這家成立于1994年的企業(yè)，如今已近而立之年，是時(shí)候考慮下一個30年的方向了。

　　繼“十八汆”之后，海底撈又開出了一家面館。

　　這家叫“撈派有面兒”的面館開在成都，均價(jià)8元。據(jù)大眾點(diǎn)評的評價(jià)時(shí)間推算，最早于去年11月就已經(jīng)開業(yè)了。

　　海底撈對于快餐的布局頗具章法，圍繞好吃不貴的“面食”定位，已緊鑼密鼓的在西安、鄭州、北京、成都四地開出門店。

　　事實(shí)上，海底撈不僅在快餐新業(yè)務(wù)探索上動作頻頻，組織上也在醞釀大變化。掌門人張勇今年滿50歲，盡管正值壯年，“依然清醒，充滿活力”，卻動了要退休的念頭——雖然是在十年后。

　　他在那封公開信中說，“凡事欲則立，早謀劃會顯得更從容些?！?/p>

　　很少有人會想起，這家成立于1994年的企業(yè)，如今已近而立之年，是時(shí)候考慮下一個30年的方向。更何況，2020年的海底撈已初現(xiàn)疲態(tài)。

　　翻臺率首降，疲態(tài)出現(xiàn)

　　在以年增速50%左右的步伐連續(xù)奔跑了3年后，2019年的海底撈，同店增長明顯放緩。

　　海底撈2019年財(cái)報(bào)顯示，整體同店銷售增長率從6.2%下降到1.6%。其中，主要新店擴(kuò)展區(qū)域的一二線城市的同店銷售增長率分別為-0.2%、 -1.9%。

　　同店增長，比較的是一個成熟門店(至少營業(yè)1年以上)的盈利能力。

　　這一數(shù)據(jù)，主要受到翻臺率和人均消費(fèi)金額兩個因素的影響。而這次同店增長下降，主要因?yàn)榉_率降低導(dǎo)致的。

　　2019年海底撈翻臺率全面下滑。一線城市由5.1下滑至4.7，二線城市由5.3下滑至4.9，三線及以下城市及海外的餐廳翻臺率也同步下滑。

　　翻臺率首次下滑，同店增長數(shù)據(jù)的大幅降低，海底撈快速拓店后的隱憂，開始顯現(xiàn)出來。

　　自2018年起，海底撈進(jìn)入快速擴(kuò)張期，此前每年海底撈新開門店在30家左右，2018年門店新增262家，2019年新開門店302家，整體門店數(shù)已達(dá)768家。

　　2019年上半年業(yè)績會后的電話會中，公司管理層曾明確提出了全國范圍內(nèi)可容納3000 家海底撈門店的判斷。

　　中國火鍋市場接近萬億級，留給海底撈擴(kuò)展的空間足夠，問題是海底撈選擇往哪里擴(kuò)展。

　　光大證券分析師陳彥彤和看好海底撈從一二線城市向低線城市擴(kuò)展的優(yōu)勢，因?yàn)槠洹坝凶銐虻钠放屏Α??？梢哉f “海底撈進(jìn)入后，三四線原有餐飲品牌，將受到很大沖擊”，餐飲專家王冬明也做出了同樣的判斷。

　　和君咨詢合伙人李雪松則認(rèn)為，疫情下海底撈在一二線城市更具潛力。首先，當(dāng)前的火鍋消費(fèi)熱點(diǎn)地區(qū)，還是在消費(fèi)單價(jià)高的一二線城市。其次，受疫情影響，中小餐企大批倒閉，反而騰出部分優(yōu)質(zhì)物業(yè)給海底撈這樣的企業(yè)。

　　目前在二三線及以下城市，海底撈主打中端火鍋的定位，共開出了324家店，客單價(jià)在95元左右，翻臺率為4.7左右，基本與一線城市持平，且穩(wěn)中有升。再疊加選址、房租優(yōu)勢和品牌影響力優(yōu)勢，在低線城市，海底撈是有進(jìn)一步深挖的可行性的。

　　盡管市場容量足夠，但對海底撈來說，要運(yùn)營好3000家門店并不是一件容易的事。我們借鑒中信證券的思路，做一個簡單的測算。假設(shè)以4 次/天翻臺率，粗略估算：

　　4人/桌x4次/天x70(平均餐位/店)x365天x3000家=12.3億人次

　　3000家門店的海底撈，每年就餐人數(shù)將超過 12 億人次，這也意味著有3 億人每個季度會去1次，或者有 1億人每月會光顧1次海底撈。

　　目前海底撈有768家門店，雇傭員工已達(dá)10.3萬，人力成本近80億元。

　　也就是說，若開到3000家餐廳，意味著需要35萬名以上的員工，開店支出超過200億元以上，這樣的管理和運(yùn)營壓力，不言而喻。

　　尋找第二增長曲線

　　企業(yè)發(fā)展到一定程度后，開辟第二增長曲線都是重要的經(jīng)營課題，海底撈也沒有例外。

　　事實(shí)上，“十八汆”、 “撈派有面兒”之前，海底撈就已經(jīng)嘗試過快餐店模式。

　　2012年，海底撈曾內(nèi)部孵化冒菜品牌優(yōu)鼎優(yōu)，優(yōu)鼎優(yōu)曾于2017年登陸新三板，但后續(xù)因?yàn)槌掷m(xù)虧損，最終于2019年3月被海底撈2.04億元全資收購。

　　2019年年中，海底撈的另一快餐品牌“佰麩私房面”在鄭州開業(yè)，這家以面食為主的門店，人均低至10元，6元即可吃一份蔥油拌面及各種免費(fèi)小菜；

　　另一家孵化于西安的“新秦派面館 ”在大眾點(diǎn)評上雖已不見蹤跡，但根據(jù)光大證券的報(bào)告內(nèi)容，看得出跟“佰麩私房面”類似，也是平價(jià)面食定位。

　　不管是佰麩私房面、新秦派面館還是如今的十八汆、撈派有面兒，海底撈在快餐上嘗試上可謂不遺余力。

　　西貝的創(chuàng)始人賈國龍?jiān)鞔_表示過，快餐就是西貝的第二增長曲線，即便在快餐賽道屢戰(zhàn)屢敗。

　　大佬們?yōu)槭裁炊歼@么偏愛快餐呢？

　　快餐產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，雖然客單價(jià)相對火鍋和正餐較低，但翻臺率和性價(jià)高，容易做出規(guī)模。

　　據(jù)辰智大數(shù)據(jù)發(fā)布的《2019中國快餐產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)研究報(bào)告》，2019年餐飲行業(yè)中，小吃快餐門店數(shù)最多，占比達(dá)49.2%。

　　在中國烹飪協(xié)會評選出的2018年餐飲百強(qiáng)中，快餐小吃共上榜30家，是上榜品牌最多的品類，火鍋品品牌上榜數(shù)僅為快餐的一半。

　　快餐整體市場雖大，但品類眾多，價(jià)格帶豐富，滿足消費(fèi)者偏好并不容易。

　　從價(jià)格上來說，大家一般愿意花多少錢吃一頓快餐呢？我們可以簡單做個測算。

　　據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2019年全國居民人均可支配收入30733元，其中，居民人均消費(fèi)支出21559元，全國居民恩格爾系數(shù)為28.2%(恩格爾系數(shù)=食品支出金額/消費(fèi)支出總金額×100%)

　　可以粗略計(jì)算出居民年人均食品支出金額為6079元，具體到每天的話，花在吃上面的費(fèi)用是16.9元，如果去掉15%的低收入人群和20%的高收入人群，這個數(shù)字為26元。

　　可以看到，大多數(shù)人每天花在食品上的費(fèi)用大約是26元。這樣以來，基本可以判定定位30元以上的快餐，已經(jīng)在大多數(shù)消費(fèi)者的日常選擇范圍外。

　　海底撈的快餐，人均在10元左右，可以說，是大多數(shù)人每天吃都沒有太大壓力的價(jià)格。

　　另外，從品類上來說，海底撈快餐選擇面食品類也是經(jīng)過慎重思考的。

　　面食品類的普適性很強(qiáng)。中國有4億面食人口，1億面食家庭。作為主食，面食的飽腹感夠強(qiáng)。更重要的是，面食有高度工業(yè)化的上游產(chǎn)業(yè)鏈，可以助力下游門店規(guī)模化擴(kuò)張。

　　關(guān)于海底撈的快餐模式，羽生品牌咨詢的聯(lián)合創(chuàng)始人邊江從定位角度給也出了解讀。

　　“品牌常用的定位方法，主要分為商業(yè)模式定位法、產(chǎn)品定位法、價(jià)格定位法、渠道定位法、品牌定位法。如巴奴毛肚火鍋就是采用產(chǎn)品、價(jià)格定位如外婆家，渠道定位如盒馬鮮生。”

　　“海底撈習(xí)慣采用商業(yè)模式定位，先找到商業(yè)模式下面的一個支撐點(diǎn)，比如某一種制作工藝，再結(jié)合不同的口味和食材組合，然后形成產(chǎn)品組合?！蹦壳埃梢钥闯鰜?，海底撈的快餐策略就是在果腹同時(shí)，追求極致快和性價(jià)比。

　　盡管海底撈做快餐第一步跨得不錯，但從火鍋到快餐，畢竟是跨品類經(jīng)營， 在門店運(yùn)營流程等方面還需要不斷迭代。

　　海底撈對于多元化業(yè)務(wù)的嘗試，不止快餐。其在零售化業(yè)務(wù)的探索上也頗具規(guī)模，2019年，其外賣營收達(dá)4.4億元，來自調(diào)味品食材銷售也有4.9億元。

　　此外，海底撈關(guān)聯(lián)上市公司頤海國際旗下的自熱火鍋，2019年?duì)I收已突破10億元。

　　中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認(rèn)為，借助于自有品牌力，在零售化的嘗試方面海底撈已獲得先發(fā)優(yōu)勢。

　　除快餐、零售化之外，海底撈還通過收購“上海/緣澍”Hao Noodle“”上海好萃等，進(jìn)入偏高端的正餐賽道。

　　目前的海底撈，已基本形成火鍋、快餐、正餐、零售化的多元業(yè)務(wù)矩陣。

　　不過，相比于絕對營收主力的火鍋，海底撈對于這些多元化業(yè)務(wù)的探索，還處在小打小鬧階段。2019年?duì)I收中，火鍋的營收貢獻(xiàn)是96.3%。未來到底哪塊業(yè)務(wù)能支撐起海底撈的第二增長曲線，不確定性因素很多。

　　中信證券首席分析師賀燕青提供了另一種視角的思考?！安还苁菍觳瓦€是正餐的嘗試，均能看出海底撈在有意進(jìn)行對行業(yè)管理輸出的準(zhǔn)備。”

　　邊江也贊同這種看法，“海底撈快餐會借助于自身后端成熟的供應(yīng)鏈，貼近 711，走社區(qū)便民化快餐道路，實(shí)現(xiàn)自我的快速復(fù)制。同時(shí)，在門店模式跑通之后，有可能走整店輸出的模式，將管理流程經(jīng)驗(yàn)和智能化設(shè)備一起輸出給行業(yè)?！?/p>

　　賀燕青和邊江的分析不無道理，海底撈成都的這家快餐店“撈派有面兒”就開在7-11的隔壁。

　　包括“撈派有面兒”在內(nèi)，海底撈所有快餐門店內(nèi)的智能化設(shè)備提供商都是“瀛海智能”，而這是一家由海底撈與松下合資成立的公司。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈布局

　　垂直方向上進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)探索之外，海底撈也同時(shí)在進(jìn)行著橫向?qū)I(yè)化方的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

　　張勇曾在采訪中表示“我們最強(qiáng)的地方其實(shí)是供應(yīng)鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流?！?/p>

　　2011年6月，“蜀海供應(yīng)鏈”正式從海底撈獨(dú)立出來。

　　蜀海以標(biāo)準(zhǔn)化中央廚房系統(tǒng)，為餐企及零售企業(yè)提供食材研發(fā)加工、倉儲和配送等供應(yīng)鏈服務(wù)。

　　目前，蜀海有8個食品生產(chǎn)加工中心，4個標(biāo)準(zhǔn)化餐飲研創(chuàng)中心，倉儲覆蓋22個城市，全國倉面積達(dá)20萬平方米，自有運(yùn)力200輛，可以調(diào)動2000輛車，全程冷鏈配送半徑達(dá)300公里左右，服務(wù)餐飲門店數(shù)超過10000家。

　　加華資本副總裁羅子龍很看其重資產(chǎn)的模式和對多場景需求的覆蓋，他認(rèn)為，海底撈的強(qiáng)大品牌力會給蜀海帶來非常多的機(jī)會。

　　也是從蜀海開始，海底撈逐漸通過將部分業(yè)務(wù)部門拆分出來或投資設(shè)立等方式，形成產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的關(guān)聯(lián)公司。

　　2013年10月，海底撈的底料銷售額年產(chǎn)值捅破億元，當(dāng)年11月“頤海國際”分拆成立。

　　“頤海國際”是一家研發(fā)、生產(chǎn)和銷售海底撈系列調(diào)味品為主的綜合性食品公司。目前主要有火鍋調(diào)味料、中式復(fù)合調(diào)味品、方便速食三大類產(chǎn)品。

　　旗下包含海底撈調(diào)味料、半成品品牌筷手小廚、佐餐品牌好好吃飯、休閑速食品牌哇哦、底料調(diào)味品品牌悅頤海等多個品牌。

　　2016年7月“頤海國際”在港交所上市。上市后頤海國際正逐漸剝離海底撈的關(guān)系。兩者的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)比例在逐年降低，2019年，頤海國際向海底撈的銷售收入占總收入的38.8%，而2013-2017年這個占比一直維持在50%-60%之間。

　　除開蜀海、“頤海國際”，海底撈旗下的咨詢服務(wù)公司“微海咨詢”、餐飲SaaS平臺紅火臺成立，游戲公司 “海?？萍肌钡汝懤m(xù)獨(dú)立。

　　一個幾乎遍布火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)的龐大產(chǎn)業(yè)帝國已經(jīng)成型。而全產(chǎn)業(yè)鏈布局帶來的上下游強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，也是海底撈作為火鍋龍頭的核心差異化優(yōu)勢之一。

　　關(guān)于海底撈第二曲線的探索，此時(shí)我們也許無法準(zhǔn)確描述，但可以從張勇此前的規(guī)劃中窺探到一些細(xì)節(jié)。

　　在一次媒體采訪時(shí)，張勇談到對海底撈期待的時(shí)候，引用了松下幸之助講過的一句話：“我們要把人民群眾喜歡的商品做得像自來水一樣便宜，越便宜它就對企業(yè)的發(fā)展更有利?！?/p>

　　他很直接的表示海底撈的目標(biāo)肯定不是高端?！拔沂窍胱龅接直阋擞趾?，而且還賺錢多?！?/p>

　　獨(dú)具特色的管理體系

　　如果說對全產(chǎn)業(yè)鏈的布局是海底撈的硬實(shí)力，那獨(dú)具特色的組織管理機(jī)制，就是海底撈的軟實(shí)力。

　　在經(jīng)歷了數(shù)次調(diào)整后，海底撈當(dāng)前的組織架構(gòu)已經(jīng)非常扁平化，除了采購、門店績效等仍由總部負(fù)責(zé)，總部充分放權(quán)給門店，并通過師徒抽成體系增強(qiáng)對店長的激勵。

　　在師徒體系下，海底撈的店長可以從店內(nèi)員工中選擇最優(yōu)秀的員工作為徒弟，進(jìn)行手把手地培養(yǎng)；徒弟經(jīng)過不斷地培養(yǎng)，輪崗訓(xùn)練、海底撈大學(xué)進(jìn)修后，成為儲備干部，進(jìn)而獲得成為店長的資格。

　　當(dāng)徒弟成為店長后，可以再培養(yǎng)徒孫。當(dāng)一個地區(qū)門店數(shù)量較多時(shí)，設(shè)立家族，挑選家族中最有實(shí)力的店長作為家族長。以這樣的內(nèi)部孵化方式，來實(shí)現(xiàn)店長級管理人才的指數(shù)級增長。

　　可以說，師徒制、家族長制是海底撈管理體系的特色，也是其快速擴(kuò)張的引擎。

數(shù)據(jù)來源：海底撈招股書，中信建投證券研究發(fā)展部

　　但隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，在現(xiàn)有體制下，人員晉升的流動渠道開始遇到阻塞。

　　目前的海底撈有768家店，儲備干部為1362人，兩者比例已經(jīng)接近于1:2。一方面，新開門店數(shù)量有限，另一方面，只有當(dāng)家族長以及家族長以上的干部負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)時(shí)，儲備干部才有機(jī)會轉(zhuǎn)成店長。這使得海底撈內(nèi)部的升遷變得越來越難。

　　面對人員晉升流動渠道的阻塞，張勇也在試圖尋找突破口。

　　去年10月，海底撈對家族長以上的干部收入實(shí)現(xiàn)限高令，同時(shí)，推出 “積分制”以此篩選出更聰明和優(yōu)秀的人才，進(jìn)行晉升和獎賞。

　　張勇希望通過這樣一套機(jī)制，來疏通人員晉升流動渠道的同時(shí)，也能從中找到自己的繼承者。但限高令和積分制是否奏效，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。

　　尾聲：中餐企業(yè)距離世界性巨頭還有多遠(yuǎn)

　　作為中餐中首次突破百億規(guī)模的企業(yè)，在塑造中餐世界影響力中，海底撈一直被寄予厚望。

　　海底撈目前的國際化布局已小有成效。在海外已開出52家門店，營收超過22.7億元。但與星巴克、麥當(dāng)勞、肯德基這樣的世界餐飲巨頭相比，差距還相當(dāng)大。

　　問題不全在海底撈。事實(shí)上，對中餐企業(yè)來說，還未有企業(yè)實(shí)現(xiàn)在國內(nèi)的徹底下沉，完成全國性布局。

　　王冬明覺得，問題主要出在中國過于豐富的食品口味上。中國有5000年的飲食文化，食品品類眾多，地域性飲食習(xí)慣差異化很大。

　　餐飲人和消費(fèi)者則普遍執(zhí)著于“正宗”和“好吃”，使得少數(shù)具有口味普適性的品類難以標(biāo)準(zhǔn)化，缺失性價(jià)比。

　　口味多樣化之外，中餐的規(guī)?；€需要上中游產(chǎn)業(yè)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化來支撐。但目前來說，中餐中上游的產(chǎn)業(yè)鏈成熟度相比西餐還有較大差距。

　　要想打造世界性餐飲品牌，中國的餐飲人需要突破的，還有對資本的認(rèn)知。

　　如果回頭梳理麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)這些世界性餐飲品牌的大規(guī)模擴(kuò)張歷程都是發(fā)生在被資本化之后的。

　　但如今中國餐飲品牌的資本化程度很低，中國內(nèi)地上市餐飲公司僅有10家左右，與我們整體市場規(guī)模相當(dāng)?shù)拿绹?，則有50家左右餐飲上市公司。

　　甚至大部分中國餐飲品牌創(chuàng)始人對資本的理解還處在初步階段，“大家想的都還是百年控股”，王冬明笑言。

　　特別致謝：

　　和君咨詢合伙人李雪松、加華資本副總裁羅子龍、羽生品牌咨詢的聯(lián)合創(chuàng)始人邊江、中信證券首席分析師賀燕青、餐飲專家王冬明、中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬、光大證券分析師陳彥彤。