萬的房子拿過來抵押，借給人家100萬，你有什么風(fēng)險？你試著在沒有抵押的情況下，也能把錢借給人家，再收回來。這，才叫風(fēng)險管理。

　　這也是價值觀。

　　這兩邊的人價值觀截然不同，導(dǎo)致傳統(tǒng)金融企業(yè)的轉(zhuǎn)型不能遇到困難。

　　因為一旦遇到困難，就會有一群人在后面說，你看，當(dāng)時我說過了吧，你們這些人太冒進(jìn)，最終出了問題。還是要回到我們正確的道路上，這些所謂的創(chuàng)新，都是泡沫。

　　而會有另外一群人說，這些挑戰(zhàn)，都是在轉(zhuǎn)型過程中必須要經(jīng)歷的坎，你邁不過去就會死掉，但是如果你連邁都不邁，會死得更慘。

　　這樣雙方的價值觀就產(chǎn)生了嚴(yán)重沖突。

　　所以一個機(jī)構(gòu)幾乎不可能通過洗腦的方式把35歲以上的人（成熟階段的人）的整個價值觀做改變。就像上面所說，人到35之后就很難接受新科技了。

　　例如，很多上了歲數(shù)的成功人士習(xí)慣用功能機(jī)，他會說這些智能手機(jī)你們年輕人用用就可以了，我就不用這個東西了。因為他的習(xí)慣、他的整個世界已經(jīng)在固定的框架里面了。

　　價值觀最大的特性之一，是很難被改變。而且，成功次數(shù)越多、時間越長，越難被改變。

　　—2 —流程

　　企業(yè)基因的第二部分是流程。

　　公司一旦新成立一個部門來進(jìn)行轉(zhuǎn)型，新部門往往會受到流程上的挑戰(zhàn)。

　　比如母公司的財務(wù)部門就會對這個新部門說，告訴我你們明年的預(yù)算是多少吧。

　　新部門的負(fù)責(zé)人就會告訴母公司財務(wù)部門的人，哎呀，我也不知道明年會花多少錢，你看我能不能花多少是多少??？

　　財務(wù)部門就會把他掐死，那怎么可能呢，每個部門、每個子公司都有自己的預(yù)算，你不告訴我你明年花多少錢，我怎么知道給你留多少錢呢？

　　大家想一想，一家公司創(chuàng)業(yè)的時候，有預(yù)算體系嗎？

　　創(chuàng)業(yè)時是沒有預(yù)算體系的，你不知道創(chuàng)業(yè)要花多少錢，因為你在不斷地對各種各樣的可能性進(jìn)行嘗試，不斷地試錯，每天面臨無窮的變化，你根本就不知道全年要怎么做。

　　預(yù)算體系是在成熟階段才形成的，就像一個人到成熟期之后，才慢慢形成有規(guī)律的生活，而在早期的時候都是在嘗試著各種可能性，你也不知道未來該從事什么職業(yè)，該干什么事情。

　　所以企業(yè)流程，尤其是財務(wù)的體系、法務(wù)的體系、人力資源的體系、審批的體系、IT 的體系，恰恰是把新的機(jī)構(gòu)給框死的東西。

　　從人的角度看，父母老是教孩子一些條條框框的東西，但孩子總是很叛逆，總是覺得有些東西并不符合這個時代。

　　這就是流程方面的挑戰(zhàn)。

　　—3—

　　資源

　　企業(yè)基因的第三部分叫資源。

　　企業(yè)有干 A 類事情的資源，但不一定能干好 B 類事情。

　　以人力資源為例，一個人把 A 類事情干得很好所以當(dāng)了公司副總裁，但是公司轉(zhuǎn)型，需要干好 B 類事情的能力，擅長干 A 類事情的人就受到挑戰(zhàn)了。

　　比如銀行柜員有快速數(shù)鈔票的能力，以前銀行系統(tǒng)還舉辦全國范圍內(nèi)的數(shù)鈔票大賽，但有了點鈔機(jī)這個能力就不重要了。

　　轉(zhuǎn)型過程中能力需求發(fā)生了變化，導(dǎo)致人力資源的需求也發(fā)生了變化。

　　這個時候，那個擅長把 A 類事情做好的副總裁，也許一開始?xì)g欣鼓舞，但是總有一天他會意識到：原來這個機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型成功，就是以干掉我為代價的??！

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　　總之，一個機(jī)構(gòu)會發(fā)現(xiàn)，價值觀、流程、資源發(fā)生變化的時候，機(jī)構(gòu)真的面臨所謂基因的變化。

　　因此真正面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候，在已經(jīng)形成既定規(guī)律、行事方式的成熟母體里面去轉(zhuǎn)型，在價值觀、流程、資源上都會有極大的束縛，成功的可能性會比較小。

　　因此我并不建議每家機(jī)構(gòu)都在它的母體里面進(jìn)行全員洗腦式的轉(zhuǎn)型。

　　那該怎么辦呢？

　　應(yīng)該像人一樣，生兒育女，然后允許小孩子以“忘記、借用、學(xué)習(xí)”三個階段實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　所謂“忘記”，是指這個孩子是不帶任何記憶出生的，一片空白，所以這個時候他就不受你的經(jīng)驗、你的記憶、你的條條框框的約束。

　　然后他要“借用”，你要教他一些東西，他要在你的資源幫助之下不斷地成長。

　　第三個階段是“學(xué)習(xí)”，慢慢地他會與外界接觸，學(xué)習(xí)吸收，形成一些自己的價值觀，他甚至跟你沖突，你會覺得很郁悶，他為什么不聽你的。

　　但當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他用不一樣的方法成功了，甚至比你更成功的時候，你會覺得非常高興，他已經(jīng)變成一個獨立的、符合新時代要求的人，他長大了。

　　這就是“忘記、借用、學(xué)習(xí)”的過程。

　　企業(yè)應(yīng)該通過生兒育女的方式，也就是通過成立新機(jī)構(gòu)的方式來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　新公司向母體“借用”資源，母體同時也向新公司“學(xué)習(xí)”，并等新公司長大之后再來幫助自己，通過這樣的方式來達(dá)成轉(zhuǎn)型，最終“養(yǎng)兒防老”。

　　還有一點要強(qiáng)調(diào)：轉(zhuǎn)型要趁早開始。

　　你看一個人通常是在他最年富力強(qiáng)的時候生了他的下一代，然后用他還非常強(qiáng)壯的時代來幫助他的下一代成長。

　　而等到一個企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入黃昏夕陽的時候，到了老無可養(yǎng)的時候，再去生個兒子就已經(jīng)完全來不及了。

　　很多企業(yè)今天轉(zhuǎn)型的時候，其實已經(jīng)遇到了極大挑戰(zhàn)，明顯在走下坡路了，然后再以臨時抱佛腳的心態(tài)，想著通過轉(zhuǎn)型來救命。這個時候有可能已經(jīng)來不及了。

　　轉(zhuǎn)型的方法論不是速效救心丸，生個兒子也不是一天之內(nèi)就能長大的，他需要一個慢慢撫養(yǎng)的過程。

　　因此企業(yè)要在最年富力強(qiáng)的時候擁有這樣的遠(yuǎn)見，做出前瞻性的判斷，生個兒子進(jìn)行轉(zhuǎn)型，然后用自己最強(qiáng)壯的時代幫助他成長，慢慢獲得成功，這是很多企業(yè)比較通常的轉(zhuǎn)型路徑。

　　比如谷歌，在搜索引擎領(lǐng)域獲得成功以后，不斷嘗試眼鏡、汽車、機(jī)器人等新的領(lǐng)域。

　　當(dāng)遇到也遭遇挑戰(zhàn)甚至失敗的時候，還有不少人嘲笑谷歌，說你做個眼鏡也不過如此嗎。但是等到大家都老去的時候，谷歌膝下兒孫滿堂，我們就會知道誰在裸奔了。

　　每個企業(yè)真正進(jìn)入最巔峰的時期，也就是轉(zhuǎn)型開始的時候。

　　轉(zhuǎn)型，就是“養(yǎng)兒防老”，而不是幻想自己“長生不老”。