大家對(duì)于企業(yè)變革可能不是特別了解，但是對(duì)于企業(yè)的變革也會(huì)給企業(yè)帶來一定的進(jìn)步，我們可以后期好好的了解一下，那樣才能知道后期該去如何分析一個(gè)企業(yè)。

　　企業(yè)變革的動(dòng)因有企業(yè)變革的動(dòng)力可以概括如下：

　　企業(yè)的一般外部環(huán)境是指PEST:企業(yè)面臨的政治/法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)/文化、技術(shù)等外部環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境的變化可能會(huì)限制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如增加環(huán)保要求；也可以放寬原有的限制，如采用新技術(shù)；它也可能對(duì)企業(yè)的特定外部環(huán)境產(chǎn)生影響，如放松監(jiān)管這可能降低進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　企業(yè)具體外部環(huán)境的變化有企業(yè)特定的外部環(huán)境是指外部環(huán)境中與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的那部分。具體的外部環(huán)境每個(gè)企業(yè)都不一樣，隨著條件的變化而變化。企業(yè)特定外部環(huán)境的變化取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍及其所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)。波特“五力模型”是分析企業(yè)具體外部環(huán)境的常用工具。企業(yè)特定外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的影響尤為明顯和強(qiáng)烈，也是企業(yè)變革外部動(dòng)力的主要來源。

　　顧客需求的變化在“五力模型”中，其中和其中都是顧客(消費(fèi)者)，但其含義非常狹窄，僅限于研究顧客的投標(biāo)能力，只把顧客視為產(chǎn)品的購(gòu)買者。事實(shí)上，客戶不僅是產(chǎn)品的購(gòu)買者，也是滿足其需求的商業(yè)活動(dòng)的中心。隨著顧客消費(fèi)觀念的日益成熟和市場(chǎng)上產(chǎn)品的日益豐富，顧客的要求也越來越高?？蛻舻男枨笤絹碓蕉鄻踊蛡€(gè)性化，導(dǎo)致需求不確定性增加，對(duì)產(chǎn)品性能、質(zhì)量、價(jià)格和交付時(shí)間的要求也越來越高，這就要求企業(yè)適應(yīng)客戶需求的變化，而這種驅(qū)動(dòng)力所衍生的變化將變得越來越重要。

　　企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也在變化是有些變化對(duì)企業(yè)有利，有些變化對(duì)企業(yè)有害。當(dāng)后者的變化隨著時(shí)間的推移而積累，成為企業(yè)發(fā)展的障礙時(shí)，改變是必要的。常見的情況有：官僚主義日益嚴(yán)重、業(yè)務(wù)流程不順暢、部門間沖突加劇、組織僵化、嚴(yán)重忽視集體利益、缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等。當(dāng)這些情況出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部時(shí)，就要做出改變，否則企業(yè)很容易被市場(chǎng)淘汰。

　　突發(fā)事件具有突發(fā)性和不可預(yù)測(cè)性，這就要求企業(yè)快速應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。上述變革動(dòng)力可能不僅給企業(yè)的發(fā)展帶來威脅也帶來機(jī)遇。變更的實(shí)施可以在驅(qū)動(dòng)程序出現(xiàn)后實(shí)施，這是一種“后響應(yīng)變更”，也可以在這些驅(qū)動(dòng)程序出現(xiàn)前實(shí)施。這種變化是基于對(duì)這些驅(qū)動(dòng)未來趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，是一種“高級(jí)變化”。

　　企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程涉及諸多因素，其中的任何因素都可能影響轉(zhuǎn)型的成敗。一般來說，企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素可以概括如下：

　　1.改變的必要性。變革的成敗對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，同時(shí)任何變革都必然有一定的風(fēng)險(xiǎn)。所以，改變一定要在真正需要的時(shí)候進(jìn)行，絕不能帶著一時(shí)的熱情或時(shí)尚盲目進(jìn)行。約翰科特認(rèn)為，人們?cè)谡{(diào)整企業(yè)時(shí)犯的最大錯(cuò)誤是在公司各級(jí)管理人員沒有高度緊迫感之前就徹底實(shí)施改革措施。這個(gè)錯(cuò)誤是致命的因?yàn)槠髽I(yè)在極端自負(fù)的情況下一直無法達(dá)到改革的目標(biāo)。真正需要改變的時(shí)候，才能有足夠的緊迫感。

　　2.變更計(jì)劃的可行性。企業(yè)轉(zhuǎn)型是在一定的內(nèi)外部環(huán)境下進(jìn)行的，需要分析轉(zhuǎn)型的內(nèi)外部環(huán)境條件是否具備。有很多其實(shí)很好的變更方案，但就企業(yè)而言，不一定可行。造成這種情況的原因很多，可能是企業(yè)外部環(huán)境的制約，也可能是企業(yè)自身資源或能力的不足。如果只追求變更方案的完善，而不注重方案的可行性，那么在條件不成熟的情況下實(shí)施變更會(huì)過于草率，很有可能適得其反。這種情況可以從兩個(gè)方面來處理：一方面，變更計(jì)劃細(xì)分為若干個(gè)子變更計(jì)劃，從小開始；另一方面，注意制約變化的外部環(huán)境的變化，同時(shí)注意積累自己的資源或能力來彌補(bǔ)不足。

　　3.對(duì)變化的廣泛認(rèn)同。自上而下和自下而上的變化都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛認(rèn)可。沒有企業(yè)大部分員工的支持，變革不可能成功。為了使變更得到廣泛認(rèn)可，在實(shí)施變更之前必須進(jìn)行有效的溝通。首先，變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識(shí)；第二，變革得到中層管理者的支持；最后，這一改變得到了總參謀部的支持。可想而知，高層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部無法達(dá)成共識(shí)(甚至不同意)的變革，是無法得到廣泛支持的；沒有中層管理者的支持，很難想象下屬的支持。在變革的內(nèi)部溝通中，不僅要“推銷變革計(jì)劃”，還要就變革的目標(biāo)、范圍和方法進(jìn)行溝通，這有利于保證計(jì)劃的科學(xué)內(nèi)容，調(diào)動(dòng)員工的廣泛參與，這本身就具有激勵(lì)作用。

　　4.妥善解決變革過程中的問題。改變?cè)从诖嬖诘膯栴}，同時(shí)改變本身也會(huì)產(chǎn)生問題。變化的數(shù)量和速度越大，問題就越快。其中的一些問題可以在變革之前預(yù)測(cè)到，而另一些問題則無法提前預(yù)測(cè)。這就要求企業(yè)按照戰(zhàn)略原則和變革原則妥善解決問題。

　　5.化解變革中的阻力。變革的阻力是自員工和企業(yè)本身。員工出于害怕失去既得利益或不愿打破原有習(xí)慣而拒絕改變。來自企業(yè)本身的阻力通常是因?yàn)槠髽I(yè)中不同的利益集團(tuán)對(duì)變革的理解不同。這些障礙必須區(qū)別對(duì)待，其中一些是由于對(duì)變革及其對(duì)自身的影響的誤解，這需要為變革進(jìn)行培訓(xùn)中加強(qiáng)溝通參與討論。當(dāng)然，改變必然會(huì)觸及一些人的利益，所以某些強(qiáng)制措施也是必不可少的。

　　6.變革過程的管理。即使是一個(gè)優(yōu)秀的變革計(jì)劃，要是不有效實(shí)施，也很難成功。在完善的變革計(jì)劃條件下，變革過程中的各方面協(xié)調(diào)的效果直接決定變革的成敗。對(duì)于其中來說，建立一個(gè)由高層領(lǐng)導(dǎo)支持的強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)小組尤為重要。這方面的研究很多，這里就不討論了。

　　7.注意變化過程中的文化因素。文化是企業(yè)成員共同的價(jià)值體系，是企業(yè)成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。在改革實(shí)施過程中，我們可能會(huì)遇到強(qiáng)大的文化阻力。重要的是進(jìn)行有效的輔導(dǎo)，利用改革的機(jī)會(huì)在企業(yè)中建立【新文化(300336)、股吧】。這種新文化不僅要適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的需要，而且要有一定的可擴(kuò)展性。

　　8.鞏固變革的成果。改革取得初步成功后，人們?nèi)菀追浮斑^早慶祝成功”的錯(cuò)誤，此時(shí)容易對(duì)“反對(duì)力量”失去警惕，或者忽視改革后的整合，最終導(dǎo)致改革的失敗，甚至重復(fù)。此時(shí)，需要的是及時(shí)形成系統(tǒng)，或者整合變更結(jié)果。后期在企業(yè)綠地投資的項(xiàng)目上。

　　從幾年中，從討論組織變革過程中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出了三個(gè)階段：解凍現(xiàn)狀-轉(zhuǎn)變新狀態(tài)-重新凍結(jié)新現(xiàn)狀。

　　(1)現(xiàn)狀的解凍。

　　(2)改變到新的狀態(tài)。

　　(3)重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀。

　　庫爾特盧因認(rèn)為，組織變革是變革的驅(qū)動(dòng)力和阻力之間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

　　企業(yè)變革模式

　　卡斯特變革模型將組織變革分為六個(gè)步驟：

　　(1)檢討和反省-檢查的問題。

　　(2)問題意識(shí)——發(fā)現(xiàn)問題。

　　(3)分析問題。

　　(4)提出問題的解決方案——評(píng)估方案。

　　(5)實(shí)施變革——具體實(shí)施。

　　(6)檢查變更的結(jié)果。

　　庫特.盧因模式

　　(1)形成緊迫感去發(fā)現(xiàn)問題，討論對(duì)策

　　(2)建立一個(gè)聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)。

　　(3)努力構(gòu)思思路，制定相應(yīng)策略——為員工指明變革方向。

　　(4)傳播變革理念——告訴員工該做什么。

　　(5)授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)上企業(yè)應(yīng)消除障礙，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和反傳統(tǒng)的想法和行動(dòng)。

　　(6)創(chuàng)造短期利益——鼓勵(lì)那些帶來利益的人。

　　(7)利用已確立的聲譽(yù)來改變不符合變革的體制結(jié)構(gòu)和政策——雇用、促進(jìn)和培訓(xùn)那些實(shí)施改革思想的人。

　　(8)將組織文化中的新方法制度化。

　　在上面的介紹之中，我們了解到企業(yè)變革的操作手法是怎樣，后期該怎么處理，才能讓企業(yè)發(fā)展的更加快。