已經(jīng)連續(xù)兩年業(yè)績不佳的拉夏貝爾(603157)終于再次出拳。

　　2018年4月11日，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，將斥資5200萬歐元收購法國Vivarte SAS旗下品牌Naf Naf SAS的全部發(fā)行股本。交易完成后，拉夏貝爾將擴大歐洲市場份額，Naf Naf SAS也將進入中國市場。對于這個在法國市場表現(xiàn)不佳的品牌進入中國市場能否被看好，業(yè)界看法并不樂觀。

　　拉夏貝爾成立于2011年，前身為上海徐匯拉夏貝爾服飾有限公司，經(jīng)過16年的發(fā)展，已成為擁有8907家專賣店，10個自有品牌的時裝集團，2017年營收達到89.99億元。拉夏貝爾擁有La Chapelle、Puella 等多個女裝品牌，JACK WALK、POTE 等男裝品牌以及8em 童裝品牌。然而，營收持續(xù)增長的背后，拉夏貝爾利潤連續(xù)下滑，盲目的擴張下，公司創(chuàng)新乏力。此次收購法國品牌，拉夏貝爾能否扭轉(zhuǎn)業(yè)績不佳的局面呢？

　　為何收購海外品牌？

　　近期，拉夏貝爾通過旗下孫公司聯(lián)合財團，從法國服飾集團Vivarte SAS 手中收購服裝品牌運營商Naf Naf SAS，交易總價5200萬歐元，其中拉夏貝爾占股40%對價2080萬歐元，財團另外兩個香港買家Trendy Pioneer 和東方聯(lián)合各占30%股份，對價各為1560萬歐元。

　　對于收購這家法國品牌的背景，拉夏貝爾在回復《中國經(jīng)營報》記者的內(nèi)容中表示，本次拉夏貝爾收購 Naf Naf 40%股權(quán)，有利于提高拉夏貝爾的整體知名度和國際影響力。通過投資國際服裝品牌，可以豐富品牌組合，提高公司在國際時尚服裝市場的滲透率和影響力；同時，本次交易有利于公司與國際品牌共享時尚設計、終端渠道等資源，形成品牌之間的互補與協(xié)同。

　　資料顯示，Naf ·Naf(娜芙·娜芙)創(chuàng)立于1974年，是法國深受青年喜歡的品牌之一，主要在歐洲地區(qū)從事銷售女性服飾產(chǎn)品及配飾。

　　在外界看來，拉夏貝爾之所以要進行海外并購，與其國內(nèi)市場的業(yè)績不佳有很大關(guān)系。2017 財年，拉夏貝爾純利在2016 財年雙位數(shù)下滑的基礎上再跌6.3%，報4.985億元，毛利率則因平均單價下滑及線上比例增加重挫160個基點至62.5%，營業(yè)利潤率則改善20個基點至8.2%。在2017財年內(nèi)，公司實現(xiàn)營業(yè)收入89.99億元，同比增長5.2%，凈利潤為5.37億元，同比下滑6.1%。

　　拉夏貝爾董秘辦表示，2017 年公司凈利潤出現(xiàn)下滑主要由百貨渠道調(diào)整致專柜收入下降、部分尚處于培育期的品牌虧損等因素造成。此外，2017 年公司對應收款項壞賬計提比例的會計估計進行了變更，2017年度凈利潤減少了2860萬元。

　　事實上，過去幾年，拉夏貝爾迅速擴張，門店從2011年的1841個擴張到2017年的9448個，平均以每年約1000個速度增長，員工從幾千人暴漲至近4萬人，管理上也逐漸暴露出不少問題。

　　據(jù)拉夏貝爾的一位不愿意透露姓名的前高管回憶，當年羅蘭貝格在給拉夏貝爾進行的戰(zhàn)略診斷中發(fā)現(xiàn)，拉夏貝爾的管理存在問題。隨著門店增多，管理不到位導致供應鏈方面出現(xiàn)很多問題。具體體現(xiàn)在二三線城市的市場，有時會出現(xiàn)貨到人沒到的現(xiàn)象。早在三四年前拉夏貝爾就已經(jīng)有近8000個網(wǎng)點，如此多的終端門店，無法做到精細化管理，其中就包括對人員的培訓，對商品信息的及時反饋等。

　　如何走好快時尚路線？

　　女裝快時尚品牌拉夏貝爾在短短十年時間快速發(fā)展到八九千家專賣店，銷售收入過百億元，似有其成功之道。在糧全其美聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁，拉夏貝爾前執(zhí)行董事高級常務副總裁胡剛看來，拉夏貝爾確實具有快時尚的基因：“拉夏貝爾供應鏈的快速反應能力，處在國際水平的中游?！?/p>

　　胡剛向記者表示，拉夏貝爾的產(chǎn)品是從日韓等地進行選款，結(jié)合中國元素和自身設計特點推出，倍率和優(yōu)衣庫相仿，整體來說價格不高，品質(zhì)不錯。因此，很多拉夏貝爾的顧客都是沖著產(chǎn)品來的，反而對品牌缺乏認知。

　　“拉夏貝爾的崛起是抓住了戰(zhàn)略性的機遇，即中國購物中心的崛起。此前拉夏貝爾和萬達等大型商業(yè)業(yè)態(tài)簽署了一系列的戰(zhàn)略合作協(xié)議。隨著購物中心的崛起，拉夏貝爾抓住了渠道崛起的戰(zhàn)略機遇，由于租金較低，購物中心給拉夏貝爾帶來了一定銷售規(guī)模?！焙鷦偢嬖V記者。

　　此外，拉夏貝爾連鎖店采取直營模式，這種直營模式可以在早期擴張中保證總部能夠有效控制終端。然而，當這種直營店下沉到三四線城市后，就會遇到各類問題，比如管理滯后，供應鏈問題等。

　　隨著擴張的加速，2016年拉夏貝爾就開了1014家店，“店面增多，銷售增加，但是利潤卻在下滑，每個店的單位坪效也下降了。這反映出拉夏貝爾在供應鏈上出現(xiàn)了問題。例如，供應商伙伴方面，應該前端聯(lián)動供應商。然而拉夏貝爾沒有供款、選款、打樣系統(tǒng)，都只能依賴供應商?！币晃徊辉敢馔嘎缎彰睦呢悹柷案吖鼙硎?。

　　他給記者舉例說：“原來是VP級別的領導對接供應商，后來改成高級經(jīng)理和總監(jiān)級別來對接。這就造成很多供應鏈的協(xié)同問題，快速反應能力下降。拉夏貝爾在處理合作伙伴的關(guān)系方面還處在傳統(tǒng)時代，沒有處理好利益和風險的平衡。比如拉夏貝爾自己是不采購面料的，那么成衣供應商就會承擔大部分風險，他們的倉庫要忍受長達兩到三個月的借款周期，這對成衣供應商顯然是不公平的。”

　　這位前高管向記者指出，拉夏貝爾約9000家的直營門店，產(chǎn)品設計沒有保持與終端消費者的互動是很大的問題。他提到，“雖然拉夏貝爾一直在改進，但是始終把握不了消費者的心態(tài)，無法引領潮流，產(chǎn)品思路還是買手思路，而不是終端消費者的思路，這種傳統(tǒng)發(fā)展路徑顯然制約了后期的發(fā)展?！?/p>

　　收購能否協(xié)同？

　　2017年6月，拉夏貝爾終于上市，不過其上市之路可謂一波三折。早在2012年，拉夏貝爾就開始了IPO之路，在A股排隊沖刺IPO，卻遭遇IPO“關(guān)閘”，最終折戟。其后，公司將目光轉(zhuǎn)向港股市場，于2014年10月在港上市。但是拉夏貝爾依然對A股念念不忘，僅過半年，便啟動回歸A股的征途。2015年4月21日，公司董事會通過了建議發(fā)行A股的事項，同年10月26日，公司遞交了申請材料證監(jiān)會接受了申請后就沒了下文。2017年，拉夏貝爾第三次向A股市場IPO發(fā)起沖擊，終獲成功。

　　從拉夏貝爾執(zhí)著的上市過程看，拉夏貝爾的擴張具有資本驅(qū)動特性?！袄呢悹柕膭?chuàng)始人邢加興只是單一大股東，沒有絕對控股，所以還是資本說了算，資本驅(qū)利，一般沒有中長期的規(guī)劃。從H股到A股上市，經(jīng)營層面，資本驅(qū)動就是不斷開店，但坪效較低。雖然外延擴張做得較好，但內(nèi)部效率存在問題?！毙袠I(yè)獨立分析師、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄向記者分析道。

　　在程偉雄看來，中國很多企業(yè)都是帶病上市，上市并不能解決企業(yè)存在的根本問題。拉夏貝爾雖已上市，按理說應該穩(wěn)定下來做一些內(nèi)部管理和資源的整理。

　　記者在拉夏貝爾的官網(wǎng)看到，拉夏貝爾公司目前擁有La Chapelle、La Chapelle SPORT、POTE、La Chapelle Kids等多個品牌。“實際上，如此多的品牌之間差異并不大。拉夏貝爾店鋪看似面積很大，彰顯實力，但這種集合店確越來越不占優(yōu)勢了，因為逛商場的人現(xiàn)在越來越少?！背虃バ鄹嬖V記者。

　　業(yè)內(nèi)人士稱，效率提升是個長期的過程，需要打基礎，也需要資金的支撐。要把效率不高的門店關(guān)停并轉(zhuǎn)，不好的品類做減法，不好的品牌要調(diào)整。

　　然而，拉夏貝爾卻選擇了對外并購的路線，程偉雄覺得以拉夏貝爾目前的情況看，應該夯實品牌基礎，否則業(yè)績看起來很高，店鋪很多，實際的毛利不高。而收購的法國品牌也是定位大眾化的品牌，不會合并報表，也沒有設計研發(fā)團隊的支持。國內(nèi)基礎沒有夯實，去國外發(fā)展意義不大。

　　“資本的驅(qū)動對拉夏貝爾具有革命性的變化，能夠有這樣的規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)范化發(fā)展和升級離不開資本的驅(qū)動。其實，規(guī)模發(fā)展和內(nèi)部管理體系的差距很大。包括做海外并購，對企業(yè)的管理能力都是考驗，包括人才能否支持海外并購、邢加興個人能力的提升等問題?！鄙鲜隼呢悹柷案吖軓娬{(diào)。

　　(原標題：拉夏貝爾收購法國女裝 能否逆轉(zhuǎn)盛極而衰？)