北京時間9月18日消息，據(jù)《香港經(jīng)濟日報》援引為具名消息人士的話報道，海底撈香港IPO面向散戶投資者的部分超額認購逾四倍。相比之下，美團點評香港IPO超額認購0.5倍。

　　據(jù)悉，海底撈IPO發(fā)售價為每股17.80港元，在香港IPO中籌資9.63億美元，定價在區(qū)間高端。

　　【延伸閱讀】

　　火鍋帝國海底撈上市前夜：資本的進與家文化的退

　　多年以前，張勇在四川簡陽開張只有4張桌子的火鍋店時，肯定沒有想到，他的店在24年后將成為資本市場上最耀眼的“火鍋股”。

　　距離海底撈上市還有8天。在完成IPO定價之前，海底撈已獲3.75億美元基石投資，一共有5家重量級投資機構(gòu)參與，其中，高瓴和景林分別承諾認購9000萬美元；摩根士丹利投資管理和雪湖資本分別為8000萬美元；Ward Ferry為3500萬美元。

　　沉甸甸的光環(huán)背后，張勇的焦慮或許從來沒有離開過。依靠獨特的員工激勵機制成長的海底撈，在日益變得龐大之時，也為其發(fā)展埋下了隱患。憂患之中，張勇通過制度與組織變革渡過了數(shù)次危機，海底撈也因此從極具“家文化”的企業(yè)變成了一個組織森嚴的火鍋帝國。

　　質(zhì)疑隨之而來。一個關(guān)鍵的疑問在于：引入西方標準化公司管理的海底撈，是否已經(jīng)變味？“海底撈家文化的本質(zhì)發(fā)生了改變，海底撈不再是溫情脈脈的家了，而是被資本驅(qū)動的一家資本化的企業(yè)，管理海底撈的不再是文化，而是嚴苛的制度?！鄙嫌呜斀?jīng)專家顧問江瀚認為。

　　優(yōu)質(zhì)服務(wù)的開始

　　1988年，18歲的張勇與女朋友舒萍、技校同班同學(xué)施永宏以及他的女朋友李海燕一起湊了8000元現(xiàn)金，在四川簡陽開了一家火鍋店。這就是海底撈的前身。

　　“我不會熬湯、不會炒料，連毛肚是什么都不知道，店址選得也不好。想要生存只有態(tài)度好，客人要什么，快一點。客人有什么不滿意，多賠點笑臉。剛開的時候，不知道竅門，經(jīng)常做錯。為了讓人家滿意，送的比賣的還多?！睆堄略?jīng)如此回憶海底撈的創(chuàng)業(yè)開始。但正是張勇這樣的服務(wù)態(tài)度，讓很多顧客當(dāng)了回頭客。

　　北大教授黃海鷹曾經(jīng)在《海底撈你學(xué)不會》一書中寫道：“張勇開辦火鍋店初期的一天，當(dāng)?shù)匾晃幌嗍斓母刹肯锣l(xiāng)回來，到店里吃火鍋。張勇發(fā)現(xiàn)他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦。這個小小的舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務(wù)。一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋的時候夸海底撈的一種辣醬好吃，第二天張勇便把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她以后要吃，海底撈隨時送來。這就是海底撈一系列‘變態(tài)’服務(wù)的開始。”

　　隨后，海底撈又開多了幾家門店。很快，在張勇最初開店的四知街上，開滿了海底撈的店。

　　為了把海底撈的服務(wù)傳承下去，張勇創(chuàng)建了“師徒制”。1999年，張勇做了一個重大決策—異地開分店。因此，第一家異地分店開在西安，店長便是張勇的“得意弟子”楊小麗。

　　在張勇的管理理念中，有兩個重要的概念：一是“客人是一桌一桌抓的”；一是“員工是一個一個吸引的”。

　　在黃海鷹的敘述中，海底撈的員工會在顧客進門時主動送上圍裙、發(fā)帶和手機套，在顧客就餐時主動撈菜，在客人生日時送上蛋糕和祝福，當(dāng)客人遇到困難時竭盡全力為其解決問題……此外，服務(wù)員還有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。

　　另外，海底撈對員工的重視程度也非同一般。黃海鷹描述過海底撈對員工的“家文化”式的管理—員工生病了店長主動慰問，公司主動為家里有困難的員工伸出援手、培訓(xùn)員工學(xué)會技術(shù)以跟上時代，師傅對徒弟手把手教等。

　　這種風(fēng)格也在一定程度上延續(xù)至今。根據(jù)海底撈招股書，2015–2017年，海底撈的員工成本由15.72億元增長到31.19億元，占收入的比重從27.3%達到29.3%，占去了大部頭。

　　大企業(yè)的管理難題

　　但隨著海底撈日益擴張，危機也如影隨形。

　　2011年，黃海鷹的《海底撈你學(xué)不會》出版，一度引發(fā)公眾對海底撈的強烈關(guān)注。但在外界一片贊譽之聲環(huán)繞下，張勇卻在自己微博上寫道，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”。

　　張勇的焦慮源于人員日益龐雜，管理越來越吃力。

　　“以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題都能及時解決，干部情況我也都了如指掌。現(xiàn)在不行了，這么多店要靠層層的干部去管，而有些很嚴重的問題卻不能及時發(fā)現(xiàn)；加之海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們，所以我總擔(dān)心，搞不好，我們十幾年的心血就會毀于一旦?！睆堄卤硎尽?/p>

　　2012年，張勇去美國考察回來后，從國外的小費制得到啟發(fā)，決定大刀闊斧改革員工薪酬體系，改為計件工資。

　　一位前海底撈員工向時代周報記者介紹，計件工資是海底撈激勵員工多付出的手段，但并非外界所認為的計件加基本工資的算法，而是超出規(guī)定的基礎(chǔ)工作量后才開始計件。每個崗位的工作視等級和強度不同制定相應(yīng)的單位計件價格，要拿到高工資員工必須付出非常辛勤的勞動。

　　為了提高單店效率和盈利水平，張勇又引入分店競爭分級制度，即末位淘汰制。時代周報記者獲得的一份《海底撈門店管理制度》中提到，在這一制度下，員工被分為初、中、高級，而門店也被A、B、C三個等級，中、高級崗位員工每月至少淘汰4%，而每隔兩個月，被考核為績效最差的10家門店也將被通報批評并由小區(qū)經(jīng)理提出整改意見。

　　這份文件的真實性得到了多位海底撈員工的肯定。另一方面，時代周報記者向海底撈官方求證文件的真實性以及具體的門店管理制度時，海底撈相關(guān)工作人員婉拒了進一步的采訪。

　　為了應(yīng)對“大公司病”，張勇又進行了組織改革，把多個職能部門獨立拆分出去。目前為止，海底撈已將供應(yīng)鏈、培訓(xùn)、外賣、人力資源、工程裝修、信息等多個板塊獨立出來。至此，海底撈帝國的生態(tài)系統(tǒng)初步形成。

　　海底撈的底料供應(yīng)商—頤海國際正是這個生態(tài)的一部分。2016年7月13日，海底撈旗下的底料供應(yīng)商“頤海國際”登陸港交所，先于母公司海底撈上市。

　　中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認為，從實體到供應(yīng)鏈，海底撈打造了一個餐飲帝國，而通過子公司先行上市試探資本市場的反應(yīng)，也為海底撈的上市起到了保駕護航的作用。

　　資本速度和家文化

　　有觀點認為，如今的海底撈，正在變得越來越“冷酷”，黃海鷹描述的溫情的“家文化”正在逐漸被制度森嚴的現(xiàn)代化公司管理所取代。

　　“最大的問題在于海底撈家文化的本質(zhì)發(fā)生了改變，海底撈不再是溫情脈脈的家了，而是被資本驅(qū)動的一家資本化的企業(yè)，管理海底撈的不再是文化，而是嚴苛的制度，這個時候海底撈已經(jīng)不再是一家中國式的火鍋店，而是一家美國式的公司?！鄙嫌呜斀?jīng)專家顧問江瀚認為。

　　一位在海底撈工作過的員工向時代周報記者指出：“海底撈不再溫情，張大哥(指張勇)也思考過這個問題，只不過一直以來被大家神化罷了。不過海底撈做得不錯也是真的?！?/p>

　　2015年初在一次采訪中，當(dāng)問及海底撈的家文化時，張勇也聲稱：“他們把我想象得太好了，我就是個資本家！”

　　“凡事都要辯證看待，海底撈的家文化是根，但如果要走向全球市場，肯定要做一些標準化?！敝麘?zhàn)略定位專家、九德定位咨詢公司創(chuàng)始人徐雄俊表示道。

　　海底撈前所未有的開店速度，也正在給張勇提出更棘手的挑戰(zhàn)。去年的“海底撈后廚事件”，被稱為海底撈的“擴張并發(fā)癥”?！半S著海底撈門店越來越多，對供應(yīng)鏈、內(nèi)部管理體系、食品安全管控的要求也會越來越高?！敝斓づ顚r代周報記者指出。

　　但張勇并沒打算停下腳步。按照海底撈最新招股書，截至今年6月，海底撈全國門店數(shù)量為362家，海底撈的計劃是在2018年開設(shè)180–220家新店。按照張勇的設(shè)想，引入智能化生產(chǎn)的手段，可以杜絕海底撈的食品安全隱患。

　　“餐飲行業(yè)其實是一個非常碎片化的行當(dāng)，不像微信，用了微信之后就離不開它了。沒有哪個火鍋店或者餐廳你離不開，事實上世界上沒有一個人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的?！痹诓痪们芭e行的記者會上，張勇如是說。

　　或許，這也是海底撈不斷邁出擴張步伐的原因?！?來源：時代周報)