編者按：挑戰(zhàn)者星巴克的公司現(xiàn)在可以組建一個“星巴克的煩惱”聯(lián)盟。

　　筆者原本是個不常喝咖啡的人，在瑞幸咖啡優(yōu)惠券的誘惑下，最近也培養(yǎng)起了喝咖啡的習(xí)慣。每天下午頭腦發(fā)昏的時候，點一杯拿鐵，然后花幾分鐘到樓下門店自取。因為剛開始喝咖啡，對口味也不挑，只求一個方便，漸漸就對這個品牌有了好感，而這個場景似乎解釋了一群人選擇瑞幸咖啡的原因。

　　2018年12月12日，成立不到一年的瑞幸咖啡再次傳出融資消息：繼2018年7月2億美元A輪融資后，瑞幸咖啡宣布再次完成了2億美金的B輪融資，投資方為愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司、中金公司等，估值也從7月份的10億美金飛漲到了22億美金。這筆融資不光是讓瑞幸有實力繼續(xù)砸錢教育市場，還傳達(dá)出一個潛在信息：用互聯(lián)網(wǎng)模式賣咖啡可行。

　　為瑞幸咖啡欣喜的同時，筆者不禁為星巴克捏了把汗：雖然是行業(yè)霸主，但這兩年要挑戰(zhàn)星巴克的公司越來越多，而且都已經(jīng)小有規(guī)模。調(diào)侃一下的話，這些挑戰(zhàn)者甚至可以組建一個“星巴克的煩惱”聯(lián)盟，瑞幸咖啡如今是聯(lián)盟的中堅力量。

　　入選理由

　　搶占場景與增量人群

　　由于都是做咖啡，瑞幸咖啡經(jīng)常被拿來跟星巴克相提并論，有觀點認(rèn)為：瑞幸咖啡有機(jī)會在中國成為“第二個星巴克”，意思是瑞幸咖啡最好的結(jié)局就是成為行業(yè)第二。但如果從商業(yè)模式來分析，瑞幸其實在走差異化路線：用互聯(lián)網(wǎng)的方式賣咖啡。而互聯(lián)網(wǎng)公司向來都是做增量市場，所以現(xiàn)在就給瑞幸扣一個“行業(yè)第二”的帽子，未免太隨意。

　　討論瑞幸咖啡究竟能做多大，其實是討論其商業(yè)模式的可能性。瑞幸選擇從一開始就與星巴克進(jìn)行差異化競爭，這種差異化可以從以下幾個方面看出來：

　　1、小步快跑，進(jìn)駐寫字樓

　　瑞幸咖啡今年1月份正式運營，給自己定下了1年完成2000家店開業(yè)的目標(biāo)。在本輪融資消息里，瑞幸咖啡給出了官方數(shù)據(jù)：截至2018年11月底已在北上廣深等全國21大城市完成1700多家門店布局。從目前數(shù)據(jù)來看，1年完成2000家店的目標(biāo)是大概率事件。而星巴克是1999年便進(jìn)入中國大陸，到目前的門店數(shù)是3400家，最近每年新增600家門店。按這樣的速度算，瑞幸有望在明年底就超越星巴克，成為中國門店數(shù)最多的咖啡連鎖品牌。

　　當(dāng)然，這種開店速度的差異也跟兩家公司的開店策略有關(guān)，星巴克由于品牌高度的原因，通常開在商業(yè)區(qū)的明星地段，以大店居多；瑞幸則偏愛小步快跑，在寫字樓里開小店，覆蓋更多人群。因此，門店數(shù)不能完全代表影響力，但是在現(xiàn)實中，媒體和大眾愿意看到劇情反轉(zhuǎn)。所以當(dāng)瑞幸咖啡真的在門店數(shù)維度超過星巴克時，很可能也是一次品牌層面的沖擊。

　　2、靠補貼抓牢辦公室場景

　　互聯(lián)網(wǎng)模式的另一個特點就是前期燒錢補貼用戶，搶占市場，瑞幸的補貼也起到了不錯的效果。當(dāng)前，瑞幸補貼的形式除了新用戶第一杯免費，還包括“買幾贈幾”的充值優(yōu)惠。近期，梁寧在近期的一次演講中就提到了這一點。她認(rèn)為咖啡除了一個人喝，還有一群人喝的場景，瑞幸咖啡的“買幾送幾”恰好契合了咖啡的社交屬性，抓住了類似開會場景下多人喝咖啡的需求。反觀星巴克，受到大企業(yè)決策靈活性差的影響，即便近期更新了會員制度，目前的優(yōu)惠只能做到買三贈一。

　　從這點能明顯感受到，瑞幸咖啡是把辦公室場景作為自身業(yè)務(wù)的核心，即使現(xiàn)在星巴克上線了外送業(yè)務(wù)，補貼還是能讓瑞幸牢牢抓住辦公室場景的需求。

　　3、價格截胡星巴克

　　說到外賣，星巴克此前一直沒有推出官方外送服務(wù)，直到今年9月，星巴克終于走出舒適圈，上線“專星送”。但從價格上對比發(fā)現(xiàn)，瑞幸咖啡有些截胡星巴克的意味。

　　以普通拿鐵為例，星巴克的大杯32元一杯，加上9元的外賣費，共41元。瑞幸咖啡24元，加上6元配送費，價格為30元，比星巴克便宜了11元。仔細(xì)分析一下，這額外多出的11元買來的是更優(yōu)質(zhì)的咖啡豆+對星巴克的品牌信仰，但如果顧客是新興的咖啡消費人群，對于口味和品牌的要求本身不高，那11元的價差就成為了不選星巴克的理由。

　　可以說，瑞幸靠價格和門店截胡了喝咖啡的增量人群，這才是星巴克最應(yīng)該擔(dān)心的一點。

　　“星巴克的煩惱”還有誰？

　　星巴克這兩年的煩惱還不止瑞幸咖啡一個。

　　跟喝咖啡最相似的需求就是喝茶，比方在商場里，選擇喝茶就意味著放棄了喝咖啡，這讓茶和咖啡在本質(zhì)上成為可替換商品，因此一些茶飲品牌也加入了“星巴克的煩惱”。而且從商業(yè)邏輯來看，新興的茶飲品牌更敢于直面星巴克。

　　星巴克主打“第三空間”，也就是在家和公司之外提供一個舒適的空間，供人聊天放松。這種第三空間帶來的“自由”已經(jīng)發(fā)展成星巴克的文化，而現(xiàn)在的新茶飲品牌也做“第三空間”，比如說喜茶和奈雪的茶，它們的單店同樣是200平左右的大店，而且整體風(fēng)格走時尚化、年輕化，更討新中產(chǎn)的喜歡。

　　代表了中國文化的茶飲品牌被資本一致看好。

　　跟瑞幸咖啡類似，新茶飲品牌對星巴克最大威脅的就是搶占同一批消費人群：新中產(chǎn)，也就是消費主力人群。目前，茶飲品牌頭部的喜茶和奈雪的茶在全國門店數(shù)都突破了100家，雖然總體上難以抗衡星巴克的3400家店，但是在單店的表現(xiàn)極為亮眼。億歐根據(jù)公開數(shù)據(jù)計算，發(fā)現(xiàn)喜茶的平均單店坪效約為8萬元/平米，而星巴克則是3.3萬元/平米，兩個數(shù)據(jù)基本反映出了星巴克面臨的品牌困境。

　　前有瑞幸在中國咖啡市場上的異軍突起，后有眾多新興茶飲品牌爭奪年輕一代消費者，星巴克在中國，正面臨著前所未有的危機(jī)。

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