國企改革之路一直以來從未停歇，這些年來不斷地發(fā)展著創(chuàng)新著，創(chuàng)造了無數(shù)的奇跡以及為人稱道的創(chuàng)新，今天就阿讓我們來一起回顧一下國企改革之路的起點以及現(xiàn)在發(fā)生的變化和國企改革新產(chǎn)生的問題吧。

　　自1978年改革開放以來，國有企業(yè)改革也進(jìn)入了初步探索階段，重點是“擴權(quán)利”和“兩權(quán)分離”。

　　1979年7月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步擴大國營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險管理工作自主權(quán)的若干法律規(guī)定》等5個文件，率先在首鋼等8家企業(yè)進(jìn)行試點擴大中國企業(yè)自主權(quán)。此后，試點項目在全國范圍內(nèi)逐步啟動。到1980年6月底，全國已有6000多家試點企業(yè)。

　　擴大企業(yè)自主權(quán)的試點被認(rèn)為是“正確的方向和顯著的效果”，因此，1980年9月，國務(wù)院批準(zhǔn)了國家經(jīng)委《關(guān)于擴大企業(yè)自主權(quán)試點工作情況和今后意見的報告》號文件，并批準(zhǔn)從1981年起，在國有工業(yè)企業(yè)中，全面推開擴大企業(yè)自主權(quán)的工作，使企業(yè)在人力、財力、物力、生產(chǎn)、供應(yīng)和銷售方面有更大的自主權(quán)。

　　1984年是迎來國有企業(yè)改革的重要一年，同年3月，《福建日報》發(fā)表了福建， 55家國有重點企業(yè)廠長的《請給我們松綁》呼吁，要求國有企業(yè)進(jìn)一步下放。

　　在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，出現(xiàn)了多種搞活企業(yè)的管理模式，如承包經(jīng)營責(zé)任制、租賃制和股份制。1984年，“第一個承包國有企業(yè)的人”馬勝利自愿承包石家莊造紙廠，使造紙廠迅速扭虧為盈，引起關(guān)注，承包經(jīng)營責(zé)任制逐步延伸。到1987年底，國家預(yù)算內(nèi)全民所有制企業(yè)已有78%實行合同制。

　　雖然承包制仍然屬于分權(quán)和利潤分享的范疇，但它的普遍實施是計劃經(jīng)濟下的國有企業(yè)向市場經(jīng)濟下的國有企業(yè)轉(zhuǎn)變的第一步，使企業(yè)初步完成了從計劃導(dǎo)向向市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。然而，承包制的制度缺陷并沒有消除政企不分的問題，國有企業(yè)改革才剛剛開始。

　　而現(xiàn)在國企發(fā)展之路已將打開了新的篇章，國企改革進(jìn)入3.0時代，國企改革現(xiàn)在進(jìn)入攻堅期和落地期。這一輪國企改革始于18世紀(jì)的三中全會，《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》年，為這一輪國企改革制定了全面的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出了十項有針對性的重要措施，拉開了這一輪國企改革的序幕。

　　2019年11月7日，國資委下發(fā)《關(guān)于加快轉(zhuǎn)變以資本經(jīng)營為基礎(chǔ)的國有資產(chǎn)監(jiān)管職能的實施意見》文件，及時響應(yīng)和落實了十九屆四中全會關(guān)于形成以經(jīng)營性資本為核心的國有資產(chǎn)監(jiān)管體系的決策部署，管理模式和監(jiān)管方向發(fā)生了全面根本性變化。

　　11月12日，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組第三次會議召開。會議指出，“未來三年將是一個關(guān)鍵的歷史時期”，并要求“明確提出改革目標(biāo)、時間表和路線圖”。12月12日，中央社會經(jīng)濟管理工作會議部署2020年經(jīng)濟發(fā)展工作時，提出“要制定有效實施國有企業(yè)進(jìn)行改革的三年行動研究計劃，增強國有企業(yè)制度改革的綜合效益”。這標(biāo)志著我國國企進(jìn)行改革進(jìn)入了國家政策落地的3.0階段，也意味著國企發(fā)展改革應(yīng)該是真刀真槍，自主學(xué)習(xí)創(chuàng)新。

　　但是隨著國企改革之路的不斷發(fā)展，進(jìn)入到國企改革3.0時代的國企又出現(xiàn)了一些新的經(jīng)常遇到的一些問題，接下來就讓我們來看看都是哪些問題吧。

　　1.企業(yè)整合頻發(fā)，集團(tuán)控制難度加大問題

　　目前的國有企業(yè)改革伴隨著大量的兼并、重組、退出和早期引進(jìn)。很多國有企業(yè)集團(tuán)都是通過整合多家企業(yè)成立的，因此往往面臨“先子公司，后集團(tuán)”的尷尬局面。在這種情況下，往往會出現(xiàn)以下矛盾：

　　產(chǎn)業(yè)空虛，子公司強大，集團(tuán)公司缺少主營業(yè)務(wù)；管理薄弱，子公司管理制度完備，集團(tuán)公司無從下手；業(yè)務(wù)是分散的，每個子公司有不同的產(chǎn)業(yè)，不同的規(guī)模，不同的經(jīng)營水平和盈利模式。它們之間的運作無法協(xié)調(diào)，難以充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢、信息優(yōu)勢和協(xié)同優(yōu)勢；文化分化，每個子公司都有自己的發(fā)展歷史和長期形成的核心價值觀，進(jìn)一步加劇了子公司的獨立性和離心傾向，增加了集團(tuán)管控的難度。

　　在這種情況下，集團(tuán)應(yīng)該如何規(guī)劃其業(yè)務(wù)布局，如何分配資源，以及它應(yīng)該管理其子公司什么、如何管理以及管理到什么程度已經(jīng)成為一個挑戰(zhàn)。因此，我們可以建議同類企業(yè)文化集團(tuán)首先從戰(zhàn)略梳理入手，分析我國企業(yè)經(jīng)濟面臨的環(huán)境、內(nèi)部資源優(yōu)勢和劣勢，對其產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行一個全面盤點，明確自己企業(yè)社會發(fā)展的方向和目標(biāo)；其次，要建設(shè)具有強大的集團(tuán)總部，扎實實施集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略和管理工作措施，這就需要要求學(xué)生明確集團(tuán)總部的職能、定位、管理活動范圍和管理技術(shù)手段；第三，還應(yīng)明確集團(tuán)與其子公司之間的運營業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)可控高效的管理。

　　2.企業(yè)內(nèi)部的人際網(wǎng)絡(luò)，三項改革都很難落地

　　國有企業(yè)往往內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，歷史悠久。在推進(jìn)“人事、用工、分配”三項制度改革時，內(nèi)部人往往很難交易。畢竟三項管理制度進(jìn)行改革涉及到每一個學(xué)生干部職工的切身利益，是一個重要影響全身的問題。

　　三項體制改革中，就業(yè)改革最容易推進(jìn)。畢竟靈活就業(yè)形式多樣，大量公司提供勞務(wù)。但人事改革需要長期推進(jìn)，因為人事改革不是靠競爭或調(diào)整就能解決的。所以我們要從分配管理制度進(jìn)行改革入手，用分配改革來煽動人事改革，可能是一個比較容易的解決問題辦法；從國有企業(yè)發(fā)展改革的實踐研究來看，這也是國資委轉(zhuǎn)變政府職能和監(jiān)管方式的重要切入點。

　　在分配管理制度進(jìn)行改革中，國有中小企業(yè)的薪酬往往有以下典型情況：

　　首先，與盈利能力和勞動力數(shù)量相比，薪酬水平明顯較高，甚至個別公司的薪酬總額也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于利潤；

　　二是由于人均勞動效率不高，員工工資水平明顯低于同行業(yè)，企業(yè)對加薪的需求強烈；

　　三是企業(yè)員工薪酬管理水平過于平均，核心關(guān)鍵人才無法得到一個有效激勵；

　　第四，不同公司不同的薪酬結(jié)構(gòu)和固定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)給整個集團(tuán)的人才流動帶來障礙，也帶來員工之間的比較。

　　因此，如何進(jìn)行合理確定薪酬總額，鼓勵下屬公司可以提高我國人均勞動工作效率和績效；如何設(shè)計規(guī)范和統(tǒng)一薪酬體系結(jié)構(gòu)，使薪酬充分發(fā)揮激勵作用，已成為國有企業(yè)資源分配改革面臨的重要研究問題之一。

　　同時，如何進(jìn)行實施差異化人才發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該強調(diào)哪些人才，各類員工和各級員工之間的差異應(yīng)該有多大，不僅是中國企業(yè)可以充分發(fā)揮人才培養(yǎng)能力、提高技術(shù)人才資產(chǎn)價值創(chuàng)造力的關(guān)鍵，也是我國國有企業(yè)資源分配制度改革面臨的另一個重要研究問題。

　　在這些問題的困擾下國企改革之路還有很長的一段路需要走，如何解決這些問題也成了國企改革之路上的重中之重。不過想必每個公司對此都有自己的一套應(yīng)對方法，不知道大家都會如何應(yīng)對這些問題改變現(xiàn)狀呢？