黨的十八大作出實施創(chuàng)新驅動發(fā)展的戰(zhàn)略部署，黨的十八屆五中全會再次強調創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力。人才是經濟和社會進步的重要推動力。我們應當以“創(chuàng)新驅動、跨界聯(lián)動、互通互動、投資拉動”為主要切入點，深入研究人才開發(fā)的新理念、新方法和新工具，全面推進人才開發(fā)體系創(chuàng)新變革，為加快實現(xiàn)經濟轉型升級、推動社會進步提供人才支撐。

　　人才開發(fā)要突出創(chuàng)新驅動

　　積極營造人才成長氛圍。企業(yè)管理者特別是企業(yè)家要牢固樹立“抓創(chuàng)新優(yōu)先抓人才、抓人才就是促發(fā)展”的理念，牢牢遵循社會主義市場經濟規(guī)律和人才成長規(guī)律，把人才作為企業(yè)創(chuàng)新的第一動力來使用，營造良好制度環(huán)境、工作環(huán)境、科研環(huán)境和生活環(huán)境，在行業(yè)內部和公司上下營造尊重人才、珍惜人才、愛護人才、善待人才的濃厚氛圍。

　　著力打造創(chuàng)新人才隊伍。目前，創(chuàng)新人才仍然是阻礙我國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的最主要因素之一。2015年《中國企業(yè)家成長與發(fā)展專題調查報告》顯示，60.7%的企業(yè)家認為企業(yè)創(chuàng)新人才缺乏。尤其是來自移動互聯(lián)網的沖擊，企業(yè)轉型和多元化發(fā)展步伐不斷加快，創(chuàng)新人才需求的結構也出現(xiàn)新的變化，傳統(tǒng)的單一型人才持續(xù)被邊緣化。

　　重點培育復合型人才。以移動互聯(lián)網發(fā)展為要求，企業(yè)人才開發(fā)要突出“高精尖缺”導向，構建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，加快建立健全科學合理的選人、用人、育人、激才、留才的人才機制，在人才招聘、錄用、培訓、晉升、職業(yè)生涯發(fā)展等多個方面加大對擁有移動互聯(lián)網背景的創(chuàng)新人才投入，加快培育集業(yè)務知識、網絡信息技術、市場營銷等多種知識技能于一體的“移動互聯(lián)網復合型創(chuàng)新人才”，推動企業(yè)人才結構和組織業(yè)務的戰(zhàn)略性調整。

　　人才開發(fā)要深化跨界聯(lián)動

　　超越企業(yè)外部邊界。要看銀山拍天浪，開窗放入大江來。在移動互聯(lián)網供給側改革時代，企業(yè)要確立跨界思維，要開放合作，構建共生共享的產業(yè)生態(tài)圈，行業(yè)將超越行業(yè)界限，企業(yè)要超越企業(yè)界限，需要重新定義行業(yè)與企業(yè)。正如美的董事長方洪波博士所言：要拆除企業(yè)邊界，未來整個行業(yè)的邊界沒有了，以后誰是做白家電的企業(yè)？誰是做黑家電的企業(yè)？這個邊界已打破，新技術的應用也使整個產業(yè)重構。行業(yè)與企業(yè)的跨界必然要求人才要跨界。

　　培育混合跨界人才。人才的供給結構要從單一結構轉向跨界混合的多種人才結構，IT企業(yè)不能清一色都畢業(yè)于計算機專業(yè)，環(huán)保企業(yè)不能全都是學環(huán)保出身的人才，現(xiàn)在的企業(yè)，很難清晰地界定說它是制造型企業(yè)、服務型企業(yè)，還是金融企業(yè)，很難界定其業(yè)務所屬產業(yè)性質。所以企業(yè)人才管理必須要有混合跨界的人才思維。

　　突破企業(yè)內部邊界。隨著移動互聯(lián)網技術和方式的發(fā)展，企業(yè)人才開發(fā)還應本著“適應、調整、變革”的原則，提升和重構組織內部運營模式、組織形態(tài)、業(yè)務流程、管理機制和工作方式，建立成員間松散、高度適應性的韌性溝通邊界，為企業(yè)成員間低成本、零距離、無障礙交流提供新的平臺。

　　人才開發(fā)要落實互通互動

　　作為企業(yè)人才開發(fā)的重要內容，構建開放、合作、共享的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，有效整合企業(yè)各類資源、知識和能力，形成“互通互利”的共同體，是提高企業(yè)績效的關鍵之一。一方面，如何更好地引進海外留學人才，統(tǒng)籌開發(fā)利用國內國際人才資源，是企業(yè)人才發(fā)展必須直面的問題。為此，企業(yè)高層管理者應當確立全球人才供給新思維，要敢于從全球去挖頂尖人才，使全球人才為我所用。另一方面，未來的很多人才，可能不再依附于企業(yè)，而是憑借其獨特的專業(yè)能力，同時受雇于多個企業(yè)，成為個體知識工作者或社會化共享人才。企業(yè)要善于與社會人才打交道，突破人才企業(yè)所有局限，不求人才所有，但求為人才所用。

　　在移動互聯(lián)網時代，企業(yè)人才開發(fā)“互動共享”要求推動企業(yè)在組織方式、溝通方式、合作方式的創(chuàng)新變革，推動組織資源共享化、溝通直接化、協(xié)作即時化，降低企業(yè)溝通成本和時間成本。企業(yè)不僅要強化人才的團隊協(xié)作意識，還要提高人才在互聯(lián)網背景下的知識學習能力、對外交往能力、信息溝通能力、協(xié)作配合能力、環(huán)境適應能力，構建創(chuàng)新人才合作勝任力，提升整個企業(yè)的合作創(chuàng)新水平。

　　人才開發(fā)要夯實投資拉動

　　企業(yè)管理者應當秉持“人才投入是贏得未來的戰(zhàn)略性投入”的人才開發(fā)理念，堅持人才投資優(yōu)先，建立健全多元化的人才發(fā)展投入機制，不斷提高人力資本投資比重。

　　企業(yè)應樹立人才資本優(yōu)先投入觀念，不斷加大投入力度。長期以來，很多企業(yè)在人才資本投入上存在“兩個背離”：即人才資本投資收益與人才資本投資成本相背離；人才資本價格與人才資本實際價值相背離。持續(xù)加大人才投資，充分重視員工創(chuàng)造的價值貢獻及工作努力，能夠有效激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能，往往可以產生倍增效果。因此，加大薪酬投入，真正體現(xiàn)人才資本的價值；加大開發(fā)培訓投入，提高人才資本的附加值；加大工作、生活環(huán)境投入，為人才創(chuàng)造良好條件。

　　企業(yè)人才開發(fā)“投資拉動”應完善人才評價激勵機制和服務保障體系。企業(yè)應當借助移動互聯(lián)網技術和工具，構建“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的綜合評價體系。運用大數(shù)據手段實現(xiàn)企業(yè)人才管理過程定量化、結果可視化，完善企業(yè)人才管理信息決策系統(tǒng)，對人才價值創(chuàng)造過程及經營績效進行客觀公正評價。在此基礎上，創(chuàng)新企業(yè)雇傭關系模式，將員工貢獻與激勵緊密掛鉤，支持人力資本合伙人等制度創(chuàng)新，對創(chuàng)新人才尤其是核心人才給予特別關注、認可或獎賞，提升員工自我管理能力和參與互動意愿，推動人力資本與貨幣資本對企業(yè)的共治、共享與共贏，延伸企業(yè)人才價值鏈。阿里巴巴的合伙制、華為的員工持股計劃、海爾的人單合一、蘇寧的事業(yè)經理人等都是去中心化、發(fā)揮人才主體性的代表性舉措。