盡管前路困難重重，一批由私募股權(quán)（PE）執(zhí)掌的醫(yī)療科技企業(yè)卻異軍突起、一騎絕塵，這些企業(yè)是如何做到一舉超越競爭對手的呢？他們在運營方面究竟有何獨到之處？據(jù)BCG觀察，私募股權(quán)所持的成熟企業(yè)會更嚴(yán)格管控旗下組合公司的價值創(chuàng)造，往往會對收購的企業(yè)進行快速的“全潛力改造”。

　　在當(dāng)前的醫(yī)療大環(huán)境下，醫(yī)療科技企業(yè)面臨諸多挑戰(zhàn)：價格下滑、研發(fā)效率下降、市場環(huán)境復(fù)雜、監(jiān)管成本上升等。盡管前路困難重重，一批由私募股權(quán)（PE）執(zhí)掌的醫(yī)療科技企業(yè)卻異軍突起、一騎絕塵，每年創(chuàng)造的價值比同類上市企業(yè)高出7.3個百分點（參閱圖1），其中一半以上的價值來自于運營改善（而非企業(yè)價值倍數(shù)增長或財務(wù)杠桿）。

　　在私募股權(quán)的執(zhí)掌下，這些醫(yī)療科技企業(yè)是如何做到一舉超越競爭對手的呢？他們在運營方面究竟有何獨到之處？根據(jù)我們對這一領(lǐng)域的觀察研究，私募股權(quán)所持的成熟企業(yè)會更加嚴(yán)格地管控旗下組合公司的價值創(chuàng)造，往往會對收購的企業(yè)進行快速的“全潛力改造”。

　　本文將簡單介紹全潛力改造，并將其與傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)運作方式加以區(qū)分，最后說明如何運用全潛力改造幫助醫(yī)療科技企業(yè)顯著提升價值創(chuàng)造。通過制定并落實全潛力改造，傳統(tǒng)醫(yī)療科技企業(yè)有望大幅提速增效、超越競爭對手，在日新月異的市場環(huán)境中實現(xiàn)領(lǐng)先。

　　醫(yī)療科技領(lǐng)域面臨新挑戰(zhàn)

　　全球醫(yī)療科技市場收入增長放緩，EBIT利潤率受到侵蝕，從2010年的22%降至2016年的19%。與此同時，市場將在四大關(guān)鍵領(lǐng)域不斷對增長和盈利能力提出挑戰(zhàn)。

　　價格下滑。醫(yī)療科技客戶采購集中化和專業(yè)化的趨勢導(dǎo)致價格下滑。2013至2016年間，各類醫(yī)療科技產(chǎn)品的價格下跌幅度高達20%左右。

　　研發(fā)效率下降。過去十年，醫(yī)療科技企業(yè)的整體研發(fā)支出增加了約85%，但是美國食品藥品監(jiān)督管理局批準(zhǔn)的產(chǎn)品數(shù)量仍然基本保持不變。

　　市場環(huán)境復(fù)雜。臨床醫(yī)生不再是醫(yī)療科技產(chǎn)品采購的唯一決策者。銷售團隊必須同時接洽各類臨床、運營和行政部門的利益相關(guān)方（各方采購標(biāo)準(zhǔn)不一），并積極嘗試新的客戶互動方式，如落實重點客戶管理、打造投標(biāo)管理團隊、開發(fā)數(shù)字化渠道。

　　監(jiān)管環(huán)境收緊。監(jiān)管機構(gòu)正致力于提高新產(chǎn)品的審批標(biāo)準(zhǔn)和醫(yī)療設(shè)備的風(fēng)險等級，從而可能導(dǎo)致產(chǎn)品上市成本增加15%至25%，其中歐盟地區(qū)的監(jiān)管格外嚴(yán)格。

　　由于傳統(tǒng)醫(yī)療科技企業(yè)的業(yè)務(wù)模式面臨壓力，企業(yè)需要大幅優(yōu)化運營，方能維持收入和利潤的歷史性高增長。對于私募股權(quán)持有的醫(yī)療科技龍頭企業(yè)來說，全潛力改造已經(jīng)成為制勝戰(zhàn)略中不可或缺的一部分。

　　全潛力改造的四大基本要素

　　全潛力改造與傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)運營方式截然不同，它要求管理者對企業(yè)未來提出大膽并富有創(chuàng)意的構(gòu)想，改善工作方式，驅(qū)動有意義的變革。激勵機制將管理者的利益與企業(yè)的業(yè)績捆綁到一起，領(lǐng)導(dǎo)者則根據(jù)實際效果而非流程指標(biāo)來追蹤進度。

　　成功的全潛力改造建立在四大基本要素之上：勾勒宏圖、優(yōu)選舉措、找準(zhǔn)人才、嚴(yán)格追蹤（參閱圖2）。

　　勾勒宏圖

　　私募公司完成收購后，會立即設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，預(yù)示重大的變革即將到來。具體目標(biāo)不一而足，可能是從市場排名第三躍居第一，或是在四年內(nèi)使年均復(fù)合增長率翻一番、推動銷售增長50%，又或者是在四年內(nèi)將EBITDA利潤率提升三分之一。一家私募股權(quán)基金的董事總經(jīng)理在談及旗下一家價值6.5億美元的被投企業(yè)時表示，“我們想在未來三至五年將其打造成一家價值十億美元的公司，這才是我們追求的目標(biāo)?！?/p>

　　這種宏圖偉愿與傳統(tǒng)企業(yè)編制年度預(yù)算的工作大相徑庭，傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門可能會設(shè)立循序漸進的目標(biāo)，比如業(yè)績比去年提升3%到5%。但私募股權(quán)持有的企業(yè)會鼓勵員工提出更加大膽、更有創(chuàng)意的構(gòu)想。對他們而言，問題的關(guān)鍵不在于“如何比去年的業(yè)績更上一層樓”，而在于“要想實現(xiàn)四年內(nèi)收入突破10億美元的目標(biāo)，需要采取什么樣的行動”。

　　優(yōu)選舉措

　　醫(yī)療科技企業(yè)對變革議程和轉(zhuǎn)型路線圖并不陌生。事實上，很多醫(yī)療科技企業(yè)疲于應(yīng)付各種變革議程和轉(zhuǎn)型路線圖。有的企業(yè)可能有30個或更多的舉措并行，但舉措太多最終會削弱整體效果。一家私募股權(quán)持有的醫(yī)療科技企業(yè)的首席執(zhí)行官曾精辟地指出：“不要好高騖遠，事無巨細。在資源有限的情況下，應(yīng)該抓準(zhǔn)幾個高效舉措，專注打造非凡業(yè)績。”

　　為此，企業(yè)首先需要對業(yè)務(wù)的各個方面開展全面系統(tǒng)的評估，涵蓋戰(zhàn)略、運營和財務(wù)等議題，審核收入和利潤業(yè)績，甄別顛覆性機遇，做到面面俱到。完成評估分析后，企業(yè)再篩選出三至五個能夠推動實質(zhì)性改變的舉措。有的舉措成效大，有的舉措見效快，關(guān)鍵在于找到最契合企業(yè)具體業(yè)務(wù)狀況的舉措組合（參閱圖3）。

　　企業(yè)若想成效大，建議聚焦“高效舉措”，即產(chǎn)品和投資組合創(chuàng)新、并購以及區(qū)域擴張；若想見效快，可以投資“速效舉措”，即定價、銷售效能和采購。同時，企業(yè)不要忽略“隱效舉措”，也就是那些往往被低估的卓越運營和卓越職能舉措。

　　找準(zhǔn)人才

　　篩選出三至五個高效舉措后，企業(yè)有必要評估各領(lǐng)域負責(zé)人的勝任程度。作為全潛力改造的一部分，私募公司會系統(tǒng)地評估管理層，確保管理者的能力契合全潛力改造的目標(biāo)，且由骨干人才負責(zé)最有價值的舉措。譬如，如果一項關(guān)鍵舉措聚焦于制造領(lǐng)域，那么私募公司便會全面評估制造管理團隊是否有能力取得預(yù)期成果，并發(fā)現(xiàn)目前主要的不足之處。如果管理團隊力有不逮，私募公司會迅速采取行動，在發(fā)展或替換現(xiàn)有管理團隊之間做出選擇。不管選擇哪一種方式，私募公司都致力于把最優(yōu)秀的員工安排到關(guān)鍵崗位。

　　在招聘新人才或提升員工技能時，企業(yè)不要單純尋找擁有合適技能的人才，還要尋找具備企業(yè)家思維的人才。為了培養(yǎng)企業(yè)家精神，企業(yè)可以考慮推行鼓勵員工與企業(yè)共進退的薪酬模式。譬如，與其提供固定薪資和獎勵，不如設(shè)立管理層參股計劃，讓管理者可以投資入股。如果由于經(jīng)營不善而導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績疲軟，那么管理者的利益也會隨之受損。反之，如果經(jīng)營得當(dāng)，企業(yè)欣欣向榮，管理者便可以獲得超額投資回報。這種投資機制有助于管理者強化企業(yè)家思維，大刀闊斧開展工作。

　　嚴(yán)格追蹤

　　啟動全潛力改造后，管理者需要追蹤舉措是否能取得預(yù)期成效。傳統(tǒng)企業(yè)往往執(zhí)迷于追蹤無效的流程指標(biāo)：是否實現(xiàn)了關(guān)鍵里程碑？是否按時完成？預(yù)算是否超額？如果以太多此類指標(biāo)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，便很容易呈現(xiàn)出一種一切有條不紊的假象，至于舉措是否真有成效則不得而知。

　　為此，企業(yè)需要建立起嚴(yán)格的追蹤系統(tǒng)，清楚呈現(xiàn)首要舉措的實際成效，并突顯對企業(yè)利潤的影響。在BCG，我們使用一套名為“嚴(yán)格項目管理”的方法，遵循三大原則：1）建立明確的問責(zé)制，清楚規(guī)定職責(zé)和流程，并針對各項舉措指定單一負責(zé)人；2）維持首要KPI的透明度；3）建立早期預(yù)警系統(tǒng)，讓管理者可以標(biāo)記偏離計劃的地方，并進行必要的調(diào)整和糾正。成效數(shù)據(jù)以及針對團隊全體成員的明確問責(zé)制，有助于企業(yè)深入了解全潛力改造的成效。

　　全潛力改造的“三段論”

　　為了取得快速和可持續(xù)的成果，全潛力改造一般分三個階段展開：

　　01

　　確定目標(biāo)

　　首先設(shè)定明確的基線，便于對標(biāo)分析企業(yè)未來相對于競爭對手和整體市場的地位變化。設(shè)定基線后，我們將共同勾勒宏圖，設(shè)置財務(wù)目標(biāo)，制定創(chuàng)造價值的機遇熱點圖，并篩選出三至五個重大舉措。這一階段通常歷時四至六周。

　　02

　　制定詳細的計劃

　　我們對上述三至五個重大舉措進行深入分析，通過制定具體的實施計劃，推進各個舉措。譬如，如果以收入增長為目標(biāo)，那么重點在于雙管齊下，既運用行之有效的方法（如產(chǎn)品和投資組合創(chuàng)新、地域擴張），又采取更具創(chuàng)新性的手段（如基于大數(shù)據(jù)的客戶細分、下一代銷售或個性化營銷）。為了提升利潤，企業(yè)可以運用新的數(shù)據(jù)驅(qū)動方法來實現(xiàn)卓越運營，完善采購、供應(yīng)鏈和制造。

　　在這一階段，企業(yè)還會建立項目管理辦公室（PMO），負責(zé)推動戰(zhàn)略舉措的落地、跟蹤指標(biāo)、培育人才和營造變革文化。這一階段通常歷時八至十周。

　　03

　　打造速贏舉措

　　到第三階段，企業(yè)便可以著手落實全潛力改造。團隊啟動三至五個高效舉措，PMO則負責(zé)追蹤高階目標(biāo)（如收入增長或利潤提升）的落實情況。這一階段通常歷時12至18個月，以追求速贏為目標(biāo)。我們的一位客戶通過優(yōu)化分銷網(wǎng)絡(luò)和運輸路線，降低了10%的成本；另一位客戶部署數(shù)字化共享服務(wù)后，降低了多達40%的成本。這些初步的成績有助于釋放資金，便于企業(yè)進行中長期投資，并且在整個組織樹立起對全潛力改造能夠創(chuàng)造卓越價值的信心。

　　幾十年來，醫(yī)療科技領(lǐng)域一直蓬勃發(fā)展。在二十一世紀(jì)的最初幾年，醫(yī)療科技領(lǐng)域邁入黃金時代，銷售迎來兩位數(shù)的強勢增長。但是，目前銷售增長已顯著放緩，醫(yī)療行業(yè)正在經(jīng)歷大變革。在此背景下，企業(yè)可以通過全潛力改造，快速評估目標(biāo)市場和制勝方法。通過采用這一方法，傳統(tǒng)科技企業(yè)（以及尚未開始全潛力改造的私募公司）有望另辟蹊徑，實現(xiàn)增長和盈利能力的飛躍式提升。

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